产品质量成本核算的讨论-电子信息职业学院毕业论文(新).doc

郑州电子信息职业技术学院毕 业 论 文课题名称： 产品质量成本核算的探讨 作 者：_ 袁 芳_ _学 号：_ 1104230104_ _系 别：_工商管理系_ 专 业： 11级会计电算化01班 指导教师：_ 赵 武 学_ 2014年4月26日中文摘要产品质量成本核算的探讨摘 要早在20世纪50年代初，美国质量管理专家费根堡姆，就把产品质量预防和鉴定活动的费用同产品不符合要求所造成的损失一起加以考虑，首次提出了质量成本的概念。继费根堡姆之后，朱兰等美国质量管理专家又相继提出“矿中黄金”和“水中冰山”等有关质量成本的理念。此后，很快发达国家开始了质量成本管理活动。质量问题既是管理问题，又是经济问题，质量经济分析和管理是一个企业质量经营追求成功的重要环节。有效实施质量成本管理，将推进企业提高质量和管理水平。在当前市场竞争异常激烈的今天，对企业减少浪费，降低成本，提升企业的竞争力，赢得企业和顾客共同利益都具有重要意义。关键词：成本管理；成本控制；质量经济学郑州电子信息职业技术学院2014届毕业论文目 录 摘要1 有效实施质量成本管理的重要性1 1.1管理体系标准中的有关要求1 1.2企业成本控制的要求1 1.3企业质量管理体系运行有效性的要求22 实施质量成本管理的建议32.1质量成本的构成32.1.1显性质量成本的计算32.1.2隐性质量成本的计算32.2质量成本控制的措施42.2.1质量成本结构分析42.2.2质量成本和比较基数的比较分析42.2.3质量成本报告42.2.4质量成本控制和考核52.3质量成本控制应注意的问题62.3.1转变观念、走出误区62.3.2细分概念、理解要点62.3.3明确职责、加强考核62.3.4突出重点、有的放矢62.4质量成本控制的战略拓展72.4.1传统质量成本与现代质量成本的比较72.4.2质量成本管理的战略拓展82.4.3战略质量成本核算法9结束语10参考文献11致谢121 有效实施质量成本管理的重要性1.1管理体系标准中的有关要求（1）质量管理体系业绩改进指南（GBT190042000idtISO9004：2000）对质量成本管理的具体要求：第5.1.1条“引言”：“最高管理者还应当规定组织业绩的测量方法，以便确定是否达到了所策划的目标。这些方法包括：财务测量；”。第7.1.3.1条“（过程的管理）总则”指出：“支持过程可包括：与财务有关的活动”。第8.2.1.1条“（体系业绩的测量和监视）总则”指出：“最高管理者应当确保使用有效和高效的方法来识别质量管理体系业绩有待改进的区域。这些方法可包括：财务测量；”。（2）卓越绩效评价准则（GBT195802004）及卓越绩效评价准则实施指南（GBT195792004）对质量成本管理的具体要求准则第3.5条“支持过程”的“注”明确：“支持过程可以包括财务与统计”。指南第4.1.1.2条“组织的治理”：“组织的治理应当致力于以下关键因素：b）财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值等；”。指南第4.7.4条“过程有效性结果”：“b）关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和趋势，如：质量、成本1.2企业成本控制的要求据统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的25以上，而隐性质量成本则是显性质量成本的34倍。如果产品成本是企业降低成本的金矿，那么质量成本就是企业降低成本的银矿“你不能计量，你就不能管理”。随着企业战略质量管理时代的到来，战略质量成本核算已经不是要不要的问题，而是一个如何操作的问题。更重要的是，战略质量成本核算不是随随便便地堆砌数字，而是要像会计数据一样真实、可靠、可验证，能为企业战略决策提供必要的信息。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。另外，质量成本的数额可能是非常巨大的。研究表明，美国企业的质量成本大部分占销售额的20到30之间（我国缺乏这方面的数据），但是质量专家坚持认为，最优的质量水平应该是大约占销售额的2到4，也就是说，存在着通过改进质量成本大大提高利润的可能性。1.3企业质量管理体系运行有效性的要求任何一个质量系统或进步过程的两个主要目标都是：提高顾客满意度，减少失误造成的成本损失。从根本上说，都是与钱有关。企业希望增加消费者满意度以便卖出更多产品，因为这可以让他们获得更多利润。我们记住这一点就很容易看到老的质量工具其实就是我们现在所知道的质量成本。质量成本不仅是管理和投资方面的语言，而且还是衡量一个质量系统成功的最佳办法。自从提出全面质量管理的概念以来，经验已经证明，质量体系对于提高产品和服务质量、降低质量成本等有显著的效果。质量体系之所以能取得令人满意的较好的质量成果，其原因是一目了然的，那就是以预防为主，逐步地从技术上全面进行规划。但是，这样的解释远不能说明，伴随着高质量产品的形成，为什么同时形成了较低的质量成本，对此应该详加说明。尤其需要阐明的是，和传统的检验和试验成本相对比，质量管理体系归根结底降低了质量管理活动自身的费用。全面质量管理之所以取得有利的成本结果，是通过在最小的质量成本部分，即预防成本的小量增加，削减了企业质量成本的两个主要部分，即内部故障成本和外部故障成本，这对于鉴定成本以及因降低了顾客不满意、顾客流失等带来的无形成本，也具有同样的有益效果。目前，由于对不同企业的经营质量成本缺乏全国性的正式调查研究，不可能概括出整个工业界这些质量成本部分的有关数据。假设内部故障和外部故障成本占每个企业全部质量成本数额的6570左右，鉴定成本占2025左右，并不为过。而相形之下，在许多企业，预防成本却不及全部质量成本数额的510。让我们考察一下，在全面质量管理和质量体系下，成本的诸方面将会发生什么样的变化。首先，当增加预防成本，用于正当的质量管理的系统工程工作时，产品缺陷和偏差的数量会因而减少，缺陷的减少意味着故障成本的实际下降。其次，类似的一系列事情随着鉴定成本的变化而变化。预防成本的增加导致了缺陷的减少，随之而来的必然是鉴定成本的明显降低。因为缺陷的减少意味着日常的检验试验活动所需的费用减少了。以上几个方面的最终结果，是质量成本的大幅度下降和质量水平的提高。在质量成本方面出现三分之一甚至更多的降低并非是罕见的。而这些降低的主要部分将转化为企业利润的增加，使质量体系成为一个最富有魅力的投资机会。2 实施质量成本管理的建议2.1质量成本的构成根据现代质量成本观，质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。质量成本可以划分为显性质量成本（observablequalitycosts）和隐性质量成本（hiddenqualitycosts），前者主要指账面有记载的，后者指由于劣质产品导致的机会成本，如失去的销售额、市场占有率的下降等。质量成本的计算公式是：质量总成本显性质量成本隐性质量成本2.1.1显性质量成本的计算显性质量成本控制成本损失成本预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本2.1.2隐性质量成本的计算隐性质量成本常用的计算方法主要有：（1）乘数法：隐性质量成本K显性质量成本。K值是估量的数值，是个经验值，不同的企业和行业会相差很大（根据这一计算方法，质量总成本（1K）显性质量成本）。（2）市场调查法：根据对顾客调查和访问企业销售部门得到的数据，估计劣质产品对销售和市场份额的影响。（3）塔古奇损失函数法（taguchilossfunction）：假定任一质量特性相对目标值的偏离都会导致隐性质量成本，并且，隐性质量成本以偏离值的平方倍增加：L（y）k（yT）2。式中的k取决于组织外部失败成本结构的比例常数，y是质量特征的实际值，T是质量特征的目标值，L是质量损失。2.2质量成本控制的措施2.2.1质量成本结构分析（1）预防成本占质量总成本比率预防成本质量总成本100；（2）鉴定成本占质量总成本比率鉴定成本质量总成本100%（3）内部损失成本占质量总成本比率内部损失成本质量总成本100；2.2.2质量成本和比较基数的比较分析（1）损失成本总额与生产额比较，计算出百万元生产额损失成本百万元生产额损失成本（内部损失成本外部损失成本）生产额100%该指标是考核企业质量经济性的重要指标，同时也是同行业可比性指标。（2）外部损失成本与生产额比较，计算出生产收入外部损失百万元生产额外部损失外部损失成本生产额100。该指标反映了由于质量不佳而造成的外部损失占生产收入的比重，既是考核企业提供社会经济效益的一部分，又是考核企业为客户服务，以及给客户带来的损失，是同行业可比性指标。（3）损失成本与利润进行比较分析，计算出百万元利润损失成本百万元利润损失成本（内部损失成本外部损失成本）利润100。2.2.3质量成本报告质量成本报告是质量成本分析结果的书面陈述，为制定质量方针及目标指标、评价质量体系有效性和进行质量改进提供依据。质量成本报告一般应包括质量成本发生额的汇总数据、原因分析和质量改进对策3大内容。（1）质量成本核算A、质量成本总额；B、质量成本5大构成项目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本、隐性质量成本；C、质量成本构成比例：指预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本、隐性质量成本分别占质量总成本的比率。（2）质量成本与相关经济指标的比较分析A、损失成本总额与生产额百万元生产额损失成本；B、外部损失成本与生产额百万元生产额外部损失；C、质量成本总额与生产额生产质量成本率。（3）质量成本原因分析和质量改进对策根据质量成本核算和质量成本与相关经济指标比较分析的结果，进行原因分析，提出针对性的质量成本改进对策、措施建议。2.2.4质量成本控制和考核企业进行质量成本控制和考核以降低质量成本为目标，支持企业质量成本管理方案的实施，对质量成本计划目标实施控制，包括对质量成本计划目标的实现实施过程控制和监督，考核各部门质量成本管理活动的有效性和对质量成本计划的执行情况。（1）质量成本控制确定目标的依据：质量成本计划、质量成本分析结果、质量成本管理方案。质量成本控制目标的分类：企业总质量成本控制目标、企业各部门质量成本控制目标、企业各产品质量成本控制目标。实施质量成本控制：按责任部门事实质量成本控制、按责任分部分项实施质量成本控制、按质量成本科目实施质量成本控制、按总质量成本计划实施质量成本控制、落实和检查质量成本报告提出的质量改进措施。（2）质量成本考核确定质量成本考核指标。确定考核指标的依据：质量成本核算结果、质量成本分析结果、质量成本责任归集明细表。考核指标的分类：按质量成本科目分类，确定归口管理部门考核指标；按责任部门分类，确定责任部门考核指标；按责任分部分项分类，确定考核指标；按量值分类，确定发生额和相关指标的考核指标。2.3质量成本控制应注意的问题企业在进行质量成本管理中，有4个方面的问题值得注意。2.3.1转变观念、走出误区对获得质量管理体系认证企业来说，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业管理上台阶的手段，但不少企业是为“取证”而“取证”，未从本质上认识到“取证”的目的是以适宜的产品质量参与市场竞争。这是导致“质量体系说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的根本原因。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要”的依赖思想，从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位员工；将其与员工的收入挂钩，使每一位员工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。2.3.2细分概念、理解要点质量成本的概念多年前就已经出现，但直到现在仍然令很多质量管理者和经理人迷惑不解。把质量成本划分为显性质量成本和隐性质量成本两大部分，而显性质量成本又细分为4部分，应该对理解这个概念大有帮助。理解了质量成本的概念，就会大大方便企业今后开展的质量成本管理，使管理的目标明晰、精准。2.3.3明确职责、加强考核首先，质量成本目标应与质量目标有机衔接，质量成本目标应是质量目标的重要内容。其次，在管理职责和有关质量体系文件中，规范每个员工的任务、职责和权限，明确考核标准并坚持考核，真正体现出质量经济性和质量成本的思想。再次，根据企业实际确定适宜的质量成本科目，健全质量成本管理制度，明确有关部门和人员的任务、职责和权限，使其成为质量责任制考核的内容。最后，健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理、传递有关质量信息，供企业领导决策时参考。2.3.4突出重点、有的放矢开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状作出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。ISO9000族标准提出的企业质量管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段（包括质量成本管理原理和方法）才能使质量体系不断完善，质量改进有效地进行。2.4质量成本控制的战略拓展2.4.1传统质量成本与现代质量成本的比较传统的质量成本观认为当控制成本（即预防和鉴定成本）增加时，失败成本（包括内部和外部）就会减少，也就是说，两者是此消彼长的关系。那么，对一个具体的产品的质量而言，肯定存在着一点，在这一点的边际上，控制成本的增加值正好等于失败成本的减少值，此时，再增加任何控制成本都会大于失败成本的减少，这一点通常被称之为“可接受质量水平”。在质量改进到这一点以前，增加控制成本，减少的次品率会使整个企业关于此产品的质量总成本降低，但一旦逾越这一点，企业的总质量成本反而会上升，因此，理性的厂商会把产品的质量控制在“可接受质量水平”。这种质量观实际上是答应企业生产一定数量的次品。而在20世纪80年代兴起的零缺陷质量成本观认为：假如企业增加其预防和鉴定成本并降低失败成本，则随后预防和鉴定成本也能得到降低。和传统质量观不同，这种观点认为，最初看起来似乎是控制成本和失败成本是此消彼长，可实际情况表明，总质量成本可以实现永久降低。这种成本观不允许有次品出现，或者说要求产品的缺陷接近于零，当这样做时，人们发现并没有出现传统质量观认为的控制成本的上升将使总质量成本大幅度上升，而是控制成本一开始要增加，然后就降低，而由于产品的零缺陷，使得失败成本变为零，总质量成本也降低了。更重要的是，企业的次品率接近于零将极大提高企业的市场竞争力。这种成本观的出发点正如美国质量控制协会在推荐降低质量成本战略中所说的那样：每一个失败都有其根本原因；失败原因是可以预防的；预防比其他质量相关作业成本要低一些，也即“一盎司的预防胜过一磅的治疗”。我们可以看出，这是一种动态的质量成本观，认为质量的改进是一个没有止境的过程，很多实施这种质量成本治理方法的企业得出了和这种成本观相同的结果。在面对产品的质量成本时，我们应该意识到质量总成本节约的每一分钱都可以直接转移到税前利润中，这也是我们需要不断改进产品，降低质量成本的一个原因。2.4.2质量成本管理的战略拓展战略质量成本管理是企业为了获得和保持长期的竞争优势而进行的质量成本分析与管理，其目的是为了适应企业越来越复杂多变的生存和竞争环境。战略质量成本管理作为战略管理在质量成本领域的延伸，是以“战略定位”和“价值链分析”为主要内容的质量成本管理的新思路，具有外向性、长期性和全局性的特点。（1）战略定位分析它是指企业在质量成本管理中，打算采取什么样的竞争战略去实现竞争优势的一种管理方法。美国战略管理学者迈克尔波特提出了3种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。企业应根据具体情况，选择适宜的质量成本战略，以获取竞争优势。成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，即成本领先者。在质量成本管理中，推行成本领先战略，应在保持产品质量的前提下，通过有效的成本控制，实现成本削减。企业可制定目标质量成本，将目标质量成本指标落实到责任单位，建立质量成本控制体系，确保目标质量成本的实现。差异化战略的基本原理是，企业力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，以此吸引消费者，增强企业产品的竞争力。在质量成本管理中，推行差异化战略，重在创新，标新立异。差异化战略有可能带动成本的上升，因此，企业的标新立异要做到在市场售价有所上升的情况下，消费者也愿意选择本企业的产品。（2）价值链分析价值链视角将企业视为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。价值链分析通过识别、利用企业内外部的联系，培植企业的核心竞争力。在质量成本管理中，价值链分析主要可从以下两方面入手：一是内部价值链分析。按照作业成本管理的观点，产品是由一系列作业集合而成的，各项作业形成作业链。作业链的形成同时也是价值链的形成过程。因此，内部价值链分析的目的，在于区分价值链中的增值作业和非增值作业。二是外部价值链分析。在质量成本中，内部和外部缺陷作业及其相关成本都属于非增值作业，应予以尽力消除；而预防作业则可视为增值作业而予以保留。信息收集作业也是增值作业。对于增值作业，企业应提高其效率，同时非增值作业应减至最少。2.4.3战略质量成本核算法战略质量成本核算法是一个基于财务会计与管理会计（作业成本法）相结合的战略质量成本的确认与计量方法。首先是会计核算账户的设置。企业战略质量显性成本按财务会计的确认与计量的方法进入财务会计系统的一级科目；同时，按企业战略质量工作的每一个作业，在财务会计系统的一级科目下开设二级核算科目。其次是质量经济业务的入账。按照财务会计工作中一级科目与二级科目核算的原则进行质量经济业务的确认与计量，进入财务会计核算系统。再次是同源数据的分流。按照财务会计与管理会计（战略质量成本会计）的核算要求，分别从会计中的一级科目与二级科目的经济数据获取其所需要的数据。这种战略质量成本的会计核算方法具有如下优点：其一是确保战略质量成本的数据与财务会计数据一样，具有可靠性、可验证性和真实性。其二是确保战略质量成本的数据与财务会计数据之间的相互验证，因为会计中的一级科目与二级科目之间具有自动平衡的特征。另外，对于隐性质量成本的核算，采用战略质量成本的非会计核算方法，一般使用类似本文2.1.2的统计方法、经济方法。其中，统计方法主要使用一系列统计指标和统计图，来反映质量水平、质量缺陷和质量费用；经济方法则主要使用经济学上的方法，来测算战略质量成本的机会成本与未来成本等隐性质量成本。在实务中，这些统计方法由各个战略质量成本核算的责任单位按其工作的特殊性来分别进行。对于信息为决策服务战略质量成本的分析方法，由不同的企业战略质量管理决策来决定。一般来说，战略质量成本的分析方法有帕累托法、因果分析图、散布图、统计分析表、分层法、控制图、直方图等方法。最终形成的质量成本报告，要为企业领导和各有关职能部门提供质量成本信息，以便评价质量成本管理效果以及质量管理体系的适用性和有效性，确定目前的质量工作重点以及质量和成本的目标。而战略质量成本报告的报告内容一般可依据以下内容来设计：（1）质量成本、质量成本二级科目以及质量成本三级科目的核算；（2）质量成本实际与计划的对比以及基期与前期的对比分析；（3）质量成本的4项构成比例变化分析；（4）质量