宁波方太集团人力资源管理项目建议书

宁波方太厨具有限公司 人力资源管理咨询项目建议书（修订稿 ） 2 修订说明 修订依据： 1.方太在人力资源管理方面已经完成的工作（如职位体系、工资方案） ； 2.方太人力资源管理体系的完整性； 3.项目进度方面的要求。 具体的修订内容： 1.简化原职位体系和薪酬方案的内容，仅对关键职位进行审视和梳理， 设计关键职位（如区域经理）的奖金方案； 2.增加人力资源管理策略的内容，为人力资源管理的各职能领域提供指 导原则，而且我们认为这也是目前方太人力资源管理的薄弱环节； 3.时间上，根据方太的要求进行压缩，设计工作2个月内完成，整个项 目周期为3.5个月。但时间的压缩并不意味着顾问工作量的减少，因 为工作的密度加大了； 4.培训方面的人天数从8人天调整为6人天； 5.相应地，项目预算进行了调整。 3 内容提要 一、项目需求分析 为了实现公司的战略目标，宁波方太厨具有限公司希望在专业咨询公司的帮助下， 建立专业的人力资源管理系统，促进公司业务进一步发展。 二、项目目标 计划用3.5个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为依据， 帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核心体系，并付 诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。 三、解决方案 我们将提出系统性、针对性、可操作性的专业解决方案。 四、项目计划 项目分为调研诊断、方案设计、实施与完善三个阶段。 五、项目组织 我们将安排最合适的顾问团队，为方太提供专业化的服务。 六、项目预算 基于长期合作的关系，提供价格优惠。 4 目录 一、项目需求分析 二、项目目标 三、解决方案 四、项目计划 五、项目组织 六、项目预算 5 公司背景 宁波方太厨具有限公司（以下简称：方太）创立于1996年1月，专业生产以方太牌深 型吸油烟机、灶具、消毒柜、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太连续五年保持国 内同行业市场占有率第二位，高档吸油烟机市场占有率第一位。方太人以“让家的感 觉更好”为宗旨，始终坚持“中高档精品”的产品定位以及“独特、高档、领先”的 开发原则，向成为国际一流企业的目标迈进。 深圳xxxxx管理咨询有限公司,创建于1999年，专注于为通信、电子、软件、自动化、 制药等高科技行业的企业提供组织及人力资源、研发管理、战略/营销、IT方面的管 理解决方案。 自成立以来，完成了40多家客户、近60个管理咨询项目。公司被深圳市企业联合会管 理咨询专家委员会评为2001年度、2002年度、2003年度信誉机构。 主要咨询客户包括为上海贝尔、方太厨具、许继电气、优特电气、迈瑞医疗电子、雄 韬电源、华力特电气、云南联通、成都电信、合肥电信、中兴通信、国人通信、日海 通信、宇龙通信、TCL电脑、昆明制药集团等。 6 方太已经制定了长远的战略规划。为了实现公司的战略目标，方太需要坚持“ 以人为本”、“先人后事”的原则，通过人力资源系统的关键杠杆作用，提升组 织能力和核心竞争力。 人力资源管理是实现方太战略目标的关键 忠 诚 的 客 户 优 秀 的 员 工 战略 目标 产品开发能力 技术开发能力 质量保证能力 执行能力 协作能力 核心竞争力组织能力具体措施人力资源系统 产品力 销售力 顾问式服务 市场判断能力 管理控制能力 售后服务能力 市场销售能力 人力资源体系 考核 职位 选拨 薪酬 培训 培养选拔人才 强化绩效导向 激励员工 增加压力 倡导价值创造 个人发展计划 建立价值标准 职位分析 提升管理能力 。 优胜劣汰 。 人力资源系统的杠杆作用 品牌形象 7 人力资源管理系统应围绕业务战略来运行 人力资源管理系统的组成部分 关键的战略性选择人力资源管理程 序设计 所需的人才 人员细分 主要职位 技能/类型 数量 个人发 展 招聘选 拔 绩效 管理 报酬激 励 职位 设计 业务战略 企业文化 行业性质 方太的人力资源管理系统不仅要体现先进的人力资源管理思想和方法，更重 要的是要与公司的行业性质、业务战略和企业文化相结合。 成就 个人集体 外聘 自行培 养 效益 员工的价值定位 8 建立人力资源管理体系的目的 构建动力机制，形成一流团队 建立反映价值创造的评价体系 构建科学合理的价值分配体系 促进个人能力和组织能力的提升 贯彻公司的战略和文化 明确公司使命、愿景与核心价值观 建立诠释公司战略的经营原则和目标体系 建立体现公司核心价值观的管理原则 明确公司的人力资源管理理念及策略 提升业务运行效率 进行基于关键业务活动的职位分析 建立衡量流程效率的衡量指标集 建立与业务紧密结合的绩效管理流程 Core Values 职位 能力 绩效 9 项目需求范围界定 根据人力资源管理的目的，结合方太当前人力资源管理的需要，突出绩效管理 这一重点，本次人力资源管理咨询项目的范围建议如下： 1. 调研诊断 2. 经营和管理原则 3. 人力资源理念及策略 4. KPI体系 （5. 关键职位梳理及奖金方案） 6.中长期激励机制 7. 绩效管理体系 8. 相关培训 人力资源管理的目的 构建动力机制，形成一流团队 建立反映价值创造的评价体系 构建科学合理的价值分配体系 促进个人能力和组织能力的提升 贯彻公司的战略和文化 明确公司使命、愿景与核心价值观 建立诠释公司战略的经营原则和目标体系 建立体现公司核心价值观的管理原则 明确公司的人力资源管理理念及策略 提升业务运行效率 进行基于关键业务活动的职位分析 建立衡量流程效率的衡量指标集 建立与业务紧密结合的绩效管理流程 Core Values 职位 能力 绩效 10 目录 一、项目需求分析 二、项目目标 三、解决方案 四、项目计划 五、项目组织 六、项目预算 11 项目目标 q 总体目标 计划用3.5个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为 依据，帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核 心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。 0 1 2 3 4 q 里程碑（Milestone） 调研 报告 人力资源策略及 KPI体系 项目验收 总结 绩效及薪酬 管理体系 M1M2M3 M4 经营和管理 原则 项目实施 辅导 12 目录 一、项目需求分析 二、项目目标 三、解决方案 四、项目计划 五、项目组织 六、项目预算 13 系统的设计思想 策略 组织 流程/制度信息系统 流程/制度：为顾 客（含内部顾客） 创造价值的原则、 程序和方法 策略：明确 目标及达成 目标的方针 及措施 信息系统：信息 及其沟通的渠道 、技术及方式 组织：领导 、结构、人 力资源、机 制、文化 理念 理念：使命 、愿景及核 心价值观 1、要素整合思想 根据思捷达的方法论，对任一个管理系统都可以划分为五个要素（理念、策略、组织、流 程/制度和信息系统）进行分析。在设计管理系统时，这五个要素必须系统的、全面的综合 考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象，孤立、片面进行解决 方案的设计。 14 2、管理架构/平台思想 根据xxx的方法论，一个完整的企业管理体系由基本的管理架构（基础管理平台）以及 构筑在其上的业务管理体系构成（如下图）。在设计管理方案时，要从整个管理体系 出发，解决好总体与局部的关系，避免“只见树木，不见森林”。 变革管理 信息系统 流程/制度 组织人力资源管理 战略管理 经营理念 市 场 销 售 产 品 开 发 制 造 交 付 服 务 支 持 。 。 。 本次项目的 核心内容 系统的设计思想 企业基 础管理 平台 基于关键结果领域的 业务管理体系 15 价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制 公司的核心价值观？ 公司的使命、愿景？ 公司的价值是谁创造的？ 哪些领域对公司贡献是最大的（ KRA）？ 哪些职位对公司贡献最大？ 如何衡量公司的价值？ 关键绩效指标（KPI）是什么 ？ 如何进行绩效考核？ 如何衡量员工的行为是否符 合公司的价值观？ 公司有哪些价值分配形式？ 公司应建立什么样的薪酬结构 ？ 如何兼顾短期价值分配和长期 价值分配？ 报酬如何与责任、能力、贡献 、态度挂钩？ 价值链价值链 3、人力资源的价值链管理思想 人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值 分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以全力创造 价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。 系统的设计思想 16 人力资源管理的产出 v 员工投入 v 员工能力 v 员工对公司目标一致性 v 成本/收益 使命、愿景、核心价值观 双向沟通 人力资源管理理念、政策、策略和规划 选 招聘选拔 育 培训开发 用 绩效考核 留 报酬激励 业务目标 价 值 链 人力资源管理大厦 核心价值观是人力 资源管理的基础 4、人力资源管理大厦 在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和 策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的基础。 系统的设计思想 17 基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架 使命、愿景 战略目标 KRA及KPI结构 KPI&Metrics职位说明 文化理念 管理原则 能力模型 招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励 选育 用留 人力资源管理程序 KPIs 职责及衡量指标KCIs 基于 战略 目标 的硬 要求 基于 核心 价值 观的 软要 求 组织能力 组织能力 组织能力 。 整体的设计框架 KRA（Key Result Area)：关键结果领域 Metrics：衡量指标 人力资源管理理念及策略 18 主要 步骤 项目阶段划分、主要步骤及活动 1A 建立项目组织 建立项目小组 制定项目实施计划 准备项目资料 召开启动会议 1B 调研诊断 访谈/问卷/资料研究 问题诊断/分析 提出调研报告 1C 经营管理原则 确定经营原则 诠释核心价值观 确定管理原则 实施与完善 2A 人力资源策略 人力资源管理理念 人力资源策略 2B KPI体系 设计KPI体系 KPI定义及测量 2C 关键职位及奖金方案 关键职位梳理 奖金管理制度及评定办法 2D 绩效管理方案 部门绩效管理流程 员工绩效管理制度 阶段1阶段2阶段3 1个月2个月时间 调研诊断及经营管理原则人力资源核心体系 1个月 阶段1阶段2阶段3 2A2B2C 2D 1A1B1C3A3B 3C 3A 奖金方案实施 奖金方案测算及套入 培训及沟通 3B 绩效管理方案实施 实施培训 基础数据收集及KPI统计 绩效管理过程辅导 3C 方案调整与总结 问题管理 设计方案修正及调整 项目回顾及总结 后续服务计划 每阶段设立成果评审点， 作为项目的阶段性标志 19 使命、愿景 战略目标 核心价值观 管理原则经营原则 人才标准 经营和管理实践 经营及管理原则 正确的 方向 正确的人 正确的 行为 经营和管理原则是指导企业实践的依据 20 设计基于战略、流程导向的KPI体系 公司KRA及KPI 责任中心KPIS IPD 流程 Metrics HR Metrics SS MM ISCCRM F&AIT 责任中心KPIS责任中心KPIS 部门及员工 KPI分解 业务流程框架（举例 ） 财务 学习与 成长 内部 流程 客户 企业 目标/策略 平衡计分卡（BSC） 战略目标 SCOR模型 SCOR：Supply Chain Organization Reference 供应链组织参考模型 21 财 务 【我们对投资者应如何表 现？】 顾客 【为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现】 学习与 成长 【为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新】 内部流程 【为了满足顾客和投资 者那些流程必须表现 卓越？】 使命 与愿景 平衡记分卡（BSC）是设立企业级及责任中心KPI的有效工具。从财务、顾客、内部流程 、学习与成长四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性，保证企业健康 、可持续发展。 平衡记分卡（BSC）是设立责任中心KPI的有效工具 22 在应用BSC时，根据不同业务的重点不同，制定侧重点不同的关键财 务及运营指标 不同业务的经营重点各不相同. 第二类业务 重点开发 第一类业务 持续发展 第四类业务 不作投资 第三类业务 利润提供 高 低 低高 行 业 吸 引 力 企业竞争力 对关键财务和运营指标的选取也各有侧重 关键财务指标 运营（流程和顾客） 指标(举例) 第一类业务 持续发展 营业收入 税前利润 第二类业务 重点开发 营业收入 第三类业务 利润供应 税前利润 第四类业务 不作投资 净现金 资金周转率 盈利项目比例 客户获取量 业务地区覆盖 资金周转率 成本费用率 业务出售价格 内部三角债清理 应根据不同业务的重点不同应用BSC 23 财务：为了满足股东（上级 ）的要求，我们应该在财务 上取得怎样的成功 学习与成长：为了实现 目标，我们应该如何保 持改善和提高 内部流程：为了内外客 户的要求，我们应该如 何保持流程高效 客户：为了实现目标 ，我们应该给客户带 来那些价值 企业 目标/策略 METRICS METRICS核心流程级KPI 部门级KPI 公司级KPI 衡量指标全集 Metrics库 外部环境 业界标杆 先进的管理理论 客户客户/ /合作伙伴合作伙伴 需求和满意度需求和满意度 BSC SCOR METRICS SCOR模型是构建流程级KPIs、形成METRICS的有效工具 SCOR 24 任职资格职位说明绩效目标 资格考察绩效考核职位评估 外部薪酬 内部财务 薪酬福利政策及制度 人力资源开发 PersonPositionPerformance 现代人力资源管理的3P模式 薪酬 3P模型清晰表达了决定薪酬的各个因素及其关系 ： 25 薪酬体系设计思路 薪酬设计的主要原则是通过绩效挂钩拉开差距 1. 建立以职位责任为基础的工资级别 根据各职位所需的知能、解决问题难度和责任 贡献等对公司各类职位进行职位分级 建立各类职位等级之间的联系，确保内部薪酬 水平的一致性和激励作用 2.各级别间拉开差距 调整职位等级之间的平均收入水平， 实现进一步的差距拉开 职位等级越高，其薪酬浮动的范围越 广，将风险和收益相挂钩 3.与绩效紧密挂钩的发放方案 进一步强化对各关键职位的绩效指标体系建立 ，考核内容涵盖公司绩效和部门绩效等 同时建立对主要经理人员的能力评估标准 将人员的薪酬与绩效表现紧密挂钩，拉开绩效 优良和表现不佳者之间的差距 4.运用长期激励形式激励核心人才 在工资总额相对有限的情况下，通过 对核心人才的各种中长期激励，保证 公司运营的长期稳定 建立以绩效为导向 的薪酬体系 26 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 工资中线（三 ） 工资中线（二） 5 6 7 8 9 10 11 12 13 STG等级 工资中线（一） 薪酬结构框架 顶点 起点 薪酬管理制度设计方法 有关劳动政策和国家劳动法规 根据外部报酬情况适当调整职位等级 建立职位等级框架 制定工资等级框架和上下限范围 分析薪酬管理的要点，与人力资源管理 相关制度预留接口 工资进入 建立工资管理的制度 建议方太公司采用国际通行的职能工资管理制度，即依据职位价值贡献，对职位进行 定价，并结合任职者的任职资格/能力和绩效水平确定和调整工资水平。 薪酬管理制度职能工资管理制度 27 说明 绩效考核的目的是为了保证公司目 标的有效实现 公司目标是通过科学的方法，以KPI 为指标形式由上至下分解到每位员工 身上员工为实现目标所付出的行动， 其结果必须以KPI为标杆加以衡量 公司最终结果的达成（目标的实 现），是由下至上的，即 员工的总体绩效状况决定了部门绩效 ， 部门绩效状况决定了公司绩效状况 绩效管理的层次划分 愿景/战略目标 部门绩效管理 员工绩效管理 部门KPI 职位绩效指标 公司经营目标 全面、系统的绩效管理方案 公司级公司绩效管理 公司KPI 部门级 员工级 28 部门绩效管理流程 制定目标，起草 绩效合同 审批并签订关键 职位人员的绩效 合同 进行绩效审核之前的准备 召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估 ，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 根据评估的结果，公司高层 领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战 略大方向的指导下，修改本 部门/单元的经营计划，制定 下期的行动计划 为下一期的绩效指标完成做 准备 明确公司的战略目标 研究制定部门的关键绩效指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键绩效指标系统 设定目标 签订绩效 合同 进行经营绩 效审核 产生行 动计划 制定/修改关键绩效指标 29 目录 一、项目需求分析 二、项目目标 三、解决方案 四、项目计划 五、项目组织 六、项目预算 30 项目总共3.5个月，详细的实施计划另行制定。 项目计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15时间（ 周） 培训、项目管理、项目推动 1A项目组织 1B 调研诊断 1C 经营管理原则 2A KPI体系 2D 中长期激励机制 2C 绩效管理方案 3A 中长期激励机制实施 3B 绩效管理方案实施 3C 方案调整及总结 2A 人力资源策略 31 目录 一、项目需求分析 二、项目目标 三、解决方案 四、项目计划 五、项目组织 六、项目预算 32 项目组织结构 项目指导委员会 方太 项目经理 xxxx 项目经理 核心项目 小组 核心项目 小组 项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。 决策层 项目管理 项目执行 方太：茅总、陈汛武、阎飞、潘总监、 诸永定、陈浩、孙利明、张平、李本杰 xxx：胡红卫 陈明、胡则、徐程、陈联勇、 曹亚裙、肖俊、（肖兵） 项目总监：胡红卫 项目经理：李亚平 胡红卫、李亚平、何新云 项目经理： 潘九安 33 职责划分 项目指导委员会的职责 宣告及确保该项目是公司优先考虑和实施的管理项目 向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。 解决在项目组层次无法解决的问题。 签署项目小组交付的成果。 批准项目实施的提议。 思捷达项目经理的职责 对整个项目的质量和目标负责，确保项目成果的满意度。 确保项目获得适当的资源。 向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委员会的 决议。 向整个项目小组提供方法论。 建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。 项目组的人员管理和激励。 方太公司项目经理的职责 对整个项目的质量目标负责，确保项目成果实施 的满意度。 协调需要方太公司有关部门及人员参加的活动。 负责方法论转移的接收工作。 负责组织提供项目所需的方太公司方面的资料。 协助项目管理工作。 负责与思捷达公司的联络。 负责根据项目预算安排付款事宜。 34 顾问介绍 胡红卫：总经理，合伙人，首席顾问，MBA 经验：十二年企业管理经验及四年管理咨询经验。在华为担任公司副总裁达5年，先后主管 过产品开发及试制、生产采购、经营计划、企业管理、IT管理、审计、财务管理等方面工作。 专长：战略设计、组织及人力资源管理、研发管理、IT解决方案 项目实践： 在华为担任管理副总裁期间：研发和营销业务流程重组（IPD/BPR）、ERP实施、人力资源管 理、ISO9001、财务管理体系、华为基本法、虚拟利润法（子公司考核方案）等。长期与 IBM咨询、HAY、KPMG等国际著名咨询公司合作建立华为公司管理体系。 在xxxx担任首席顾问期间：四家高科技企业的战略和组织架构设计