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绩效管理 培训讲师：李晓翠 游戏： 茫 盲 忙 为什么员工表现不尽人意？ ？ 开始工作之前的原因有： n他们不知道 n他们不知道 n他们不知道 n他们认为 n他们认为 n他们认为 n他们预测到 n？ n？ n？ n？ 开始工作之后的原因有： n他们认为 n做这项工作对他们没有 n出现的障碍 n他们认为其他的事 n他们认为作了该做的事反 而 n没做这件事却 n事情做得不好也没有 n？ n？ 问题 反馈 无反馈或无效反馈 行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受 后果 后果不足以鼓励员工 采取期的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 请问： n您的企业是否实施绩效管理？ n实施效果如何？ n索尼公司前常务董事天外伺郎在绩效主义毁了索尼中分 析索尼逐渐衰落主要原因：“激情团队、团队精神和挑战精 神正在消失，而这一切都是从1995年左右索尼实施绩效主义 开始的。” “绩效考核月月考、经营业绩年年低”？ 都是绩效惹的祸 企业是否需要绩效管理 唐太宗：“国家大事，唯赏与罚。赏当其劳， 无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。” 提纲 n一、绩效管理的定义 n二、绩效管理的意义和目的 n三、绩效管理流程 n四、历年全真试题解析 周二早晨九点半，您走进了一家小小 的复印店，看到了三个员工- n一个人靠墙坐在那里无精打采 n另一个人在修理一辆儿童自行车 n第三个人在打电话，你听到他说了好几次“宝 贝儿” 实际情况是这样的！ n第一个员工为了赶着交一批客户急需的资料， 已经连续工作了20多个小时了，现在正在休息 15分钟 n第二个员工今天休假，但他还是来到了店里， 公司参加了社区组织的 “给贫苦儿童送玩具” 的活动，他利用假期把车修好送去 n第三个员工早晨六点就开始工作了，但女儿在 发高烧，此时他刚刚有机会喘口气，问问妻子 他们的宝贝儿退烧了没有 什么是绩效？ 结果目标 (what) 行为目标 (how) 绩效 （performance） n绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发 现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制 ），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更 高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经 营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正， 使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程 。 绩效管理的概念 绩效管理=绩效考核？ 绩效考核与绩效管理的差异 内容绩效考核绩效管理 关注点结果结果和过程 着眼点事后控制事前沟通、事中控制、事后提高 时间维度过去过去、现在、未来 管理重点控制控制与激励 管理者的角色裁判、法官、警察教练、导师 沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致 表现形式秋后算帐、论功行赏、家法伺候齐心协力、排除万难、走向胜利 有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也不干 ，有人愿干却不让干 企业为什么需要绩效管理 视频：三个和尚没水喝？ 绩效管理的目的 n1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和 克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工 的工作执行能力和工作绩效； n2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资 源管理活动提供可靠的决策依据； n3、强化管理者的责任意识，不断提高他 们的管理艺术和管理技巧，提高组织的 管理绩效； n4、通过对考核结果的合理运用，营造一 个激励员工奋发向上的积极心理环境； n5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基 础和公平的机会，使他们始终保持不断 受雇的能力。 案例：新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额 成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的 完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源 总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员 工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评； 一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足 ，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百 人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了 ：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考 虑，是否该建立绩效考评的正式制度以及如何对管理人员考评等问 题。 结合本案例请您回答： 您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。 (1)理论分析：绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用 。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、 导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有 激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。 绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作 用的制度性保证。 （2）案情分析：而且： 新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度 对员工的行为进行约束； 在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的 问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决； 目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重 要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。 问题一 绩效管理体系与人力资源体系的关系 愿景使命 战略 目标体系 绩效监控 绩效管理体系 战略规划 v目标体系v指标体系 v绩效考核制度 v薪酬与激励制度 v人力资源管理制度 绩效改 进循环 绩效计划 绩效监控 绩效考核 考核结果用于 分配和激励 绩效面谈 绩效计划 n绩效计划的含义： 是管理者与员工共同探讨，就实现目标的时间 、责任、方法和进程进行沟通，以确定员工以什 么样的流程，完成什么样的工作和达成什么样的 绩效目标的一个管理过程。 绩效计划面谈：管理者的责任 向所属的每一位员工解释和说明： 2 组织整体的目标是什么？ 2 为了完成这一整体目标，我们所处的业务 单元或者部门的目标是什么？ 2 为了达成这种业务单元或者部门目标，自 己对员工的期望是什么？ 2 对员工的工作应当制定怎样的标准？ 完 成工作的期限如何确定？ 2 自己可以对员工提供何种资源或者帮助和 支持？ 绩效计划面谈：员工的责任 向上级阐述： 2 自己对工作目标和如何完成工作的认识； 2 自己对工作存在的疑惑和不解之处； 2 自己对工作的计划和打算； 2 在完成工作中可能会遇到的问题以及需要申请获 得的资源，比如增加人手以及其他部门的协助等等。 2 需要获得培训。 绩效计划面谈的原则 上级和下级是一种相对平等的关系 制定工作的衡量标准时应尽可能地发挥员工的主动 性，更多地听取员工的意见。 确保员工与组织内部其他人员或其他业务单位的人 协调配合。 上级应当与下级共同决定 角色扮演： +请分组模拟：（自拟情景） + 管理者和员工如何进行绩效计划面谈？ +时间5分钟。 n案例： n 到了年底，a公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每 年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力 资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理 在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。 n 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表 格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和 工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档 只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任 务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目 标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额 完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由 于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对 近一两个月的事情有一点记忆。 n 由于人力资源部又催得紧，老张只好在 这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡 写的评语，交给人力资源部。想到这些绩 效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有 些不妥，他决定向人力资源部建议重新设 计本部门营业人员的考评方法。 n思考：该公司的绩效考核存在哪些问题？ 如何设计绩效考核指标？ kpi指标体系： 1 1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡 量？量？ 2 2、关键绩效指标（、关键绩效指标（kpikpi）怎么来的？怎么来的？ 3 3、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡 量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？ 找到衡量的标准！找到衡量的标准！ 其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是“ “指标指标” ”，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是“ “kpikpi指标指标” ”！ 找到这种衡量标准是绩效管理的基础。找到这种衡量标准是绩效管理的基础。 企业想干什么？企业想干什么？怎么样才能干好？怎么样才能干好？干好的标准是什么？干好的标准是什么？kpikpi 企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？kpikpi 企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？怎样做好？怎样做好？ 做好的标准是什么？做好的标准是什么？ kpikpi 还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。 举例：关键绩效指标分析：行政秘书 主要工作职责 权 重 录入、打印文件资料 25% 起草通知、便笺或日常信件40% 安排会议20% 安排出差人员旅程15% 关键绩效指标举例：行政秘书 主要工作 职责 增值 产出 绩效衡量标准 （数量/质量/时间/成本） 录入、 打印文 件资料 （25%） 一个月内因打印错误而被退回文件的次数不超 过5次； 一个月内未在承诺期限内完成文件打印的次数 不超过5次； 秘书主管在所作的客户调查中发现，秘书的文 件打印工作没有出现文字和语法上的错误，能够 在承诺的期限内完成工作。 * 优秀绩效表现： 主动采取一些排版方式来提高文件的信息交流 质量，例如采用一些字体和格式的变化等等； 能够主动纠正原文中的语法、文字错误； 采用节省耗材的做法等等。 录入 、打 印好 的文 件 关键绩效指标举例：行政秘书 主要工作 职责 增值 产出 绩效衡量标准 （数量/质量/时间/成本） 起草通知 、便笺或 日常信件 （40%） 主管人员认为仅对草稿做微小的修改 就可以发送。 * 优秀绩效表现： 起草文件时仅需要极少的指导，一些 日常的信件无需主管人员干预就可以正 常处理。 起草通 知、便 笺或日 常信件 安排 会议 （20%） 会议 安排 情况 在会议开始前能够准备好会议所需的设备 和材料； 会议进程顺利，与会者不至于中途离开会 议去解决由于事先准备不充分而造成的问题 。 * 优秀绩效表现： 会议的资料以及安排无需主管人员的监控 。 关键绩效指标举例：行政秘书 主要工作 职责 增值 产出 绩效衡量标准 （数量/质量/时间/成本 ） 安排 出差 人员 旅程 （15% ） 主管人员通过对出差人员的调查，了解 到： 旅程安排符合出差者的要求； 能够按时、准确地预定酒店和车辆； 差旅费用的报销及时、准确。 * 优秀绩效表现： 能够帮助出差人员选择最合理的旅程安 排，使得出差人员能够节省时间，并确保 他们在旅程中尽可能的舒适。 旅 程 安 排 情 况 绩效标准/目标描述要点 绩效考核指标不是一成不变 （案例：猎人与狗的故事） 绩效考核方法如何选择？ 考核评价的方法 n事实记录法 n能力、态度、成绩 n指导记录法 n关键事实记录评价法 n相对考核法 n排序法 n配对比较法 n强制分布法 n人物比较法 n绝对考核法 n量表测评法 案例 n案例一：某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员 工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末 位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为 a 、b 、c 、d 、e 五个等级。分别占10%、20 、40%、20 、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如 果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的 结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10% ，则被淘 汰，培训期间只领取基本生活费。 n主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管 老高每年都为此煞费苦心，把谁评为e 档都不合适。该部门是 职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年， 小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作 。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于 怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？ n请回答下列问题： n( 1 ）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什 么？ n案例二：李某是某公司生产部门主管，该部门有20 多名员 工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门的考评方法 采用的是排队法，每年对员二考评一次。具体做法是：根 据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100 分，上级 打分占30%，同事占70%在考评时。20 多个人互相打分， 以此确定员工的位置。李某平时很少与员工敦工作中的问 题进行交流， 只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进 行打分排序。 n (1)该部门在考评中存在哪些问题? n (2)产生上述问题的原因是什么? n案例三：富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当 大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司 在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现 ：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售 货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面 甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性 和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制 定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进 行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放 在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟 采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对 员工工作积极性和主动性的考评力度。 n采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取 那些具体工作步骤? n行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足? 考核方法的选择 n时间和费用 n信度和效度 n考核的精度 n易于操作 n适应性 n（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的 文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来 ） n吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了 ，我想就这件事与你谈一谈。 n王明：吴总，我下班后还有点事 n吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿 紧。 n王明（无奈地）：那我就来。 n（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心 神不宁地在吴总对面坐下） 绩效面谈失败篇 n吴总：王明，绩效考核结果你也看到了 n（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开 始？好，一定！） n吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严 肃起来）：刚才我们谈到哪里了？ n王明：谈到我的绩效考核结果。 n吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩 还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我 们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀， 尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客 源方面还有些欠缺，以后得改进呀。 王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具 体指什么？ n（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好， 没事，就这样。”吴总放下电话） n吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少 麻烦！ n王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果 n吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样， 为人处事如何，我心里可是明镜似的。 n王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售 报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快 n吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。 n王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老 好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承 担责任，自然会得罪一些人 n吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多 悟！ n王明（依然一头雾水）： n吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。 绩效面谈成功篇 n吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一 聊，你什么时候比较方便？ n王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客 户，星期四以后事不多，您定吧。 n吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九 点怎样？ n王明：没问题。 n星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面 向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的 情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对 照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展 计划。 n（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关 上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧） n吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间 对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我 想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？ n n王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别 是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？ n n吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这 可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们 实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈 ，将员工的绩效表现优点和差距反馈给员工，使员工了 解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向 ；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况 或困难，以确定可以提供哪些帮助。 n王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。 n吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我 们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们 的看法是否致。 n王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提 供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列 的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增 幅仅为55，距离我们80的计划相去甚远。这一项我 给自己“合格”。 n吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。 虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客 户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐 步完善，这项我给你“优良”。 n王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。 n吴总：下一个。 n王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得 还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别的部门想 得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 n吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定 的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的 信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以 给“优良”。你认为呢？我想总的给你的评价应该 是b+，你觉得呢？ n王明：谢谢，我一定会更加努力的。 n吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方， 对此你有什么看法？ n王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人 性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级 及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优 秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业 绩。 n吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善 任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信 ，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚 力量。 n王明：好的，谢谢吴总。 经验篇 n面谈前，管理者和员工都必须有充分的事 前准备 n面谈时，管理者应灵活运用正面和负面反 馈 n面谈结束前，管理者应制定员工改进辅导 计划 绩效面谈：目的 就被评价者的工作表现和工作成果达 成一致的看法。 使得员工认识到自己的成绩和优点。 指出员工有待改进的方面。 制定绩效改进计划。 协商下一个绩效周期的目标与绩效评 价标准。 绩效面谈的内容 1.谈工作业绩 2.谈行为表现 3.谈改进措施 4.谈新的目标 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 会谈前的准备（经理）会谈前的准备（经理） 正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 正面的反馈的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 猪也有优点 反馈要具体： “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因 吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们 节省了半天的运输时间” 反馈要着眼于积极的方面： “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信 息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 绩效面谈的9个技巧 1.选择一个安静的环境 2.建立彼此信任的氛围 3.明确绩效面谈的目的 4.鼓励下属充分参与 5.关注绩效和行为，而非个性 6.以事实为依据 7.避免使用极端字眼，造成伤害 8.灵活应用肢体语言沟通 9。以积极的方式结束面谈 n绩效管理为何会失败？ 绩效管理为什么会失败？ 绩效管理 失败 的原因 绩效指标 不完善 绩效标准 不清晰 绩效报酬 不足 惩罚性质 突出 绩效评价 主体不正确 管理者 缺乏信息 或技能 管理者 不严肃对待 或有偏见 绩效管理 系统 过于复杂 员工 得不到 持续反馈 (一)新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成 为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整 的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监， 采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表 扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的 销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积 极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人 。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员 工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是 否该建立绩效考评的正式制度以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题： (1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。 (2)假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此 设计的原因。 (1)理论分析：绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对 企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功 能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能 、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制 度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保 证。 （2）案情分析：而且： 新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对 员工的行为进行约束； 在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问 题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决； 目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要 ，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。 问题一 n案例分析 na公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业 内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有 员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职 能部门;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。 在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程 度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变 化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几 年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方 面着手从管理上进行突破。 n绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领 导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施 。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部 考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出 台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 na公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门 人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者 填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职 、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体 职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见 并征求主管副总的意见后报公司总经理。 n考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况 ，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等 方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步 工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营 指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象 。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门 的任务指标都行了讨价还价的过程。 n对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结 会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管 考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的 升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之， 没有任何下文。 n对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌 握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常 是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的 业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务 人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部 门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底 要分奖金了 ，部门领导才会对自己的下属做一个 笼统的排序。 n这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势 浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得 了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到 了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数 人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门 与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所 定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。 考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大 权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 n进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三 年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来 后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手 下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者 认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性， 只不过是领导布置的事情，不得不应付。 请问： 1、该企业绩效考核存在什么问题？请详细 说明。 2、结合企业改革的实际情况，说明以上 问题存在的原因。 3、结合以上问题与原因，试述应如何进 行有效的绩效考核。 答：（一）该企业绩效考核存在问题如下： 1、对考核定位的模糊与偏差。 2、绩效指标的确定缺乏科 学性 3、考核周期的设置不尽合理 4、考核关系不够合理 5、绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好 （二）该企业存在以上问题的原因如下： 1、 考核人员素质不高 2、 对绩效考核理解不充分 3、 没有抓住绩效考核的关键点，进行工作分析和岗位评价 4、 对绩效考核的技术和方法没有掌握 5、 组织沟通环 节存在漏洞 n（三）主要解决策略 1、进行考核的定位 2、明确绩效考核系统包含的主要流程。 3、设计各种绩效考核表，将考核内容和具体项目 表格化，明确不同考核内容相应的考核方法。 4、制定以工作职责、工作内容范围和能力要求为 要点的职位说明书，职务描述要全面清晰，给予 行动导向。 5、目标设定 动态反馈指导 定期考核 绩效面谈 建 立个性化的薪酬系统和发展系统。 113、制定绩效管理制度的基本原则包括( )。 (a)公开与开放 (b)反馈与修改 (c)定期化与制度化 (d)可靠性与正确性 (e)自主性与协调性 114、在对中层人员进行考评时，反映部门总体绩效的指标有( )。 (a)利润率 (b)任务完成率 (c)劳动生产率 (d)产品合格率 (e)市场占有率 115、采用目标管理法进行绩效考评，在制定绩效目标时应做到( )。 (a)目标是可量化可测量的 (b)个人目标依据相应的部门目标 (c)由管理者为员工制定个人目标 (d)设立的目标应长期与短期并存 (e)目标的数量不宜过多，应有针对性 2008年11月助理 n2、李某是某公司生产部门主管，该部门有20 多名员工， 其中既有生产人员又有管理人员。该部门的考评方法采用 的是排队法，每年对员二考评一次。具体做法是：根据员 工的实际表现打分，每个员工最高分为100 分，上级打分 占30%，同事占70%在考评时。20 多个人互相打分，以 此确定员工的位置。李某平时很少与员工敦工作中的问题 进行交流， 只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进 行打分排序。 n (1)该部门在考评中存在哪些问题? n (2)产生上述问题的原因是什么? 1、评分标准：p193(12分) (i)绩效管理中存在的矛盾冲突： 由丁考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生二 种矛盾： 员工自我矛盾。 (2分) 主管自我矛盾。 (2分 组织目标矛盾。 (2分) (2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施： 在绩效面谈中，做到以行为为导向.以事实为依据，以制度为准绳 ，以诱导为手段.本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视f属锋错 误观念，与f属进行沟通交流。(2分) 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分 开.将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题 凡体分析解决的策略。 (2分) 简化科序.适当下放权限，鼓励下属参与。 (2分) 2、评分标准l p211(13分) 09年5月hr助理试题 n综合题： n富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户 群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的 销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属 超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质 量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有 优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性 却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系 列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调 整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其 完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为 锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作 积极性和主动性的考评力度。 n采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取 那些具体工作步骤？（10分） n行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足？（10分） n答： n1）、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明 确简洁的描述。 （2分） n2）、建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩 效指标，并给出确切定义。（2分） n3）、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适 合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考 评指标体系。 （2分） n4）、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指 标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。 （2分） n5）、建立行为锚定法的考评体系。 （2分） n n行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足？（10分） n答： n优势： n1）、对员工绩效的考量更加精确。 （1分） n2）、绩效考评标准更加明确。 （1分） n3）、具有良好的反馈功能。 （1分） n4）、具有良好的连贯性。 （1分） n5）、具有较高的信度。 （1分） n6）、考评的维度清晰。 （1分） n7）、各绩效要素的相对独立性强。 （1分） n8）、有利于综合评价判断。 （1分） n不足： n1）、设计和实施的费用高。 （1分） n2）、费时费力。 （1分） 2009年11月hr助理试题 65、宏观上看，企业强化绩效管理的目的是提高( )。 (a)员工个人素质 (b)企业收益 (c)企业整体素质 (d)劳动效率 66、为了保证考评的公正和公平性，人力资源部门应当确立 保障系统，即员工( )系统。 (a)绩效评审 (b)绩效申诉和监察 (c)绩效监察 (d)绩效申诉和评审 67、( )面谈是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一 种面谈形式转换过渡到另一种形式的面谈。 (a)单向劝导式 (b)综合式绩效 (c)双向倾听式 (d)解决问题式 68、( )导向型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“ 他这个人怎么样”。 (a)品质 (b)特征 (c)行为 (d)结果 69、( )是要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数 的多少，对被评定者打分的绩效考评方法。 (a)关键事件法 (b)行为锚定量表法 (c)行为观察法 (d)加权选择量表法 70、成绩记录法的步骤包括：由其上级主管来验证成绩的 真实准确性：由外部的专家评估资料，决定个人绩效的 大小：被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张 成绩记录表上。其正确的排序是( )。 (a) (b) (c) (d) 112、以下关于下级考评的说法正确的是( )。 (a)所占比重约为lo (b)对被考评者容 易心存顾虑 (c)常受到人际关系的影响 (d)考评结果缺 乏客观公正性 (e)能充分调动被考评者的积极性 113、导致绩效不佳的原因可能是( )。 (a)目标设置不科学 (b)规章制度不健全 (c)工作流程不合理 (d)组织领导不得力 (e)考核时间不足够 2010年5月助理试题 简答题：说明绩效面谈的种类 n答案： n 按具体内容可分为： n1、计划面谈；初期，让其了解考评内容 n2、绩效指导面谈；中期，指出问题和缺点并指导其改正 n3、绩效考评面谈；末期，告知优缺点使其正确认识自己 n4、绩效总结面谈；束后，结果反馈给员工并提供申诉机会，同时为 制定新的绩效管理制度 n提供依据。 n 按具体过程及特点可分为： n1、单向劝导式面谈；适用于参与意识不强的下属，缺乏双向交流和 沟通、堵塞言路、下属 n申诉机会少 n2、双向倾听式面谈；缺点：难以向被考评者立即提出改进目标，对 工作改进程度不大 n3、解决问题式面谈；难度大，需要培训考评者 n4、综合式绩效面谈。 59、加权选择量表法属于( )绩效考评方法。 (a)品质导向型 (b)结果导向型 (c)行为导向型 (d)综合型 60、在采用合成考评法时，将描述性表格与绩效改进计划合成在一 起，其不足之处是( )。 (a)缺乏针对性 (b)不能满足各类岗位的要求 (c)缺乏导向型 (d)不能进行人员的横向比较 61、( )表现为被考评者上一个考评期内的评价结果，对其本考评期内的 评价产生影响。 (a)后继效应 (b)晕轮误差 (c)个人偏见 (d)优先效应 62、( )一般作为生产性组织的主要绩效考评指标。 (a)工作效率 (b)成本控制 (c)工作过程 (d)工作成果 59.c 60.d 61.a 62.d 2008年11月hr二级试题 63、客户投诉率属于( )的绩效考评指标。 (a)行为过程型 (b)品质特征型 (c)工作结果型 (d)工作方式型 64、将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合的绩效考评标准为 ( )。 (a)分解提问标准 (b)综合等级标准 (c)综合提问标准 (d)分解等级标准 65、建立战略导向的kpi体系的意义不包括( )。 (a)有助于员工的自我实现 (b)对战略导向起牵引作用 (c)最大限度地激发员工斗志 (d)强调对员工行为的激励 66、一般来说，根据工作产出设定关键绩效指标时，所依据的基本原则不包括( ) 。 (a)增值产出的原则 (b)目标导向的原则 (c)结果优先的原则 (d)设定权重的原则 67、( )是基于胜任特征的考评方法，使用这种方法得出的结果更全面、深刻。 (a)平衡计分卡 (b)评价中心 (c)行为定位法 (d)360度考评 n63.c 64.b 65.a 66.b 67.d 109、从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法( )。 (a)考评有客观依据 (b)缺乏量化的考评标准 (c)可用于考评团队绩效 (d)受考评者主观因素的制约和影响 (e)通过整体绩效来衡量员工的个体工作绩效 110、制约和影响绩效考评的正确性、可靠性和有效性的因素主要有( )。 (a)后继效应 (b)评价指标对考评的影响 (c)自我中心效应 (d)评价标准对考评的影响 (e)员工绩效的分布误差 111、以下关于等距量表的说法正确的有( )。 (a)有绝对零点 (b)数量差距相同 (c)数量差距以相同的比例变化 (d)没有绝对零点 (e)在一个变量上对事物进行分类 109.bde 110.abcde 111.bd 112、提取关键绩效指标的方法包括( )。 (a)综合指标法 (b)关键分析法 (c)目标分解法 (d)岗位分析法 (e)标杆基准法 113、审核关键绩效指标的要点包括( )。 (a)是否具有可操作性 (b)是否留有可以超越的空间 (c)工作产出是否为最终产品 (d)多个考评者参与，结果是否可靠、准确 (e)kpi能否解释被考评者50%以上的工作目标 112.bce 113.abce n2、 简述绩效考评指标体系设计的程序以及 绩效考评标准的设计原则。(12分) 评分标准： (1)绩效考评指标体系设计和程序： 进行工作岗位分析;(2分) 进行理论验证;(2分) 进行指标调查，确定指标体系;(2分) 对指标体系进行必要的修改和调整。(2分) (2)绩效考评标准的设计原则 定量准确的原则;(2分) 先进合理的原则;(2分) 突出特点的原则;(2分) 简洁扼要的原则。(2分) 2009年5月hr二级试题 61、以下关于图解式评价量表法的表述不正确的是( d ) a、考评效标涉及的范围较大 b、有广泛适应性 c、可以考评员工的品质特征 d、涉及难度较大 62.对于管理性组织和服务性组织的考评，一般不采用的指标是( b ) a、工作方式 b、工作产出 c、组织气氛 d、工作效率 63、获得专利权的项目数属于( c )的绩效考评指标。 a、行为过程型 b、品质特征型 c、工作结果型 d、工作方式型 64、将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列的绩效考评标准 为( a )。 a、分析提问标准 b、分解等级标准 c、综合提问标准 d、综合等级 标准 65、关键绩效指标作为绩效考评的指标与标准的结合体，它 必须具备的条件是( d )。 a、定性化、结果化 b、定性化、行为化 c、定量化、 结果化 d、定量化、行为化 66、设定kpi指标和指标值时，一般不会选取( a )作为参考 标杆。 a、国内收益最高的企业 b、居于国内领先地位的优秀企业 c、本行业领先的企业 d、居于世界领先地位的顶尖企业 67、( b )是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体 潜在的深层次特征。 a、行为特征 b、胜任特征 c、心里特征 d、外貌特征 110、绩效考评结果的分布误差主要包括( bcd ) a、相似偏差 b、宽厚误差 c、苛严误差 d、集中趋势 e、对比偏差 111、以下关于比率量表的说法正确的是( bcd ) a、表中没设立绝对零点 b、可以进行四则运算 c、测量水平最高的量表 d、可以用几何平均数 e、采用的统一方法单一 112、平衡记分卡能够帮企业有效地解决一些关键问题，如企业( ae ) a、绩效考评 b、员工招聘配置 c、员工薪酬 d、员工培训开发 e、 战略实施 113、影响企业一般