国有企业经营者激励机制现状与若干对策.doc

蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁袀肁芆薄螆肀荿蝿蚂聿蒁薂羁膈膁螇袇膇芃薀螃膆蒅螆蝿膆薈蚈肇膅芇蒁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅节膂蚅蚁芁芄蒈羀芀莆蚃袆芀薈蒆袂艿芈螂螈芈莀薄肆芇蒃螀羂芆薅薃袈莅芅螈螄羂莇薁蚀羁葿螇罿羀腿蕿羅罿莁袅袁羈蒄蚈螇羇薆蒀肅羇芆蚆羁羆莈葿袇肅蒀蚄螃肄膀蒇虿肃莂蚃肈肂蒄薅羄肁薇螁 国有企业经营者激励机制现状与若干对策【摘要】国有企业经营者是帮助国有企业获得持续竞争优势的关键性人力资源。国企经营者激励机制低效问题已经成为国企发展的制约因素。本文分析了国有企业经营者激励机制存在的问题，并从振兴国有企业角度提出了进一步强化国有企业经营者激励机制的有效对策。【关键词】激励机制；国有企业经营者；对策国企经营者是一种经过高成本教育和工作砺炼而培养出来的具有经营秉赋的特殊人力资源，他在企业生产经营中处于主导和支配的地位，是决定生产资料的配置形式和利用效率的关键性因素，成为国企最为稀缺的战略性核心人力资源。为了获取和开发经营者这种特殊人力资源，必须确立和保护国企经营者阶层的独立利益，充分尊重国企经营者劳动的特殊性和价值的高端性，建立健全一套有效的国企经营者激励机制。摘 要：受历史因素的影响，中国的不少企业特别是国有企业，普遍缺乏一种有效的竞争机制和激励机制，大锅饭尚未完全打破，平均现象及靠点混日子普遍存在；奖金相当程度上失去了奖励的意义，变成了附加的工资，这些状况明显影响了国有企业的发展。因此笔者认为，国有企业当急任务之一就是要建立灵活高效的的激励机制，因地制宜地运用各种激励方法，有针对性地开展激励，调动全体员工的积极性，最终赢得企业更大的发展关键词：国有企业职工 激励机制 激励方法【现状】 一、国有企业经营者激励机制的现状国有企业当初是国营企业，其含义是全民所有、政府经营。政府不可能直接经营企业，是通过一系列中间环节（国家部委或地方政府）来委托（实质任命）给企业经理来直接经营。这就产生了双重的委托代理关系，即：国家把企业委托给了政府，政府又把企业委托给了经理，出现了国有企业中所有权与经营权分离的情况。两权分离导致一系列的问题：第一， 在观念上，我国国有企业的厂长、经理大多被看作国家干部而不是具有独立利益的经营者，这种思维定势延续至今，随着社会主义市场经济的不断完善和发展,一个国企经营者的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几。他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期盈利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据；或加大在职消费,建立小金库,甚至收受贿赂,贪污腐败。近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家，大都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。发生在褚时健等人身上的是与非,就是这个问题的体现。第二， 在制度上，国有企业经营者是社会主义市场经济的主角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。但在很长时间内，我们都把企业经营者只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活经营者，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家经济待遇偏低、自己为企业所做的贡献与所得到的报酬极不相称这种情况。于是到了55岁以后，经营者们顺理成章地要考虑退休以后的问题了。我们面对着这样一个令人担心的局面:庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的经营者手中,他们中的大多数可能很有觉悟,党性很强,但他们并无财力对庞大的国有资产负责。 第三， 在外部环境上，政府及其官员没有足够的动力寻求对国企经营者的激励。因为一直被当作党政干部对待的国企经营者，一方面迄今仍在事实上享受着政府官员的各种待遇并且还保留着职位晋升的各种可能性，另一方面又能享受按市场规则提供的激励所带来的好处，对此情此景，政府官员恐怕并非人人都能做到乐见其成、处之泰然。总之随着国有企业改革的逐步深化，国有企业经营者激励不足带来的弊病已日益暴露，并严重地阻碍了现代企业制度的建立和国有企业效益的提高。因此,站在所有者的立场上考虑, 如何设计并建立起一套尤其在长期内激励经营者的机制,是当前的一个重要课题。在管理学中，激励是指主管人员促进、诱导下级的形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。也就是人们通常有说的调动积极性。企业中最关键的要素就是人，最活跃最难掌握的也是人，怎样最大限度发挥人的积极性是企业管理中至关重要的大事。受历史因素的影响，中国的不少企业特别是国有企业，普遍缺乏一种有效的竞争机制和激励机制，大锅饭尚未完全打破，不管上班有没有履行职责，有没有给企业做出贡献，“上班拿钱”是天经地义的事，靠点现象严重；奖金相当程度上失去了奖励的意义，变成了附加的工资，这些状况明显影响了国有企业的发展。因此笔者认为，国有企业当急任务之一就是要建立严格高效的的激励机制，因地制宜地运用各种激励方法，有针对性地开展激励，调动全体员工的积极性，赢得企业更大的发展。笔者在此就如何提高国有企业员工的激励问题做如下的探讨。一、国有企业经营者激励机制低效的原因探讨纵观国有企业近年来的改革历程，它就是一个激励经营者提高企业的经营效率的过程，虽经多方努力，目前国有企业仍然缺乏一种激发经营者积极性和创造性的有效动力机制，普遍存在着激励不足的现象，究其原因有以下几点：原因一：现代企业的所有者与经营者是一种委托人与代理人之间的契约关系，且两者关于代理行为存在着严重的信息不对称性，这就产生了经营者运用欺瞒委托人的办法来满足个人效用的可能性，解决这个问题的途径，就是将经营者享有剩余索取权和享有剩余控制权有机结合起来。大多数经过改制后的国有企业的资本封闭性依然很强，国家仍是国有企业唯一股东或最大股东，这意味着政府对企业仍有很强的干预权，国家仍要承担企业绝大部分的经营风险，这使得国有企业所有权关系模糊，依然没有能够解决好国企所有权与经营权分离所造成的“代理问题”，加上金融市场的预算约束硬化，使得国有企业不能完全按市场竞争的方式生存和发展，不能成为真正自负盈亏的市场竞争主体，这一切是形成有效激励机制的根本性障碍。原因二：国企经营者对于提高企业的经营业绩、确保国有资产保值增值起着核心性引导作用，只有确立和保护经营者阶层的独立利益，按照经营者人力资本劳动的特殊性给予其与贡献相一致的报酬，才能极大地激励国企经营者。但是，许多人还没有真正意识到经营者作为人力资本的社会使用价值和独立产权的存在，国企又长时间过分强调精神激励的作用而忽视、淡化甚至是排斥物质激励，政府为避免经营者对国企利益过多索取而对经营者的收入实行“倍数”控制，致使国企经营者得不到或只能得到很少的剩余控制权，他的收入与企业规模、效益好坏、行业状况的相关性过小，企业经营者的收益与其承担的责任存在着严重的不对称性。原因三：国有企业公有制的特点决定了国企经营者具有更高的行为动机和社会使命感，高素质群体特征决定着国企经营者比较看重潜能的发挥、事业的成功、抱负的实现等非物质因素，有效的精神激励可以使经营者积极性最大限度地调动起来，尤其是在目前国企囿于财力匮乏的背景条件下，精神激励机制就具有物质激励所不可替代的积极意义。但是，目前对国有企业经营者的精神激励只局限于荣誉激励和职务激励两种，并且还存在着诸多不近人意的地方。例如，国企经营者没有作为独立的阶层得到社会普遍认可，全社会缺乏尊重经营者的良好氛围。对国有企业的宣传比较侧重于集体形象的塑造，这种“荣誉面前人人有”的现状没有给予付出艰辛劳动的国企经营者以充分的肯定。上级主管部门经常把国企经营者选拔到党政机关担任一定的领导职务来作为对他的激励，这种模式势必造成人才浪费，还造成个别“身在企业、志在仕途”的国企经营者为了迎合上级而做出了忽视市场经济规律的短期化行为。原因四：尽管一些地区运用人才市场来公开招聘经营者，但大多数国有企业的经营者仍然是由上级主管组织部门直接任命。由于任命国企经营者的政府部门不是企业真正的所有者，始终缺乏产权动力激励机制和有效约束机制，往往不是根据经营能力，而是配合个人喜好、依据应聘者的政治资历来选聘经营者。这种选拔任用制度严重制约了企业家阶层的形成和发展，还易导致某些经营者偏好于追求在职期间的短期化经济效益和轰动性宣传效果来谋求个人升迁。原因五：对国企经营者的激励基本上只有在岗时的激励，没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的奖励。由于企业的经营者离职后缺乏社会保障和制度化报酬，个别经营者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的卑劣行径以谋求离职后的生活保障。原因六：绩效考核是保障并促进企业内部激励机制有序运转所必须的一种管理行为，绩效考核所确定的工作业绩为物质激励经营者提供了参考性依据。但是，由于国有企业所有权缺位使得对经营者的考核评价一直不能落到实处，现有的绩效考核体系中存在着严重制约激励机制发挥效用的弊端：过多采用类似于德、能、勤、绩这类定性化的考核标准，忽略了量化性的标准，无法避免考核组织者的主观性判断的干扰；过多注重反映短期经营业绩的考核指标，忽视反映长期经营效果的指标状况，无法避免经营者追求短期性经营的行为；过多注重考核的规范划一化，没有根据不同经济类别、行业特点和企业规模进行分层次考核；过多借助企业内部力量进行考核，在体制不健全、监督不力的情况下，大权在握的经营者就拥有了对考核进行操纵的可能性。原因七：监督约束机制，既是促进企业经营者自我完善的有力措施，又是对少数企业经营者可能不正当行使权力的一种制约，而我国国有企业经营者的激励与约束机制存在严重的不对称性。一方面，我国实施弱化国家对国有资产所有权约束的方法来激励经营者。另一方面，对国企经营者应该起到继发性约束作用的企业法人治理结构因自身的不完善性导致其监督制约作用还未显现出来，传统的员工代表大会、民主管理和基层党组织等原发性约束机制因缺乏可操作性而难以发挥出预想的效果，国企经营者在企业事务上几乎拥有着不受约束的权力。在政府及有关部门对国有企业的干预越来越少的情况下，如果把企业资源处置权不加制约地悉数交给经营者，他就有可能利用信息不对称侵犯所有者权益来获得个人利益的最大化。一、激励手段根据第一节的讨论，激励因素共有八个。事实上，企业所采用的激励机制决不可能顾及所有的激励因素。就一个企业而言，其激励手段主要运用于薪酬和福利。下面就分别讨论在该企业中，究竟采取着什么样的薪酬和福利制度。（一）薪酬制度该企业自成立以来进行过多次薪酬制度的改革，现行的薪酬制度主要由五个大的方面构成：一是在普通工人中实行岗位工资制。所谓岗位工资制，简单地说，就是根据劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境四个因素对各个岗位打分，再适当考虑工作业绩和工龄长短等因素，基本综合为一个数，即岗位工资。这一制度较之以往所实行的工资制度，最大的特点是提高了员工收入中的固定部分，使员工感到稳定。二是在领导干部中实行年薪制。所谓的“领导干部”，是指公司中层领导干部（事业部副部长）以上的人员。年薪制规定了领导干部的职责、考核指标、年薪标准等，年薪的多少直接与职务挂钩。公司规定，对连续两年扣罚超过30%的人员给予降职处理，对年薪收入只达到职工人均收入水平的领导干部作免职处理，自己重新选择岗位。三是在营销人员中实行风险承包制。对于营销人员，日常仅发放生活费和差旅补助，公司根据历年销售量、市场潜力、公司生产能力等确定驻外公司的年预算任务量，驻外公司据此制定每个销售人员的任务量，以资金回收为依据发放奖金。营销人员中，收入低的仅能拿到生活费，高的可以拿到几万元。四是在专业设计人员中实行业绩量化分配制。收入来源为工程设计项目的设计费，根据技术人员在项目中负责部分的技术含量、难易程度、创新性、工作量等因素确定工作量分数，根据分数每半年一次分配设计费，平时只发生活费。五是在行政管理人员中实行谈判工资制。操作方法为：“根据岗位责任大小、职位级别、技能要求，同时结合员工的素质、工作能力等情况，对于能够胜任该岗位的人员逐人进行工资谈判”，协商一致后签字实行。不能达成一致的，给员工一个月的时间另行找岗，找岗期间享受原来的待遇，一个月后未能上岗则按下岗处理。工资谈判每年进行一次。单从制度设计来看，这种分层次的工资制度是比较合理的，在很大程度上保证了公平。（二）福利制度随着国有企业社会职能的剥离，企业的福利制度已经越来越多地被社会保险所代替。从八十年代末期开始，企业已经在强化社会保险基金的征缴工作，企业住房也开始逐步商品化。总的来看，企业的福利支出主要包括以下方面：一是退休金。企业的退休金一般而言高于在职职工工资中的固定部分。二是一部分住房补贴。在企业内部买房的价格一般而言低于商品房的价格。三是一部分文化娱乐设施。包括体育场馆建设等。从以上论述可以看出，企业用于激励员工的手段很大程度上集中于薪酬，福利的重要性正在慢慢下降。至于人们通常所提到的晋升，事实上，企业当中的晋升在很大程度上取决于上司的赏识而并非完全按照工作的业绩，因此对于大多数普通职工而言，很少有人在企业中期冀追求一个较高的职位。【激励机制】二、激励机制的内涵如前所述，激励机制的实行对国有企业的发展起着生死攸关的作用，那么，激励机制应该包含哪些内容呢？从总体上看，企业经营者激励机制包括选拔任用方面的激励，收入分配方面的激励，培训和个人事业发展方面的激励。具体地说，包括以下几点：1、 利润分配激励：这是提高国有企业经营者积极性的关键要素。让经营者参加企业的利润分配，将他们的收入与企业的业绩直接挂钩。只有这样，才能真正使经营者与企业同呼吸共命运。2、 目标激励：将公司经营者的工作目标与奖励挂钩，经营者完成工作目标，公司明确给予什么物质或精神奖励。3、 晋级激励：一般与公司的绩效挂钩，以表彰经营者做出的贡献。4、 假期激励：主要包括带薪假期、生日假期和病假等等。这样可以吸引经营者稳定的服务于企业，有利于企业的长期利益。5、 福利激励：主要包括增加养老金数额、增发保险金和提供交通工具等等。6、 年功工资激励：年功工资是为了激励长期工作的员工而设立的，以鼓励员工为公司努力工作。激励机制的含义组织行为学和社会心理学的研究中都涉及激励机制的问题。一般认为，有效的激励能够促进组织目标的实现。虽然有关激励的各种理论在实践中不断发展，但与组织结构的概念相似，激励这一名词的概念也是相对明确的。关于“激励”较有代表性的定义，主要有如下几个：一、我们把激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。二、所谓企业激励，就是企业根据人的需要，设计适当的奖惩制度，创造必要的文化支持环境，并借助信息沟通，来诱导和鼓励企业所希望的行为，抑制和归化偏离企业目标的行为。三、所谓“激励”，就是强化与组织目标相契合的个人行为，换句话说，就是引导组织成员，最大限度地开发和运用其人力资源，去实现组织目标。从以上三个定义可以看出，“激励”这一概念主要涉及三个层面，一是个人行为，二是组织目标，三是采用的手段。而激励的过程，就是指采取一定的手段，使个人行为更好地为实现组织目标服务。对激励研究的重点，正在于“采用什么样的激励手段效果最好”这一问题。研究激励手段，首先要搞清楚激励因素。北京大学心理学系张岩在其硕士论文中曾较为系统地归纳了工作动机中的激励因素。他认为激励因素共包含八个方面：1、组织管理中的各种政策制度，如绩效考核制度、员工晋升制度等。2、工作条件和环境，如工作时间、地点等。3、工作特性，如工作复杂程度、技能多样性等。4、组织特性，如公司组织结构、公司文化等。5、团队和领导特性，如团队合作、员工和主管的关系等。6、物质待遇，如薪酬、福利等。7、员工心理感受，如工作压力、自尊需要满足程度等。8、员工个人发展，如工作挑战性、专业技能培训等。对一个企业的激励机制进行评价，也必须以以上几个方面为切入点。【对策】二、健全国企经营者激励机制的对策1.构建市场竞争机制，实现环境激励为了对国企经营者形成有效的间接环境激励，必须创造充分竞争的市场环境。既要实现产品市场竞争的成败能直接反映企业的财务收益率，资本市场的信息能及时披露国企经营者的管理能力和努力程度，从而直截了当地对国企经营者实施长期化地评价、监督和激励，又要设法把国有企业的国有资本最大限度地量化为经营者的责权利，使国有企业真正成为享有民事权利并承担相应民事责任的经济实体。还要让国有企业彻底摆脱产业结构的束缚、社会性负担的羁绊和政策性亏损的制约，使国有企业与其他所有制企业在同等竞争条件下参与市场竞争。2.构建薪酬管理机制，实现报酬激励由于单一结构的报酬方案易引发经营管理者的投机化行为，国有企业应根据国企经营者的劳动特点逐渐实施包括基本收入和效益收人两个组成部分的多元化年薪报酬制度。基本收入是国企经营者日常经营管理劳动在报酬上的体现，根据企业净资产规模的大小、同行业工资的水平、经理本身的情况等几个方面综合评定，旨在为经营者提供最基本的生活保障，只要经营者履行了合同规定的基本义务，就可按时定额获得。效益收入是根据国企经营者的经营业绩所确定并通过利润分配所获得的收入。国有企业对于这部分收入必须打破国企改革中新一轮平均主义的倾向，打破经营者报酬界限和“封顶”限制，让经营者的效益收入最大限度地与企业经济效益和资产增值幅度挂钩，使得经营者人力资本产权得到合理的报酬。效益收入又可以分为当期效益收入和远期效益收入。当期效益收入是以年度为单位考核经营者的经营成果并浮动发放的工资模式，它将按劳分配与按生产要素分配紧密地结合起来，使经营者作为企业家人力资本而对企业所做出贡献与所获取的报酬处于对等地位，有利于激励经营者的事业心和责任感；远期效益收入是国有企业经营者通过持股、期股和期权三种形式持有本企业的股份之后所获得的收入，是把产权改革和激励创新有机结合起来的一种尝试，实际上就是使剩余所有权和控制权最大程度地对应起来。由于股票的增值与经营者的自身利益密切相关，经营者会从自身利益最大化的角度出发来提高国有企业经济效益，从而在企业内部构建起持久的激励源。远期效益收入还通过剩余索取权的设置解决了经营者劳动难以观察和监督的问题，避免经营者由于利己动机和信息不对称所造成的道德沦丧的风险。3.构建精神激励机制，实现精神激励有效的精神激励是使经营者积极性最大限度调动起来并持续地保持下去的重要手段之一，对国有企业经营者实施精神激励主要有以下形式：应该承认经营者在整个经营管理活动中的核心地位，尊重和保护经营者的独立经营管理权，创造条件让经营者将自己的经营理念和价值观念贯彻到企业的日常运作过程中，并对成绩显著、贡献突出和群众认可的经营者及时予以提拔重用，从而实现事业激励；对优秀的国企经营者在政治上加以重用，给予他们更多的参政议政的机会，为他们提供更广阔的发展空间，从而实现政治激励；企业家精神是企业家们在长期的企业管理过程中逐渐建立起来的价值理念和精神风貌，它以潜在的运动形态渗透在经营者的精神理念之中，它一旦被经营者所认同，将产生出一种外在硬性规定所无法比拟的凝聚力、驱动力和约束力，加强企业家精神的培养和推广，使其成为经营者的核心精神支柱、持久动力机制和自我激励源泉，就能实现精神激励；对品德高尚、事业有成的经营者授予荣誉称号，并大力宣传他们的事迹和贡献，以达到提高国企经营者的社会知名度、在全社会形成尊重企业家的文化氛围的目的，从而实现荣誉激励。4.构建岗位聘任机制，实现任职激励为了让国企经营者的岗位聘任机会成为一种行之有效的激励措施，应逐步限制直至放弃政府对国企经营者的直接任命权，更多地利用非官方机制如公开招标选聘、实绩考核选聘、职代会选举、董事会推荐等方式。当务之急是建立公平竞争上岗的经营者人力资本市场和自由流动的经营者阶层，这是实现经营者从行政任命制向市场选聘方式转变的关键性保障因素。因为职业经理人市场中必然伴随着业绩档案和信用制度的强化，经营者人力资本的价值将随之取决于经营者过去的经营业绩，这种优胜劣汰的人才市场竞争机制使得经营者为自已能够从众多竞争者中脱颖而出而倍感自豪，又使经营者产生了“不进则退”的危机感。5.构建经营者保险机制，实现保障激励为了让国企经营者产生“退有所依”的安全感，从而在一定程度上防止国企经营者在职时的逆向选择行为，必须构建起国企经营者的保障机制。首先，国有企业将对经营者的激励约束机制延伸至任期后。可以实行经营者高额退休金计划，对于全面完成目标责任制指标的经营者，可由企业出资购买终身商业养老保险和医疗保险。可以建立完善的离职后业绩奖惩制度和终身追偿制度，对于造成经营性亏损者，除及早免职外还应削减其社会保障待遇。这样才能使经营者的权与责趋于对称，经营者在经过博弈思量之后会遏制短期经营行为。其次，建立起凭经营者的经营业绩决定其是否留任的制度，应改变国企经营者“60岁退休”一刀切的做法，有的企业家此时正是把握市场、运筹帷幄的鼎盛时期，对于经营业绩好的高层经营管理人员可延长其退休年龄，甚至不设退休年龄，让国有企业经营者成为没有年龄限制的独立阶层，这样国企经营者就会把谋求企业成功作为自己毕生事业来追求。6.建主绩效考评机制，实现考核激励绩效考核是实现企业各项激励目标所必需的一种管理行为，国有企业应建立以资产经营责任为核心、以激励经营者积极进取为手段的科学考核体系。首先，构建具有公平性特征的评价标准。作为社会经济大系统中重要一环的国有企业，担负着多重社会责任，对国企经营者的绩效考核需要设计一套综合性、规范化、可操作的经济指标体系，旨在反映经营者对国家、社会和企业的贡献，从而达到全方位地反映经营者的经营能力和经营绩效的目的。由于不同类型的国企的功能目标不尽相同，对经营者绩效指标的考核要有所侧重，对于竞争性企业的经营者主要考核经营创新能力和企业效益，对于公益性企业的经营者主要考核政策意识、经营能力和企业资产保值增值率。由于每位国企经营者的业绩要受到前任经营状况、现有资本水平和政策性负担等条件制约，这就要求考核指标的制定要以增加值为主要指标，确保经营者绩效考核指标的公平性和合理性。其次，实现测评过程的规范性。国有企业在绩效考评过程中要多借助计算机等现代化工具所搭建起的技术平台来减少人为因素的干扰。对国企经营者的业绩评价结果，既要横向分析来勾勒出被评价者业绩在同行业、同规模、同经济类型企业中的具体位置，又要纵向分析来展示出各种指标的动态发展过程和未来趋势，然后在数量分析的基础上集合优秀专家群的集体智慧与经验给予经营者一个恰如其分的定性评语。为了有效地防止经营者谎报业绩等不正当行为的发生，政府国有资产管理部门要借助审计中介机构和会计中介机构的力量建立起考核监督机制，对经营者绩效考核情况进行定期评价和监督，从而确保绩效考评的客观性、科学性和规范性。7.建立监督约束机制，实现反向激励健全监督约束国企经营者的制度，不仅是国企经营者制度创新能否取得应有成效的关键所在，也是通过惩罚措施来建立人力资源活水机制的反向激励措施。首先，运用法律条例和规章制度的形式来确立国企经营者的职责权限、确认纪检监察部门的权力威信、确定财务审计的职能范围，从法律和制度角度对国企经营者的行为加以约束，促使其按照社会主义市场经济运行的内在需要依法经营。其次，要充分发挥国企员工“主人翁”责任感和使命感的积极作用，运用员工民主管理来完善对经营者的监督约束机制。员工代表大会是使群众监督方式步人法制化轨道的组织机制，凡是全局性的生产经营管理活动以及涉及员工切身利益的敏感问题都要交由员工代表大会讨论。最后，建立起科学的企业法人治理结构，对国企经营管理行为实施过程管理。企业法人治理结构是一种董事会、监事会和经营者之间的权力制衡机制，董事会根据市场对企业重大决策进行自主性表决，监事会则对企业日常工作实施经常性监督，经营者在授权范围内拥有对企业的高度控制权，他们之间明确的权责利关系实现了所有者及其他利益相关者对经营者的有效监督约束。三、完善国有企业经营者激励机制的措施1、年薪制年薪制是为了解决国有企业对经营者激励不足，约束不强而建立的，可以说是一把同时对经营者激励和约束的双刃剑。但年薪制的实行，还要坚持以下两个原则：首先，坚持经营者责任、贡献、利益相一致原则。因为当前很多国有企业面临严重困境，与其他经济组织的经营者相比，他们承担者企业生存、改革、发展、稳定四位一体的任务，承担着国有资产保值增值的任务，对社会做出的贡献很大，但是收入却于其他经济组织的经营者有很大差距，形成一种不平衡。因此，要在分配上充分体现经营者的劳动价值，把他们的责任、贡献、利益真正统一起来；其次，坚持确定年薪指标合情合理与企业的历史现状相互兼顾的原则。在确定年薪收入的水平时，既要考虑主要经济指标完成情况，又要考虑企业在经营中出现的不可预见因素、不可比因素以及企业具有的历史沿革过程。既要突出效率优先，又要体现不同企业在工作量和工作难度上的差别。一方面使效益不同的企业拉开差距，另一方面，又考虑不同企业的实际，使经营者取得比较合情合理的收入。2、经营者持股机制经营者持股是基于解决所有者和企业经营者之间矛盾的一种长期激励机制，通过所有权激励，使经营者和所有者身份重叠，从而达到激励的目标。首先应该明确，持股的目的是为了吸引和留住企业有才能的经营者，因此，持股的对象主要为企业的中高级管理人员；其次，要明确持股比例，经营者取得股票比例的多少，是决定股票激励效果的重要因素，据财政部有关规定，国有企业经营者持股的比例，不得高于25%；最后，经营者购得公司股票的资金来源也值得关注，一般情况下，经营者的自有资金有限，难以用自有资金购股，向银行质押贷款和采用分期付款方式从现金薪酬中逐渐扣除就成为解决资金来源问题的主要途径。3、股票期权股票期权是指向经营者提供一种在一定期限内按照某一既定价格购买股票的权利，他的价格是既定价格与股票当时的市场价格的差额。与以上两种激励方式相比，其优势在于：第一，实施股票期权制，不仅可以大大压缩企业用于分配的现金，还能避免缴纳过高的税收；第二，与年薪制更多地照顾经营者的短期利益相比，股票期权制具有长期报酬的特点。第三，在市场经济迅速发展的今天，有才能的经营者都希望得到更多的股票认购权，以此作为额外补偿，因为公司的业绩越好，股票期权的价格越高。国内最早实施股票期权的当属深圳万科，上海也于1999年年初在试行了股票期权制。对于不同形式的企业，要实行不同类型的“期权”激励模式：在国有资产控股的股份公司中，“期权”激励是董事会根据受聘者情况，规定其在一定时期(往往是受聘期)后有权按一定价格购得一定数量的股票；在国有独资企业中，“期权”是指对经营者获得现金年薪以外的特别奖励可以是虚拟的股份，高管人员到期可以要求企业“回购”。建立经营者股票期权制度，重塑了长期激励机制，从而提高公司的综合素质，此举不失为一种较好的国企经营者的激励机制。一、 建立灵活高效的激励机制所谓高效的激励机制包含非常重要的三个方面：工作设计力求内容丰富化，让员工感到工作起来带劲；其次要建立一个激励性的奖酬体系，让员工明白自己所工作的报酬方式，再次建立一套动态的用人制度，以实现竞争上岗和人才流动提升；对于一个建立多年，职工较多的国有基建企业来讲在搞好稳定的同时，必须彻底打破大锅饭，建立灵活高效的激励机制.1、 建立竞争上岗、优胜劣汰的动态用人机制，任何人都不甘落后，人人都有争先的渴望，但若企业不创造一种人才竞争、优胜劣汰的机制，企业的气氛势必死气沉沉，周围没有一定的压力，谁也不想争先，都不思进取，企业就失去了发展的原动力。 海尔集团用工模式为“人人是人才，赛马不相马”，集团内部采用竞争上岗：凡空缺的职务都进行分布，任何员工都可参加应聘；三工并存，动态转换：在全员合同制基础上把员工的身份分为“优秀员工、合格员工、试用员工” 三种，根据工作态度和效果，三种身份间可以进行动态转化。 与海尔类似，有2/3的国有企业人事构成大体可归纳为正式职工、合同职工、临时职工三大类。随着国有企业的深入，全社会的用人机制越来越灵活，企业中企业间的人才流动也越来越频繁。企业要发展，要创造更多的效益，本身就要求竞争上岗，择优录取。所以企业中必须有一套灵活的用人机制，竞争上岗，能上能下，对员工实行动态管理，优胜劣汰。在上级政策允许下，根据在一定时间的考核（如半年或一年）将部分优秀的合同职工转为正式职工，把部分优秀的临时职工转变为合同职工，将大大激发同类职工的工作热情。而将考核不合格的职工降格使用或辞退，减少消极职工的负面效应，将使企业有一个良性健康运转的用人机制。私营企业的优势就在于企业老板有着绝对的人事权，大多实行聘任制，为彻底建立动态人事管理、竞争上岗机制提供了空间。实现干部竞争上岗是企业用人制度的关键，干部是职工领头者，他的一举一动影响整个部门的员工。如果企业任免干部多是论资排辈、能上不能下、考虑关系、背景，企业员工的士气可想而知。久而久之，干部也没有十分的积极性投入工作。此外，很多企业还通过选拔拔尖人材、外聘制、破格提拔工人进管理层等等很多方式来进一步完善人才竞争机制。2、 建立灵活、激励性的奖酬制度当前很多人对奖酬的功能理解过于偏颇，只注意到奖酬的保健功能，而忽视了奖酬的激励功能。“上班拿钱”已成天经地义的事，不管上班有没有履行职责，有没有给企业做出贡献。而且奖金相当程度上失去了奖励的意义，变成了附加的工资。事实上，奖酬归根结底的功能就是激励，通俗的说来就是要调动职工的工作积极性，使他们愿意在本企业中努力工作。在中国，企业普遍的奖酬结构一般分三大部分：工资、奖金和福利。一般说来，工资较为固定，与从事岗位密切相关；奖金则较为灵活，与工作表现、工作成绩挂钩。建立一个完善的工资体系，应以岗位为基本参考，区分主力与附属、骨干与普通，按照劳动价值大小，劳动力的需求层次高低设立岗级。其岗级的差别，一方面要适当拉开，对主管人员、骨干人员、劳动价值大的岗位足够的重视，达到明显的激励主力的作用。另一方面采取各种措施杜绝岗位差别的负面影响。奖金的制定与发放，向来是人们最关心，也最敏感的事情，付出了就有回报，人人都渴望有一个公平、合理科学的奖金体系。首先要有一个完善的考核办法或体制，如何评价员工的表现，与工作成绩相对应的奖励标准如何，这些方面必须明示。其方法也因地而宜。笔者只想探讨以下几个细节。第一、必须向企业公开评价体系与对应的奖励标准。让每个人都知道达到什么样的标准，相对应什么样的奖励，激发员工的积极性。第二、奖金发放要公平、制度执行要严格。有人说：钱分的合理，每人一元钱可能都不嫌少，但分的不公平，发几百上千的也会有意见。奖金制度怎样定，就怎样发，使其深入人心，让所有员工都感到“领导说到就做到；只要有播种，就会有回报”。第三、使用不宜频繁，不宜定期，否则就失去了激励性。第四、奖金形式应多样，以超产奖为主，其他各项奖项作完善补充，近来出现了各种奖项名目繁多：节日奖、年终奖、质量奖、安全奖、节约奖、开发奖、科技奖等等，每个奖项针对员工的某项业务的激励。第五、到底是奖金公开还是隐性发放，一直是众家纷云，笔者认为：在国有企业，主体奖金要公开发，特别嘉奖视情况而定，比如：小王在购进原材料发现了重大隐患，主管人员应及时公开的给予奖励，以激发其它人员的积极性。而年终奖、专项奖是主管人员为肯定骨干人员的成绩发放的“红包”，一般不予公开，另外一定要根据个人的性格而决定。第六、要有决心重奖为企业作出突出贡献的人。来看一个例子：某工程公司是一个承揽公路工程建设的国有大型施工企业，在1999年以前，其市场份额较少，5年间合同值仅为10.8亿元，在省内尚排在末位。但自2000年开始，公司公布了一项决策，任何职工都可以帮助企业开发市场、承揽工程，对此公司以其带来合同额的0.1-1%进行奖励。真是一石激起千层浪，此举大大激发了广大职工参与工程开发的热情，两年间，公司共新开发工程合同额达到了21亿元，一举成为全国同行业中标额最大的企业之一，引起了本行业的很大震动。3、 工作内容力求丰富化工作内容丰富化是指把一种最高的挑战性和成就感体现在工作中去。它不同于工作内容的扩大，它可以通过多样的工作内容使一个工作丰富起来。主管人员应当通过对工作的设计，丰富工作内容，激发他的工作热情。第一、给下属一个自由的空间，这是工作丰富化的核心内容。给下属一个自由的空间，在自己的职责范围内拥有相应的自主权，将能很大程度发挥下属的积极性。试看下面一个实例：易兴制衣厂是一家拥有120人老牌民营企业，近几年效益下滑出现亏损。厂长出了一个主意，他把全厂分为两个车间，一是儿童制衣车间，一个是成人制衣车间，分别搞承包经营，两个车间各自独立拥有经营权，独立核算，自负盈亏，除按合同上缴利润外，其余部分留成，因而企业很快扭亏为盈。员工被动机械的工作与积极主动的工作，两者的差别显而易见。承包经营，自我发展，划块管理，弹性工作制等都是通过充分放权来激励员工的有效手段。这些手段的关键是如何根据自身的需要，在监控与放权之间寻求一个最佳的结合点。第二、工作所需技能的多样性。所需技能种类越少、越单调，工作越乏味，更得不到学习和提高，因而越不想干。很难想象在单调枯燥的工作环境下还有员工保持饱满工作热情的情况。第三、任务的重要性。从事的工作越重要，越有意义，干起来越带劲。因此必须要让员工意识到自己的工作是多么重要，受到人们的尊重，才能真正把他激励起来。第四、工作的整体性。工作被分割的越支离破碎，干劲越小。第五、工作的反馈。能及时准确地向工作者提供他工作进展和完成的全面情况，使下属及时得到肯定、鼓励和纠正。二、如何实施具体的激励行为激励更多的是一门艺术，它有多种多样的形式，弄清员工的需求，因地制宜的运用各种激励方式，是激励行为的灵魂。1、 深入调查研究员工的需求，因地而宜、因人而宜，有针对性地开展激励。 要先有调查、有研究，掌握员工的需求，了解员工最渴求的是什么？什么样的员工需求什么，才能有的放矢地开展激励：如对于追求成就的人来说，也许他只重视给他一个发展的空间而不需要“红包”；对于一个老实巴交的生产工人来讲，他就喜欢多做产品，赢得超产奖；对于一个残疾的员工来讲，他最需要企业的关心和平等对待，不要歧视；年轻的小伙子工作热情、主动，也许是为了入党进而进一步提升，他可能不在乎企业物质奖励；干了几十年的一线工人，默默贡献而无几人知其名，评选一个劳模的荣誉称号，可能会激励他一辈子。2、 目标激励：给下属员工一个明确的目标，要让员工知道自己要干什么，要达到怎样的目标，工作起来才能有的放矢生活和工作的一个很重要的动力，是为实现一定的目标而奋斗，运用目标动力去激发下层的积极性，是现代用人的主要艺术，美国管理学家查尔斯l休斯提出了目标设置以激励动机的理论，目标作为一个外在因素，是说取得的结果成