企业系统演化的“授权”模型.doc

企业系统演化的“授权”模型/余治国（作者个人专栏） 笔者按：此文是在参考一些文献资料的基础整合创新而成的。主要是从企业战略的角度去考虑“授权”的问题。主要是搭建了一个理论框架，具有系统性、逻辑性与统合性。需要说明的是，“授权”是复杂而具有艺术性的，本文简化了授权与授权的影响因素，对于企业组织模式与企业生命周期也只是一个理论性简化，最后的结果只是一个简化的理论模型。企业生命周期与企业组织结构的变迁企业组织本身可以看成是一个动态演化的类生命体的自组织系统。从某种意义上来说，企业也会经历生老病死的过程。按照一般的企业生命周期理论，其阶段划分为初创、成长、成熟、衰退四个阶段，而按照爱迪思企业生命周期的阶段则为六个阶段。根据企业生命周期理论对企业组织结构的影响，笔者将其划分为四个阶段，如图1所示。发展阶段初创期成长期成熟期衰退期直线型组织职能型组织事业部型组织组织官僚化扁平化组织网络组织（虚拟企业）企业有序化程度（负熵值）低高图1 企业生命周期与企业组织结构演变首先说明一下什么是熵，熵是度量系统混乱程度的尺度，负熵则是度量系统有序程度的尺度。企业是一个自组织系统，其演化必然遵从自组织系统演化的规律。从自组织系统演化的来看，企业组织模式随着企业发展而变化可以看成是一个从无序到有序、由低级到高级的过程。一个封闭系统的熵值到一定程度或有序度降低到一定程度将会解散或死亡。降低系统熵值一个要素是通过与企业环境的不断交流中改变系统结构。因此，保持企业系统的活力的一个要素就是不断引入新的企业组织模式从而降低熵值。一般来说，在企业发展的不同阶段，其企业组织模式会发生相应的变化，企业有序化程度或负熵值会发生相应变化，如图1所示。需要说明的是，这个图是为叙述方便而简化的一个模型。在企业初创期，企业规模较小，创业者既是经营者，又是所有者，企业的有序化程度较低，企业集权相对而言是比较好的选择，这时一般采用直线型组织架构。在这种结构中，权力、命令从最高领导人到最基层直线式向下级委任。在企业成长、成熟期，企业有序化程度不断提高，过分集权成为企业发展的障碍，这时企业不同职能部门应由专业人士负责，企业所有者不再进行直接管理。在企业成熟期，为了降低企业系统的熵值，有些企业选择了到事业部型模式。这种组织形式的主要特征是分权，也就是所有权与经营权要分开。这是因为当企业发展到这个阶段，所有者已经没有能力去承担那么大的一个责任。还有一些企业由于其产业特征发展到较高阶段时往往采用扁平化组织的企业组织模式，在扁平化组织中，员工素质很高，权力不均匀分散并根据特定需要而流动，这种企业中的有序化程度很高。当企业系统进一步发展时，从有序到无序最后发生突变形成新的组织模式网络组织（虚拟企业）时，原来的企业很多功能子子系统被分解成不同的企业来完成，核心企业的有序化程度达到最高。在企业衰退期，企业规模庞大，组织官僚化，组织权力非常分散，组织形式陷入僵化，制度流程流于形式，管理容易发生冲突，企业有序化程度很低，企业系统熵值较高。授权授权的实质是领导者或管理者要下属为自己做事，授权是其把属于自己管理范围的相对不重要的部分责任和权力或是不需要自己亲自做的事、没有时间去做的事、别人做成本更低的事等，果断地托付给下属，这一过程就是“授权”。授权的机制可以理解为“委托代理”。授权的方式 授权的方式可以通过三个特征变量来描述，即：授权的力度，也即授予权力的大小与范围（人事权、财务权、决策权等）。简单地说，变化是从小到大。授权的速度，表示的是任务、权力与责任是逐步缓慢授予的还是一步到位快速授予的。简单地说，变化是由慢到快。授权的监控程度，指的是授权之后的监控频率与监控的严格程度。简单地说，变化是由弱到强。 授权方式的影响可以简单地由图2的授权方式三维图来表示。授权力度速度监控弱强慢快小大图3 授权方式三维图影响授权的基础结构模型 对于授权的影响因素，如图3，主要可以分为企业运营、领导风格、员工素质、关系网络等四个基本面。 授权关系网络员工素质领导风格企业运营委托代理专制民主低高简单复杂低高猜疑信任图4 授权的基础结构领导风格“授权”方式要考虑企业发展的历史、企业创始者的经营思维、企业的性质(国营、民营，外资)、企业文化等。这些因素对企业管理者个人领导风格的影响很大。简单地说，随着领导风格由专制到民主，授权的力度有小到大，速度由慢到快，监控程度由低到高。员工素质由于员工的能力、素质、态度的差异，对不同的员工“授权”方式也是不同的。应该量体裁衣，量能授权。领导人通过对下属的绩效考核、素质测评，以及平时的观察、沟通交流等手段对下属能力有一个预先的评估，之后根据这些评估逐步“授权”。简单地说，随着员工素质是由低到高，授权的力度有小到大，速度由慢到快，监控程度由低到高。关系网络 上级授权于下级，这不仅仅是上下级之间关系的变化，还存在同级关系的变化，下级与他的下级关系的变化等等。在实际情况中，企业的人际关系是呈现网络状的。这一点在国企与民企中最为明显，职员之间的关系就像是一张“蜘蛛网”，错综复杂、盘根错节。因而，权力范围的变化，会对整个网络产生影响，而不仅仅是单线化的上下级之间关系的变化。简单地说，随着关系网络由简单到复杂，授权的力度有大到小，速度由快到慢，监控程度由高到低。企业运营实际上，任何形式的企业都存在”授权”的问题。一般来说，企业技术水平、企业经营范围、企业规模等随着企业发展而逐渐变得越来越复杂。简单说来，随着企业运营复杂程度由低到高，授权的力度有小到大，速度由慢到快，监控程度由低到高。委托代理机制当管理者向员工授权后，委托代理关系就产生了。企业生产经营过程中会出现信息不对称，由于员工对于生产经营中的隐性知识及关键资源更为了解，权力的下放导致代理成本的出现，员工可能会从自身利益最大化的角度着想，采取损害管理者者利益的行为。中小企业中经常出现的企业资源个人化正是这种现象的体现，企业的关键知识、技术、客户资源被企业中的某些个人所占有，一旦条件成熟，他们就纷纷跳出企业成为其新的竞争对手。简单地说，随着委托人（授权者）与代理人（被授权者）双方信任程度由低到高，授权的力度有小到大，速度由慢到快，监控程度由低到高。授权基础的变迁 限于时间与篇幅的限制，不妨将企业组织模式简化为四种结构，无序组织有序组织无序组织有序组织，其中熵值由较高到较低再变化到较高，当熵值达到一定程度的时候组织就会死亡，然而企业系统达到某种突破之后，又变化到较低。 组织模式变迁改变了授权的基础，如表1所示。 表1 组织模式变迁对授权基础的影响组织类型领导风格员工素质关系网络企业运营委托代理机制初始无序化专制程度高素质较低较简单很简单信任度很低有序化专制程度低素质较高较复杂较复杂信任度较低无序化专制程度低素质较低很复杂很复杂信任度较高突破性有序化专制程度低素质很高简单较简单信任度很高从而，在不同企业生命周期阶段的组织模式中，授权的方式也不同，其相匹配的特征如表2所示。表2企业生命周期组织类型授权力度授权速度授权监控的程度初创期初始无序化小慢高成长成熟期有序化较大较快较高衰退期无序化较大较快较低突破障碍继续成长突破性有序化很大很快很低 本文在分析过程简化了很多概念，在实际操作中的“授权”远远比此模型复杂得多。该模型进行更详细地描述与拓展之后，可以作为分析实际操作中“授权”方式选择的分析工具。“授权”之我见/余治国笔者按：目前关于“授权”的理论与经验总结，无论是书籍还是文章都泛滥成灾。为了不被任何前人的思维框架所局限，本文并非参考任何文献资料。本文是在与企业实战人士进行沟通交流的基础上笔者独立思考的产物。笔者在考虑“授权”这个问题时，发现这个问题非常复杂，这篇文章只是一个初步思考。一 为什么要“授权”？ 总的说来，笔者将”授权”的目的或作用归纳为以下几点：解放上级使得上级能够将更多的时间精力投入到更重要的事务中去。这一目的是众所周知并被讨论的频率最高，笔者不做过多解释。提高效率 管理者如果能够合理“授权”，不仅可以解放自己，还可以提升团队整体的凝聚力，充分利用员工的工作能力，提升团队整体的工作效率。考察下属试探性的“授权”可以让下属在实际工作中表现出其工作能力、业务素质等，为领导将来把合适的人员安排在合适的职位提供参考。培养下属领导者职责之一是选拔合适下属并培养其工作能力，通过逐步“授权”给合适的下属可以达到这一目的。目前我国一些家族企业培养接班人就是采用将培养重点安排在底层，再逐渐授予一定权力，锻炼实战能力，再进一步提升职位，周而复始、螺旋上升，最终完成企业最高领导权力的接班任务。权力斗争“授权”对于某些管理者来说是公司内部权力斗争的工具。在一些企业中，通过“授权”的手段增强管理者自身的权力基础，如一些民营企业老总将部分财务权赋予自己的直系亲属，以加强对企业的控制，再如一些国企中复杂的权力网络与利益派系。二 从战略上如何考虑“授权”？从企业战略的角度来看，笔者认为授权与战略的联系主要考虑以下几点：企业生命周期企业在初创时期，领导者将权力掌握于自己手中，有利于企业的生存。但企业成长到一定规模，领导人的“授权”就关系到企业长期发展。从企业发展来说，能否“授权”，是企业成长期十分重要的一个举措。随着企业的发展，从最高层到中层管理者的事必躬亲肯定将制约企业的进一步壮大。如果不能”授权”，那么企业的发展将会被彻底限制住。因此，企业在考虑自身发展战略时，必须将适当”授权”放在一个比较重要的地位上。企业规模实际上，任何规模的企业都存在”授权”的问题。区别仅在于中小企业的管理应该尽量灵活而富有弹性，“授权”较少而非重点；大中型企业的管理则更重视制度与流程，“授权”较多而非常关键。很多管理专家与企业经理人认为，国内中小企业虽然发展的都不错，但其困惑就在于企业一旦陷入成长的瓶颈，最重要的是学会如何“授权”。然而，企业老板们认为职业经理人往往是眼高手低，长于清谈与幻想，短于实际操作。实际上，按照欧美国家对企业规模界定的标准，国内的很多所谓大型企业不过是中小企业。至于国内大部分的中小企业，他们发展阶段于企业规模远远没有达到将“授权”作为企业管理关键的层面。笔者认为，国内大部分企业重点在于如何利用企业现有资源去更好地完成企业的经营目标的问题。因此，对于目前的中小企业来说，过分的强调“授权”是不恰当的。笔者认为，在这些企业中，过分强调“授权”往往导致企业管理混乱，经营效果反而不佳。当然，对于国内某些发展到一定规模的企业来说，“授权”是一个重要的课题，这涉及到企业是否可以突破企业成长的瓶颈的问题。一般来说，中小企业的管理效率更高、更富灵活性，因而，大企业可以通过“授权”的手段可以成为一个规大庞大的“中小企业”，而不是制度僵化的大企业。企业文化企业“授权”的具体方式，还要考虑企业发展的历史、企业创始者的经营思想、企业的性质、企业文化等。这些因素对企业员工、企业管理方式以及”授权”的影响很大，因为软性的东西具有有很强的惯性。比如企业文化是偏向集权，还是制度，还是人性化。再比如，企业是国营、民营，还是外资，如在一些国有企业中，”授权”还受到官僚制度的影响，在民营企业中，“授权”会受到家族文化的影响，在某些台资企业中，“授权”又受到地方文化的影响（众所周知，在企业中台湾人对大陆人之间的亲近感较弱，信任度较低）。三 “授权”的难度有哪些？“授权”并不仅仅是字面上所理解的那么简单，这个问题具有极大的复杂性或艺术性。“授权”的难度主要是因为以下几个因素：员工差异由于员工的能力、素质、态度的差异，能达到充分“授权”的只是部分员工。量体裁衣，量能授权。领导人通过对下属的绩效考核、素质测评，以及平时的观察、沟通交流等手段对下属能力有一个预先的评估，之后根据这些评估逐步“授权”。毕竟管理者的业绩来自于下属，对下属的任用也就是“授权”不能不具体考虑不同人员之间的素质差异。然而考察一个人的能力素质，并不是如同很多“授权”的文章书籍上说的那么简单。比如，有的人喜欢喜欢权力，有的人信服权威，有的人独立而主动性强，有的人就需要不断督促激励。因而，充分了解”授权”对象的个性，能力，兴趣，需求等，具体到每个人的特点进行授权，更需要管理者具备高超的管理技巧。笔者认为，对于员工的考察可以将我国古代人才学的一些经验方法与西方的组织行为学、心理学、人才测评、绩效考核等等手段综合应用在一起，这样在中国人的企业中更加有效。权责界限权力、责任需要合理的界定，清晰而可控。权责对等是管理的一项最基本原则，笔者不过多论述。不过值得一提的是，对于授权者来说，效率提高，但责任不变，最终绩效的不可控风险增大；对于被授权者来说，工作量增大，责任增大，权力范围扩大。权力基础“授权”并不是说发一张授权书，仔细界定好任务、权力与责任，就可以万事大吉了。权力是有基础的。国内很多企业的经理人在进入一家新企业后，往往在其位，而难以谋其事的原因就是缺乏牢固的权力基础，最后任务没有完成的结果只是承担责任。上级授权于下级，这不仅仅是上下级之间关系的变化，还存在同级关系的变化，下级与他的下级关系的变化等等。在实际情况中，企业的人际关系是呈现网络状的。这一点在国企与民企中最为明显，职员之间的关系就像是一张“蜘蛛网”，错综复杂、盘根错节。因而，权力范围的变化，会对整个网络产生影响，而不仅仅是单线化的上下级之间关系的变化。过程控制“授权”之后控制的难度在于两点：（1）控制过严导致授权无效。如委派一个任务给下属，频繁检查他的进展情况，不仅浪费时间，还走向“授权”的反面管理者的工作效率降低。很多企业从外部聘请职业经理人，缺乏信任，控制过严，缺乏各种资源的支持，往往导致弹性缺乏，时机丧失，企业经营效率与效果反而下降。（2）控制过松导致会导致权力失控。如一个任务分派下去之后，管理者不闻不问，缺乏监督与指导，在企业中会导致权力混乱，下属任意行事，管理失控。东北沈阳飞龙集团的破产原因正在于此，他们的各地销售分公司的财务权膨胀，销售费用猛涨，集团成本管理失控，最终的结果就是企业走向灭亡。信任协作在企业中，根据笔者搜集到的企业信息，对这一话题最关注的是中层管理者。对于他们来说，没有充分合理的“授权”，工作就很难开展。因而，这些中层管理者最希望得到上级的“授权”。针对这一现象，可以这样拓展，做具体工作的人其实都希望得到自己主管上级的”授权”。而现实是，做具体工作的人从上级得到更多的是钳制和羁绊，从而严重影响工作人的积极性，久而久之，企业经营管理常常变成金字塔顶端老板一个人的工作。产生这种状况的原因在于老板或者主管对下属的不放心，在中国人的心目中，下级一定不如上级，尤其是这些老板的心中，几乎都是这样的想法，这就是难以“授权”的思想根源。甚至”授权”对象还对你的突然举动感到奇怪和被动。四 如何合理的“授权”？合理“授权”的建议：未雨绸缪 对于企业领导者来说，各种管理职位的最佳人选并非是来自于人才市场，而是企业内部员工。在企业处于初创到成长的阶段，领导者就应该多注意考察下属，为企业进一步发展提供良好的人力资本。在充分信任的基础上，对所授权的对象做到“疑人不用，用人不疑”。这样才能避免临时抱佛脚没有把握的“授权”，增强“授权”的正面效果。合理监控要根据任务的难易程度、员工的能力等来适当控制下属的工作进展。不仅是制度上的监控，还要加强上下级之间的沟通，鼓励下属，指导下属，培养下属独当一面的能力。经过磨合之后，下属表现出能够胜任该项工作，就要放松对下属的控制，提高下属的积极性。反之则及时收回成命。笔者认为值得强调的有这么几点：第一，评价的标准要适当并且可衡量；第二，有效筛选并分析下属反馈的信息；第三对下属有一定的物质激励，以提高下属的工作热情。资源支持 “授权”意味着企业中的权力分配发生变化，此时企业资源需要重新整合。对于那些管理者无法创造的资源，上级就必须要给予其充分的资源，因为完成任何任务都是需要一定条件和资源的。比如一个地区销售分公司经理被授予全权负责该地区，那么在符合集团整体要求的基础上，要在人、财、物、信息上给予他全面调用的权利。关系网络 领导者在授权时，要注意到被授权的下属是否有强有力的人际关系的基础。如果一个被授权的员工关系网络不够牢固，即使被分派资源，任务完成的效果也因为团队协调性与凝聚力的欠缺而不能达成预期。管理者可以在授权之前，对员工进行考察，有了充分的了解之后，通过各种方法加强准备被授权员工的权力基础。这样，被授权员工完成任务的效果会更好。谨慎从事集权与“授权”本身都没有有效与无效的区别。他们只有在特定的情况下才是有效的。权力是一种双刃剑，不恰当的集权与不恰当的分散权力即“授权”，都会对企业造成严重的危害。从员工“授权”的进度来看，一般情况下，领导者应该谨慎从事，采用逐步缓慢“授权”的渐进方法，在“授权”的过程根据反馈信息及时调整偏差，合理地逐步放权，而不要一蹴而就。 从员工“授权”的层级来看，一般情况下，应该从低到高，依次递进的。因为基层权力的下放比高层权力下放的风险要低。当然，用短短的几千字来谈“授权”是远远不够的。在企业操作中，经理人要考虑的影响因素实际上是非常复杂的。毕竟理论、方法、原则只是一种指导与参考，”授权”更是一种艺术。正所谓是“运用之妙，存乎一心”。绩效考核制度的内在缺陷 文/余治国作者简介：余治国，管理专家，安徽工业大学管工学院讲师陷入困境的绩效考核制度很多经理人越来越多地开始抱怨，在绩效管理的实际操作中，经常陷入了这样一种困境：“绩效考核制度看起来很美，实施结果却很糟糕！”要么打分评价时考评人打分不真实，要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考核结果趋中现象严重。甚至在很多公司的考核中，大多数员工得分接近满分。更糟糕的情况是，即使考评结果与员工实际情况比较吻合，公司存在的问题仍然无法解决，员工绩效仍是原地踏步，公司整体运作效果也并没有提高。根据国务院发展研究中心、国务院发展研究中心企业研究所、中国人力资源开发网合作研究的“2004年中国企业人力资源管理现状调查”结果表明，我国企业绩效管理现状较差，考核效果也不理想。有80%的企业员工绩效考核效果一般，只有1.7的企业效果非常好。对于这种情况，大部分人力资源管理专家的意见可以总结为：考评人不能真正领悟绩效考核指标或标准的含义；考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能；管理者对待考核的工作态度不严肃，打分过于草率、随意；管理者对绩效考核存在认知偏差，如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等。总的说来，人们普遍认为，绩效考核制度失效的原因主要是企业缺乏对绩效考核的工具的了解和掌握。在这些观点的背后有一个隐含的前提，那就是绩效考核管理本身是十全十美，毫无破绽、完全可行的。在很多经理与咨询师的观念中，完善的绩效考核制度就是完整的框架、明确的目标、规范的表格、先进的工具、复杂合理的流程、实事求是的打分、逐步改善的业绩等。然而，他们从来没有思考过，绩效考核制度本身就是一个错误。无论采用什么样花里胡梢的工具和所谓高超的技巧与方法，它内在的缺陷都无法克服。企业是一个动态系统美国系统科学家、心理学家、精神病学家、行为主义创始人之一j米勒（j.g.miller）提出，企业是一个系统。企业由多个要素和环节组成，诸如战略、财务、人力资源、研发、生产和营销等。企业运作则是一个系统化的流程，将每一个环节有机地整合起来产出产品或服务。企业系统的组成分为“硬件”与“软件”两个部分。“硬件”是切切实实可以看得见摸得着的，“软件”则是企业系统运行的润滑油，凡夫俗子的肉眼是无法看到的。图1 企业系统由“硬件”与“软件”构成硬 件软 件战略规划规章制度经验教训企业文化生产部门销售部门规划部门财务部门物流部门方法技巧有价值的产出无价值的产出外部限制外部条件设施设备材料外部反馈企业和其他系统一样具备任何一个系统都存在的特性： 系统是由各个要素组成的。企业由规划、财务、销售、营销、生产等各个部门组成。 系统有一个确定的目的，对于企业来说，就是生存、发展与获利。对于企业的各个部分都是必须服从企业整体的目标，不能为了自己本部门或个人业绩的优劣而影响整体。 系统中的每一环节都会对系统的目的作出贡献，然而它在影响系统整体运作时必须要与其他部分的合作。对于企业来说，成功与否有赖于整个系统中各个环节良好的协调运行，如果某一环节出现问题，就会影响到别的环节，甚至可能导致整个系统的瘫痪。比如销售部门作为这一系统中的一个要素，需要其他部门的支持。如果其他部门协调得好，那么销售就能得以正常进行；如果协调不好，就会导致客户的不满，使销售工作难以进行。 系统是分层次的。企业系统中，财务、销售、生产、物流可以看作一个层次的子系统，而物流部门下的某个小组就是下一层次的子系统。 系统不可分割。企业系统的各个部门之间相互联系，相互影响，关系是错综复杂。然而，正是各个部分之间的联系才组成了系统，一旦将这些联系解除，系统就被拆散，各个部分之间无法完成整合成的系统的功能。企业系统性的目标是不能分解完成的。将企业系统的目标分解成各个部分目标的问题在于，首先是每个部分，即员工或组织目标的边界是难以确；其次，即使所确定了各个层次的目标都能达到，但这些目标加总起来并不一定就代表企业的整体目标就可以达到，因为部分之和不等于整体。比如nokia手机的质量对销售有关键性的影响，再好的销售人员，再完备的销售网络，如果nokia质量突然变得很差，即使品牌叫得再响，也将很难卖得动。生产部门与销售业绩的联系是可想而知的。 看来，企业的成功与非常之多的因素和力量之间的动态互动相关。很多人认为“简单就是美”，笔者认为这不过是书商与咨询公司的一种炒作而已。企业管理的实际操作复杂而多变，这需要我们具备耐性与敏锐的观察力来分析并灵活地解决这些复杂的问题。 比如有很多企业急剧扩张，老总们不得不四处奔走，借款度日，维持成长。老总们总是认为，企业的问题是因为“市场份额不够，利润太低”，“销售人员不够努力，要激励销售人员尽快拓展市场”。于是乎，奖金制度、考核体系一系列制度纷纷出台，结果是卖得越多，现金反而越少，最后不仅没有拓宽市场，反而连原来的市场份额都被别人抢占。 我们换一个角度来思考这个问题。公司迅速成长，营运资金也随之高涨，资金自然紧缺。资金紧张，供货渠道就会不畅。采购人员迫不得已不得不采购一些质低价廉的材料，即使生产部门技术再高超，方法再先进，也无法生产出质优价廉的产品。这种情况下，对销售人员的奖金激励的结果就是产品销量短期增加，然而由于质量不佳，市场迅速萎缩。最终的结果就是企业管理者对销售人员越是激励，失败的结局就越早地到来。 同样的道理，从某种程度上来说，绩效考核制度过于简化了企业管理的过程。绩效考核制度的思路 每一个管理者都知道，绩效考核的目的是为了评价、提高员工绩效，从而改善整个企业的绩效。正是这个原因，很多企业出于促进公司整体业绩提升和对员工进行合理奖惩的良好目的导入绩效考核制度。 目标设定：目标难度目标清晰度目标一致绩效考核：由谁评审谁受评审评价形式薪酬制度：工资奖金股权员工满意：工作努力业绩改善企业运作：效率提高效益改善目标达成反馈调节 反馈调节图2 目标管理、薪酬制度与绩效考核 通常绩效管理专家都会告诉管理者：要制订目标，之后将目标层层分解到每个员工，确认每个员工的职责权力与目标。从理论上说，每个员工的目标都能完成的话，企业整体的系统目标就可以达到。专家们还会告诉你，目标的制订要量化、清晰、难度适中，这样目标有实际的意义。 员工绩效的评审可以由上级单独考核，也可以是同事之间的相互考核。现在比较流行的考核方式是360度全方位评价，也就是上级、部属、同事、内部供应商和内部顾客同时对某员工的绩效进行评价，再综合这些意见来考核某个员工的绩效。在绝大部分的企业中，绩效考核不仅与目标管理紧密相关、还与薪酬制度相挂钩。“2004年中国企业绩效考核管理现状调查”结果就证明了这一点，75.9%的企业将薪酬制度与绩效考核结合应用。绩效考核专家告诉我们，绩效考核过程分为绩效计划、绩效反馈、绩效评估、绩效考核这四个过程。沟通绩效计划绩效反馈绩效评审绩效奖励图3 绩效考核的过程绩效计划是公司所有员工都要求设定周期性的绩效发展计划。理论上，上级主管安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间，员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划。绩效反馈是管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展。绩效奖励即是薪酬制度与员工绩效结合。理论上，经理根据员工绩效评估的结果决定员工的奖金，并得到员工同意。很多企业与专家都认为，薪酬与绩效的结合高度激励了员工的工作积极性，是企业成功的要素之一。 绩效考核专家们认为，绩效考核制度可以达成以下目标： 可以让员工了解公司整体目标与自己的工作之间的关系。 可以使员工更多地参与自我管理，提高工作积极性，得到有效激励。 可以让员工了解自己工作技巧、方法的不足之处，从而有效改善工作效果，提高业绩水平。 可以分别出优秀员工与懒惰员工，决定奖励谁（涨工资、发奖金、职位晋升或培训等），惩罚谁（调离、降职、开除或教育等）。 可以将公司整体的业绩与每个员工业绩结合在一起，有效地提高了公司整体效率、效益，达到公司既定目标。绩效考核制度隐含假设金刚经上说：“所言一切法者，非一切法，是名一切法。”伟大的老子也教导芸芸终生：“道可道，非常道。名可名，非常名。”一切管理理论与方法虽都有其科学之处，但任何理论方法都是在很多限制条件下的理想化结果。在符合这些条件的情况下，全局最优可以达到。然而，在实际操作过程中，受限条件并不都可以满足。绩效考核制度也是这样。绩效考核制度的背后有这么8条隐含的必须的前提假设： 对员工的绩效评审可以达到公平、公正与合理，也就是员工对企业的贡献大小可以通过不同人员（上级主管、下级部属、同事等）的评价得到准确的确认。 绩效考核的结果是一种准确的反馈，可以为改进员工未来工作的绩效作为参考。 无论是某个员工还是组织或部门的业绩与企业整体业绩是可以分割开的，也可以与他们的上下级、同事或不同部门之间的业绩无关。 员工可以控制自己所做工作的结果。 不论是财务、生产、销售部门不同岗位的员工之间的工作水准可以通过近似的评价标准来衡量。 企业员工绩效评价的标准可以制订得非常合理，并却对于企业自身及其客户都是非常重要的。 员工天生不努力，如果不采用胡萝卜加大棒政策的绩效考核制度来严格控制员工行为，就不能让员工完全地为企业尽心尽力地工作。 通过薪酬制度与考绩制度的结合，可以有效地驱动员工，使员工改善工作业绩。我们可以将以上8条假设简要地概括为4个前提，见图4。前提二：员工或企业内的组织可以与企业分割开来考察，并可以通过其他人员评价得出。前提四：员工会保留实力，不能为企业尽心尽力，只有严格约束才可以提高积极性。前提三：要想企业获得成功，必须为员工制订可衡量的指标前提一：员工可以控制自己的工作结果，通过考绩评价，员工可以改善业绩绩效考核制度薪酬制度目标管理图4 绩效考核制度的前提绩效考核制度行不通前提一的错误：问题在系统而不是员工。现代系统科学告诉我们，一个系统出现问题，主要是系统本身存在的问题。研究表明，企业出现的问题，只有4由于员工不负责任的渎职造成，却有96是因为企业本身的流程、制度或人员协调不合理造成。还有比较保守的研究表明，企业失败有8090是由于企业管理层的决策失误造成，很少受到个别员工工作业绩的影响。当然，笔者并不否认也有个别例外，比如巴林银行因其新加坡期货公司的一个小小的交易员而彻底破产。然而，我们要注意到，即使是这种例外，都可以追溯到企业管理层的错误，甚至是系统本身的问题。如果当时巴林银行新加坡期货公司执行经理里森不是为了保住自己的前程，莽撞地动用“错误帐户”（“错误帐户”，指银行对代理客户交易过程中可能发生的经纪业务错误进行核算的帐户作备用），具有233年悠久历史在全球范围内掌管270多亿英镑的英国巴林银行也不会在1995年轰然崩塌。如果不是当时巴林银行的考核制度比较严格，小小的失误不会影响到员工未来长远的职业发展，里森能够负起责任，接收手下一个交易员失误造成的损失的现实，巴林银行又怎么会垮掉呢？为了更清楚地说明这个问题，不妨再举这样一个例子。假如某公司今年前三个季度销量一直下跌，销售人员业绩一直徘徊不前，公司年初制订的销售目标远远没有达到。老总心急如焚，季度考核一做完，就直接召集销售部主管与销售人员召开下一季度的任务布置会议。为了杀鸡骇猴，他在会上直接将一个业绩最差的业务员开除。同时为了振奋士气，他当即对销售部所有业务代表宣布新的奖励政策：每个销售员只要能达到今年的个人销售配额就将提成由5提高到8%，如果销售部能够完成公司销售计划，奖励全体销售部员工公司报销旅游一次。但是如果个人业绩低于个人配额的80，提成就降为3。这位老总认为“重赏之下必有勇夫”。可实际的情况是什么样呢？我们先将该公司某员工从2003年第一季度到2005年第三季度的销量共11个季度的销售业绩做一个统计，再将整个行业与该企业的销量做比较分析。销量时间行业销量单位：百万件企业销量单位：万件员工销量单位：千件图5 销量的统计分析从图5中，我们可以看到，整个行业的景气波动明显受到季节变化的影响。该企业在2004年的后三个季度中，销量涨幅高于整个行业。我们可以判断，公司老总制订2005年的目标规划的根据是2004年的销售状况。实际2005年销量下跌的主要原因时整个行业不景气，而不是员工。从这位销售员的业绩变化来看，显然也是受到市场变化的影响，同时从图上可以看出他的销售业绩相对市场而言是比较稳定的。这位老总没有把握整个市场的大趋势，而错误地将产品销量下降归结为员工个人不努力的结果。这样，会议上做出的决策自然不能圆满地解决客观存在的问题。同时老总以为，通过激励机制就可以控制每个员工的工作效果，没有能够把销售员看成企业的一个组成部分，我们可以推测，销售部全体员工的士气相当低落，很可能会出现一个公司的销售员挣抢同一客户的现象。更严重的是，在老总武断专横的领导下，可能会有相当数量的“销售熟练工”跳槽，这对于公司造成的损失相当的大。前提二的错误：员工业绩与他人密不可分。很多绩效考核专家宣称，任何一个公司总能找到一种切合本企业的准确衡量员工贡献大小的方法。事实上，这永远不可能达到。系统的特征之一就是各个部分不可分割，如果将员工或者组织单独进行考评，就是将系统整体拆卸为各个部分之和。很多人都知道“1+12”的道理，事实上，系统与各个部分之和是不是谁优于谁的问题，而是两者根本不同。 员工主管员工员工员工员工员工主管员工员工员工员工整体目标图6 企业整体与部分之和无法比较 企业是一个系统，这个系统内部每个员工每个部门都是“牵一发而动全身”，见图6右半部分。同时，任何一个员工的工作都与企业内部与外部的不同人员或组织有或强或弱的关系，往往一个员工的工作业绩高低不仅是自身努力的结果，也是其他人甚至是企业外部影响的结果。绩效考核制度硬生生地企业整体目标拆解成每个员工的个人目标，有时候这不仅没有提高企业整体绩效，反而削弱了企业内部人员的相互协调的能力，降低了企业整体业绩。比如有些制造企业盲目引进精益生产方式，强求零库存，由于外部供应的不稳定，反而导致生产线经常停工待料，生产人员是苦不堪言。年终考核的时候，采购部门因完成了既定的最低库存目标而绩效较佳，毫无过错的生产部门因不能按时完成生产任务而扣奖金、降工资、挨批评。这种不合理的情况导致的最终结果就是公司人心涣散，人员流动率提高到不能忍受的数字，企业整体的业绩可想而知。 我们再看图6左半部分，在绩效考核制度制订之后，每一个员工的目标都是不管别人如何，只要使自己得到评价最高即可，这样员工之间勾心斗角、尔虞我诈，这种内部竞争将会破坏整个团队的合作，系统内部的协同力降低，绩效反而下降。同时，由于在考评中主管对员工所占的权重最高，每一个员工对于主管的态度会发生很大变化。甚至“上有所好，下必甚焉”的巴结上司、不重业绩、徇私舞弊现象也会发生。笔者还注意到，我们国内有些企业领导不小心就被媒体戴上了“英雄”、“精英”的桂冠。而这些企业家是否也乐得享受明星般的待遇，就不得而知。事实上，企业的成功永远是企业所有员工协同奋斗和好运气的结果。企业家与企业成功之间并不存在严格的因果，从统计角度来看至多只是具有较强的相关性。甚至存在这么一种极端的情况，所谓成功的企业家，就好比数以万计的盲人骑瞎马过独木桥，必定会有极少数人能够获得成功。因此，我们应该客观地评价企业系统各个部分、各个层次员工的作用，它们之间是互相依存和相互合作的关系，不应厚此薄彼，过分夸大企业家的作用。前提三的错误：重要标准难以衡量，员工评价的指标没有实际作用。一个软件工程师的职责做某个软件模块，对他的绩效考核可以通过工作量、技术难度、编码水平、工作总结和开发计划、技术保密、工作热情度、协作精神等几个指标来进行评价。显而易见，工作量、工作总结、技术保密这些硬性指标很容易衡量。然而，对于软件开发工作来说，最难衡量的工作态度、技术难度都是他的上级与同事主观判断的。越是重要的指标反而越难衡量。一个酒店门童，主管可以给他规定考核标准：客人来了有没有鞠躬问好，鞠躬的姿势到不到位，“欢迎光临”声音是不是响亮。但是，却无法衡量他脸上笑容的真伪，无法衡量他给客人所带来舒适的感觉程度。对于公司管理者绩效的考评尤其如此，有谁能够准确评价出一个管理者个人号召力、员工凝聚力的大小？如果再以亲和力作为指标，与人为善、和蔼可亲、以身作则、处理事情灵活这些指标，又有谁能准确度量？由此看来，准确衡量一个人给公司带来的贡献是多大非常困难。在绩效考核中，管理者往往主观臆断地把绩效考核的标准视为系统运作的一种反馈，见图2。事实上反馈是有层次的，某个员工或部门组织层次的反馈信息并不能给企业直接的调整，只能作为一种参考。反馈必须以准确的数据才能有实际的作用。企业整体系统的反馈如roe、资本周转率、产品的质量统计控制等数据形式的信息才能够让企业直接及时地调整经营策略。绩效考核虽然也是以数据形式出现，然而其中主观成份过多，数据失真严重，没有面向流程，往往只能对某个人或组织进行静态的定性判断，而无法找到企业系统问题出现的所在。前提四的错误：内在激励比外在激励更重要。有一家民营企业，整个公司中价值最高的固定资产就是一台数控机床，老板对这台设备是珍爱有加。然而这台机床确实月月小修、年年大修，不亦乐乎，操作工向来也是做不满三个月。究其原因是什么呢？原来，老板为操作这台机器的班组特别规定的绩效考核非常严格，工人对机床的操作稍有不慎，就要挨上老板的一顿痛骂，甚至还扣奖金。工人对老板的不满越来越多，就把气撒在机器上，你越是爱护机器，我就越是胡乱操作，大不了走人了事。工人离职之后，从新招聘，从新熟练，这对机器也是一种无形的损耗。结果就是，机器的运行状况越来越差。这位老板的考评制度与薪酬制度相结合的胡萝卜加大棒政策，其实是自古有之。然而将事情做得尽善尽美，不如找对做事情的方向。绩效考核制度本身就是对员工价值的一种蔑视，或者说就是认为员工天生懒惰，不负责任。事实上很多时候，员工绩效好坏并不是他本人的工作努力程度可以决定的。比如工厂中某条生产线技术先进、操作简单，生产工人根本不必花费多少精力就可以作出满意的业绩，而生产线技术落后、年久失修，工人即使费尽九牛二虎之力、绞尽脑汁、苦不堪言，产品质量也不会提高多少，其业绩也不会多理想。这种情况下，绩效考核制度必然会失效，因为这个制度本身并没有考虑到外部环境、企业系统失灵等诸多非个人因素的影响。在外部环境变化无常、内部联系错综复杂的企业系统中，绩效考核制度的失效几乎是可以肯定的。很多管理者以为通过绩效考核与奖金制度的结合就可以大大激励员工的工作热情。激励可以分为内在激励与外在激励。外在激励是独立于工作之外的，要么是薪水、要么是升职，激励跟工作本身毫无关联。外在激励就是“出多少力拿多少钱。”然而，现代心理学告诉我们，任何一种外在刺激随着刺激频度的加大与积累数量的增加，人们应激的程度会逐渐降低。通过绩效考核来确定物质分配以激励员工的方法，随着时间的流逝，效果会越来越不尽如人意。而内在激励则不同，员工在工作中能够得到一种快乐与满足。内在激励是指发自内心的一种激励力量，其表现方式有认同感、义务感、良心感、神圣感等。一个人对企业与自己的工作有认同感、神圣感，就会产生肯定性的情感和积极态度，从而迸发一种实现目标的内驱力。俗话说“自助者天助”，人的动力肯定主要是来自于内在激励。现代管理一直强调“以人为本”，实际上就是为了激发员工的内在激励。很多咨询公司给企业员工做素质培训，要再短短数天时间内迅速提升企业员工的自身素质，激发内在的驱动力。事实上，人内在的素质品质是由遗传因素与长期的环境熏陶、自我提升等因素决定的，除非经历重大的转折或事件，否则要在短短几天时间内通过培训提高员工自驱力无疑是痴人说梦。 实际上，即使企业外在激励对员工能够一些驱动，很多时候也并不能够改善员工和企业的业绩。因为企业运作的成功的依靠的是系统整体结构的合理，流程与方法的优化。当然，每个人都具有许多不同的需要，因此有效的管理必须根据不同的工作采取适当的管理方式和选用恰当的人，对不同需要和动机的人必须安排不同的工作并采取相应管理方式。笔者并不否认外在激励的必要性，只是现在太多的公司滥用外在激励，过于强调绩效考核与奖惩制度的结合的重要性。绩效考核制度的修正要点一：控制流程而不是控制员工 企业是一个系统，流程则是系统实现功能的过程。流程重视员工之间互动、有序的联系。一个企业会有多个流程，这些流程完成的效果决定了企业最终的目的是否可以达到。换句话说，控制好了所有的流程也就控制好了企业。比如看图7，企业通过产品设计、计划、制造、销售、配送，最后是售后服务这一系列过程，并在战略、财务、工程、信息的支持下，满足市场的需要。只有控制好这一流程中的各个环节，才可以达成企业的目标。设计规划制造销售配送客服价值链流程改善战略、财务、工程、信息支持顾客需求降低成本提高效率增进核心能力图7 企业流程由此看来，企业不要过分重视员工或部门组织的工作效果，而要重视整个企业运作流程的效果，试图发现流程存在的问题并加以改善。因为，流程可以改善企业运作的效率，解决了部门与部门、岗位与岗位联系问题，明确了各自的相对职责。绩效是注重流程的结果，也是企业团队的整体绩效，而非个人或部门的绩效。在流程控制中，重要的问题是方法技巧的改进。对于员工来说，通过流程的分析，明确自己所处的环节，注重团队协作，为达成系统的目的而做“贡献”，见图8。否则，员工没有改进的方法依据，系统没有目标，即使个人的工作再出色，整体绩效也不佳，企业只是一群乌合之众而已。 目的界定：是否应该做？怎么做？何时做，何时结束？系统运作：系统一致性；人员的依存性；系统稳定性；团队协作：同事的配合；上司的支持；跨部门的协调；与下属的联系流程改善：改进为目的；流程的衔接；工作方法的改进在流程中员工的工作改进图8 员工在流程中的工作改进要点二：要的是反馈数据而不是员工评价 仅仅关注流程还是不够的。流程的改进只是提高企业的运作效率。同时，还要注意最终的效果。没有效果的效率不仅徒劳无功。有时是效率越高死得越快。对于企业来说，必须能够根据企业的核心价值来打造企业流程，这样就需要收集反馈数据，注意是准确的统计数据，而不是员工的考绩评价。考绩评价的结果对于流程改善毫无用处。无论人力资源专家如何细致精确的分解员工的工作职责，表格做得如何精美，方法技巧如何精巧诱人，