经典《企业战略管理》培训讲义【绝版好资料，看到就别错过】 .ppt

g2 - marketing 2001 企业战略管理 g2 - marketing 2001 第一篇 绪论 g2 - marketing 2001 第一章： 企业战略管理概论 g2 - marketing 2001 第一节： 战略管理的本质、特点、作用 g2 - marketing 2001 什么是战略？什么是战略管理？ 战略管理的研究对象，目的，本质， 定义。 一门学科的定义，往往是从这门学科 的研究对象、研究目的、研究本质入手。 战略管理的本质定义 g2 - marketing 2001 什么是战略？p24 首先，什么是战略？至今并没有统一的、权威的定义。 二十世纪六十年代以来，战略理论经历了几个不同的发展阶 段“三个阶段”p8 在不同的阶段，研究对象、目的不断变化； 在每一阶段又有许多不同的理论流派； 明茨博格对战略的解说p25 明兹伯格曾经对“古典战略理论阶段”各种流派概括为十大流 派： g2 - marketing 2001 流派名称 主 要 观 点 设计学派战略是一个有意识的、深思熟虑、概念作用的过程 计划学派战略形成是一个受控、规范、正式的过程 定位学派战略形成是一个分析、定位的过程 企业家学派战略形成是一个直觉、远见、预测的过程 认知学派战略形成是一个心理作用的过程 学习学派战略形成是一个学习、应急的过程 权利学派战略形成是一个相关利益者之间协商、妥协的过程 文化学派战略形成是一个集体思维的过程 环境学派战略形成是一个对环境进行反映的过程 结构学派战略形成是一个转型的过程 古典战略理论阶段的“十大流派” g2 - marketing 2001 不同流派实际上从不同角度研究企业战略问题。 但是不同流派尽管研究角度不同，还是有共性， 例如： 第一， 战略是涉及企业方向性的问题，发展目标问题； 第二， 战略是一个涉及企业内部条件和外部环境的关系问 题； 第三， 战略涉及企业为什么能够在激烈竞争中长期生存？ 或者说“企业是以何种方式行事”问题？等等。 把握这些共性，我们仍然可以区分什么是企业战略，什么是 战术。 g2 - marketing 2001 什么是战略管理？ l把企业战略制定和战略实施结合起来，作为 一个完整的、动态的过程，就叫战略管理。 l教科书关于企业战略管理的定义：p9；p10； g2 - marketing 2001 二、战略管理的特点p10，五条，略； 三、战略管理的作用p11，四条，略； g2 - marketing 2001 第二节：战略管理的层次（结构p26） 1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略 g2 - marketing 2001 1、 总体战略 公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等 g2 - marketing 2001 2、 经营战略 （竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略； 关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势； 主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等 g2 - marketing 2001 3、 职能战略 （部门战略） 关键任务： 通过职能战略保证上述两个层次战略的实施； 主要内容： 是各职能部门根据公司战略、事业部战略，制定各 自部门的短期战略目标和业务规划； g2 - marketing 2001 l三个层次战略之间的相互关系：p27， l实践中，区分三个层次的战略重点p29，主要内容 ，是十分需要的。 l最简单的描述： l公司战略选择，做什么不做什么？ l经营战略如何取胜？取得竞争优势？ l职能战略如何把正确的事做好。 g2 - marketing 2001 第三节：战略管理过程(p13) 战略管理是一个完整的、动态的过程，这个过程可分 解为三个阶段： 战略分析 战略选择 战略实施 三个阶段也构成整个战略管理理论体系的总体框架。 g2 - marketing 2001 第四节：战略管理系统 是保证整个战略管理过程有效运行的战略管理组织、机构、制 度的总称； 一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。 l专门的战略管理组织机构； l专业的战略研究人员； l制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节； g2 - marketing 2001 战略管理系统的规范程度取决于以下条件： l企业规模； l企业所处的发展阶段； l除此之外，还有： l行业的竞争环境； l企业领导人的素质等； g2 - marketing 2001 第五节：战略管理理论的演进 管理理论可分为三个层次： l基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； l职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； l战略管理理论。 战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，4050年的历史 g2 - marketing 2001 l战略管理理论的历史演进一般划分为三 大阶段： l第一阶段：早期战略思想阶段。 l第二阶段：古典战略理论阶段 l第三阶段：竞争战略理论阶段 g2 - marketing 2001 第一阶段：早期战略思想阶段。 （20世纪初50年代） l著名代表人物法约尔（法国） l主要理论贡献： 对企业财务预算，长期计划技术的高度重视。 l法约尔提出了著名的企业管理五大职能：“计划、组 织、指挥、协调、控制”。计划是五大职能之首。 l强调了制定长期计划，并根据计划来配置资金预算 对企业实现增长的重要性。 g2 - marketing 2001 l长期计划理论前提是，企业可以预测未来。 l但是，五十年代以后，竞争加剧，企业外部 环境日益不稳定，外部环境变化加速，不可 测性加大，而且，外部环境的变化往往是企 业无法控制的。 l传统长期计划理论面临挑战！ g2 - marketing 2001 第二阶段：古典战略理论阶段 （6080年代） l主要贡献： l第一， 企业战略与外部环境变化的关系是战略问 题的重点。 l企业战略就是要分析外部环境的机会和威胁，并根 据自身的优势、劣势，寻找外部环境和企业自身条 件的最佳结合点。 l著名的安德鲁斯的四要素理论，波士顿矩阵swot 分析法都产生于这一时期。 g2 - marketing 2001 l安德鲁斯的四要素理论： l市场机会（企业可能作什么？） l企业实力（企业能够作什么？） l个人价值观（企业想作什么？） l社会责任（企业应该作什么？） lswot分析法：机会、威胁、优势、劣势； l一直沿用至今。 g2 - marketing 2001 第二， 区分了战略制定与战略实施， 长期计划仅仅强调了战略制定。 战略制定与战略实施的统一结合替代了 战略长期计划。 g2 - marketing 2001 l第三， 企业战略管理作为一个相对完 整的理论体系初步形成。 这一时期从各个不同角度研究战略问 题，形成了众多战略学派，明兹波格概 括这一时期十大学派。这些学派分别从 不同角度反映了企业战略管理的规律， 并且相互补充，形成了较为完整的战略 理论体系。 g2 - marketing 2001 第三阶段：竞争战略理论阶段 （80年代以后） 这一阶段主要理论贡献，主要是三大理论： 产业组织理论 资源基础理论和核心能力理论 战略创新理论 g2 - marketing 2001 1、 产业组织理论 （代表人物：迈克尔波特） l结构行为绩效范式； l行业结构决定了该行业内部的竞争状况；五种竞争 力量决定了行业的平均利润率，并对公司战略设置 了基本背景； l企业战略的中心问题是选择有吸引力的行业。 g2 - marketing 2001 l这一理论发现了行业结构与企业战略、 企业绩效之间的关系，对于多元化经营 的企业正确的选择行业有重要意义。 l但过分强调了产业结构的作用和影响， 不能解释为什么同一行业不同企业的战 略差异和绩效差异？ g2 - marketing 2001 2、 资源基础理论和核心能力理论 l研究重点转向企业内部； l主要理论贡献： l即使在同一行业，为什么企业可以有不同的表现， 不同的绩效？ l原因在于企业可以采取不同的战略，具有独特的竞 争资源或独特的竞争优势。而且这些独特的竞争优 势（资源）不易被竞争对手所模仿，（核心竞争力 ） g2 - marketing 2001 这些独特的竞争优势（资源）： l不可比拟的成本优势； l销售渠道、品牌优势； l技术专利、或较高的市场份额； l强大的企业规模、或雄厚的财力等等。 l因此，企业战略的重点在于：分析、发 现企业自身所具有的独特资源优势，并 培养、形成这种优势，让竞争对手难以 模仿、复制；（核心竞争力） g2 - marketing 2001 3、 战略创新理论（九十年代以后） l九十年代以后，又出现了许多具有创新意义的新的 战略理论，主要有： l大规模定制战略。 l时基竞争战略 l归核化战略 l竟合战略 l学习型组织 g2 - marketing 2001 l大规模定制战略。 l少品种、大规模多品种、大规模 个性化定制（一对一）大规模； l今天，大规模定制已成为一些企业的成 功战略（戴尔电脑） g2 - marketing 2001 l时基竞争战略（即时竞争） l时间、速度作为竞争优势资源； l认为，过去靠成本、产品多样化；现在 靠速度，对客户需求作出快速反映； l缩短产品周期、生产时间、销售时间成 为主要竞争手段。 g2 - marketing 2001 l归核化战略： l减少企业业务活动范围，集中精力经营 自己具有优势的核心业务； l专业化多元化归核化 l近二十年许多成功大企业的成功战略。 g2 - marketing 2001 l竟合战略： l竞争合作；各种形式的战略联盟； g2 - marketing 2001 l学习型组织： l共同愿景， l公开沟通， l主动适应环境变化，自主变革； l通过学习来提高企业员工自动对顾客需 求变化作出快速反映的灵敏度。 g2 - marketing 2001 第一章小结： l企业战略管理的基本概念： l战略 l战略管理 l战略管理层次（结构） l战略管理过程 l战略管理系统 l战略管理的理论体系和理论演进 g2 - marketing 2001 l在实际工作中需要掌握的是： l能够区分和识别： l那些问题属于战略问题？ l属于哪个层次的战略问题？ l案例学习（教科书） g2 - marketing 2001 。回答案例中那些问题是战略问题？ 。是哪个层次的战略问题？ g2 - marketing 2001 l1903年老亨利福特，组建公司进入汽车行业 ；（当时的汽车行业背景如何？） l一位医生想投资，但是被福特拒绝，（13位 投资者，13不吉利？） lk型豪华车的失败，使福特认为，“公司的前 途就在于面向大众生产廉价车”。 l底特律煤炭经销商的退出，使福特在公司的 股份增至58、5%； g2 - marketing 2001 l第一条汽车生产流水线，t型大众轿车的成功 ，不可比拟的成本优势； l1919年福特用1、05亿美元购回全部在外股票 ； l在公司组建16年中，共发放三千多万元股息 ； l1917年开始卡车和拖拉机； l1922年收购林肯； l1925年开始制造飞机； l1932年开始生产中挡车，v8型车； g2 - marketing 2001 l1942年民转军； l企业最高领导人开始更替； l1945年公司开始战后重组计划； l1948年新型中挡车艾德森edsel开发； l爱德森车型失败，爱德森、林肯事业部 合并； l1956年公司第一次向公众发售普通股票 ； g2 - marketing 2001 l公司国际业务拓展； l今日福特公司三大战略经营单位； l主营业务汽车集团 l多样化产品集团 l金融业务 g2 - marketing 2001 l战略问题是关系企业生死存亡的问题； l是否关系企业生死存亡的问题都是战略问题？ g2 - marketing 2001 第二篇： 战略分析 g2 - marketing 2001 第二章： 企业外部环境分析 g2 - marketing 2001 l战略管理 l企业内部条件和外部环境的关系； l外部环境 l宏观环境和微观环境； g2 - marketing 2001 第一节：宏观环境因数分析 l政治、法律因数 l经济因数 l技术因数 l社会因数 g2 - marketing 2001 一、政治、法律因数： l产业政策 l税收政策 l政府采购 l补贴政策 l各种法律、法规（反垄断法、环境保护 法、消费者保护法、直销法等） g2 - marketing 2001 二、经济因数： l经济增长速度gdp增长指标 l利率水平 l通货膨胀 l消费者收入水平 l失业率 g2 - marketing 2001 三、技术因数： l新技术 l新材料 l新工艺 l专利保护 g2 - marketing 2001 四、社会因数： l社会文化 l社会习俗 l道德观念 l职业态度 l人口统计（人口增长率、人口年龄分布 、人口地区迁移、平均寿命、出生率、 成家率等） g2 - marketing 2001 如何识别外部战略因素？ l同样的外部环境因素变化，对不同企业的影响是不 一样的； l企业要善于识别外部环境因素变化对企业的影响程 度； l在根据这些因素对企业的影响程度，进行跟踪，判 断其发生的可能性。 l识别外部环境对公司影响程度的方法优先事项 矩阵 g2 - marketing 2001 优先事项矩阵 高优先序高优先序中优先序 高优先序中优先序低优先序 中优先序低优先序低优先序 高 中 低 高 中 低 发生的可能性 对公司的可能影响 g2 - marketing 2001 第二节：产业竞争性分析（微观环境） l产业竞争分析是最重要的战略制定依据。重 要意义在于： l该行业的潜力究竟如何？ l已进入的企业根据自身优势劣势应采取何种 战略？ l未进入的企业是否进入该行业？ g2 - marketing 2001 l波特的五种竞争力模型是比较流行的主要分析工具 l波特认为：一个行业的竞争情况主要来源于以下五 种竞争力量： l行业新进入者的威胁 l现有竞争者之间的竞争程度 l替代品的威胁 l供应商的讨价能力 l购买商的讨价能力 g2 - marketing 2001 l五种竞争力量的综合强度决定一个行业 的竞争程度；决定该行业的潜在获利水 平。 l五种竞争力分析工具在国内企业界普遍 使用 g2 - marketing 2001 一、新进入者的侵入威胁 l有无潜在新进入者直接关系一个行业的竞争程度； l而侵入威胁大小则取决于该行业的进入门槛： 1、 规模经济 2、 产品差异化 3、 所需资金 4、 与规模无关的成本劣势 5、 销售渠道 6、 转换成本（政府政策） l行业门槛低，潜在新近入者多，将加剧行业竞争程 度；反之，将减低行业竞争程度。 g2 - marketing 2001 二、现有竞争者之间的竞争程度 l也是直接影响企业战略制定的重要因数。 l现有竞争者之间的竞争程度来源于下列因数： 1、 竞争者数量 2、 行业增长缓慢 3、 产品同质化 4、 较高的固定成本和库存成本 5、 严重的供过于求 6、 很高的退出成本 g2 - marketing 2001 三、替代品威胁 l指与本行业产品具有相同功能的其他产品。 l既可以是原材料、另部件半成品； l也可以是终端产品 l替代品的威胁可能发生在： l产品性能 l价格 l使用寿命 l使用成本 l安装、维修等 g2 - marketing 2001 四、供应商的讨价能力 l下列情况出现将增强供应商的讨价能力： 1、 供应商由少数大企业主导，甚至垄断 2、 供应商产品具有独特性或差异性 3、 供应商没有替代品压力 4、 供应商采取前向一体化威胁 5、 不是供应商的重要客户 g2 - marketing 2001 五、客户的讨价能力 l下列情况出现将增强客户（采购商）讨价能力： 1、 客户采购量很大 2、 产品标准化或同质化，客户可以随意改换供应商 3、 客户利润很低 4、 后向一体化威胁 g2 - marketing 2001 第三节：产业内部结构分析战略集团 l所谓战略集团是指同一个产业内具有相同或类似战 略特征的一组企业。 l战略集团也是目前国内企业界常用的产业竞争分析 工具； l战略集团如何划分？ l关键是如何选择战略分析变量作为图轴？ l教科书提供了一种分析变量：产品线和纵向一体化 程度p59 l国内企业实际运用时比较灵活。 g2 - marketing 2001 例如：小家电行业（厨房电器） g2 - marketing 2001 第一集团：外资、合资品牌 l战略特征： l中高端市场定位； l产品线较窄 l成熟的品牌输出和市场推广 l市场侵入稳打稳扎 l不急于求得市场回报，可以承受数年亏损 l不过分追求数量扩张和市场份额 g2 - marketing 2001 第二集团：国内知名专业品牌 l战略特征： l注重规模扩张，高市场份额 l全覆盖市场定位 l尽可能扩张产品线，急于品牌延伸 l注重价格战、促销战 l纵向一体化倾向 g2 - marketing 2001 第三集团：大家电集团品牌延伸 l战略特征： l利用品牌优势品牌延伸 l一般不投资建立生产基地oem l注重规模扩张，高市场份额 l尽可能宽的产品线 l发展到一定程度不排除后向一体化，收购生产 基地。 g2 - marketing 2001 第四集团：其他弱小品牌 g2 - marketing 2001 l类似的战略集团划分还存在于其他小家电行业，以 及大家电； l战略集团的划分在实践中是非常有意义的，目前企 业经常使用： l这种分析的意义谁是自己最重要的竞争对手？ l不同的集团，有不同的战略，有不同的细分市场， l不同集团的企业，往往不构成直接的竞争；或不是 最重要的竞争对手！ g2 - marketing 2001 第四节：竞争对手分析 l竞争对手分析在国内企业，使用已 经非常普遍。 g2 - marketing 2001 首先，竞争对手是谁？ l一般来说，集中在同一集团内部；或者于自 己战略定位基本相似的企业。 l如： l洗衣机 l电冰箱 l热水器 g2 - marketing 2001 其次， 研究并关注主要竞争对手什么？关注程度？ l产权变动 l投资决策 l人事变动 l市场份额变化 l主要财务指标 l新产品研发和上市 l销售目标、价格、销售政策 l促销推广活动 l分配激励政策 l等等 g2 - marketing 2001 研究这些问题的意义？ g2 - marketing 2001 外部因素分析总结（宏观、微观）以美泰克公司为例： 1、外部因素2、权重3、评分4、加权分5.说明 机会： 1欧盟一体化0.2040.80并购胡佛 2偏爱高质量电器的人口0.1050.50美泰质量 3亚洲经济发展0.0510.05美泰进入程度低 4东欧开放0.0520.10还需要时间 5超级仓储趋势0.1020.20美泰这个渠道弱 威胁： 6政府管制增强0.1040.40良好定位 7美国竞争激烈0.1040.40良好定位 8惠尔浦与伊莱克斯全球 化趋势很强 0.1530.45胡佛全球化较弱 9新产品进步0.0510.05值得怀疑 10日本电器公司0.1020.20美泰在亚太地区只 进入了澳大利亚 总计：1.03.15 g2 - marketing 2001 说明： 1、第一栏列出机会和威胁，实际上可多可少； 2、给每个因素制定权重，权重在1.0（最重要）和0.0（不重 要）之间，确定权重的依据是该因素对公司战略位置的可能 影响，所有权重之和为1.0； 3、第三栏，根据公司对每个因素的响应给每个因素评分，在5 分（很好）和1分（很差）之间； 4、第四栏，把每个因素的权重和评分相乘，得到每个因素的 加权分； 5、第五栏，给每个因素说明理由； 6、总加权分，表明公司响应外部环境因素的优劣，在5分（很 好）和1分（很差）之间，3分是平均水平。 g2 - marketing 2001 g2 - marketing 2001 g2 - marketing 2001 企业战略管理 第三章： 企业内部环境分析 g2 - marketing 2001 外部环境分析企业可作什么？ 内部环境分析企业能作什么？ 内部环境分析可分为： 资源因数 能力因数 g2 - marketing 2001 罗伯特格兰特（1998）把企业内部资源条件分为以下三类： 一、 资源因数分析 资源类别主要特征关键指标 固定资产 有形 资产 金融资产 1、厂房设备的大小与位置 2、土地、建筑物及其替代用途 3、原材料储备 1、现金 2、可运作资本（融资渠道） 1、固定资产的变现价值 2、厂房、设备的使用寿命 3、厂房与设备的灵活性 1、权益负债率 2、净现金流量与资本支出比例 3、贷款利率 无 技术 形 资 产 商誉 1、以专有技术（专利、版权、商业秘 密）形式拥有的技术储备和专业知识 与方法 2、创新资源：研究设备、科技人员 1、通过商标所有权建立的商誉 2、因产品、服务质量享有的商誉 3、企业在供应商、金融机构、政府、 合作伙伴、社区中的声誉 1、专利数量与价值 2、来自专利许可的收益 3、研发人员占总人员的比例 1、品牌识别 2、顾客重复购买率 3、与竞争品牌的差距 4、产品质量的检测能力 人力资源1、员工培训和专业知识2、员工对环 境变化的适应性；3、员工的投入与忠 诚 1、员工在教育、技术、职业方 面的合格证；2、员工的工作生 活质量；3、员工流失率； g2 - marketing 2001 二、能力状况分析 l资源与能力的区别： l能力是企业运用、组合、协调各种资源，以最 大限度发挥其潜在价值的能力； g2 - marketing 2001 能力竞争的四项基本原则 l斯塔克（stalk1992）在研究了沃尔玛、本田等成功公司的 基础上，提出了基于能力竞争的四项基本原则： 第一，企业战略的基本要素不是产品和市场，是业务流程； 第二，企业必须把主要业务流程转化为战略能力，能持续为客 户提供超值服务；只有这样才能取得成功； 第三，为取得这些能力，企业必须对基础设施进行投资，目的 是将传统的战略业务单位及其功能联系起来； 第四，基于能力战略的核心人物是首席执行官； g2 - marketing 2001 l沃尔玛的成功并不在于表面的天天低价、规模优势 等等，而在于他的业务流程转化为战略能力 实现顾客超值服务。 l能力比资源更重要。 g2 - marketing 2001 三、独特竞争力 l企业所拥有的资源、能力如果是竞争对手所没有的 独特竞争力 l独特竞争力产生超越对手的竞争优势 l企业要持久的保持竞争优势让对手难以模仿 l有形资源较易模仿 l无形资源较难模仿 l独特能力更难模仿 g2 - marketing 2001 关于公司组织资源 l产权制度 l治理结构和组织结构 l公司价值链 l企业文化 l上述组织资源（制度资源）对于企业竞争力的影响 ，日益引起人们的关注。 g2 - marketing 2001 内部因素分析总结：美泰克公司为例： 1、内部因素2、权重3、评分4、加权分5、说明 优势： 1美泰的质量文化0.1550.75质量是其成功关键 2高层管理经验丰富0.0540.20懂家用电器 3垂直一体化0.1040.40专用工厂 4与员工关系0.0530.15还好，但正在变坏 5胡佛的国际化导向0.1530.45胡佛以清洁器闻名 劣势： 6研究开发工艺导向0.0520.10新产品开发慢 7分销渠道0.0520.10超级市场取代小代理商 8财务状况0.1520.30高负债 9全球定位0.2020.40除在英国和澳大利亚之外 ，胡佛较弱 10制造设施0.0540.20正在投入 1.003.05 g2 - marketing 2001 说明： 第一栏，10个优势和劣势（可以增加或减少） 第二栏，给每个因素制定权重，权重在1.0（最重要）和0.0（ 不重要）之间，确定权重的依据是该因素对公司战略位置的 可能影响，权重之和等于1.0； 第三栏,根据公司对每个因素的响应给每个因素评分,分数在5分 (很好)和1分(很差)之间； 第四栏，把每个因素的权重和评分相乘，得到每个因素的加权 分； 第五栏，给每个因素说明理由； 最后得到总加权分，可以看出公司响应内部环境因素的优劣。 总分在5.0分（很好）和1.0分（很差）之间，3.0为平均水 平。 g2 - marketing 2001 l外部环境、内部环境的分析，目的在于发现 企业发展新的机会和威胁，把握自己的优势 和劣势，为在企业和外部环境之间找到平衡 ，形成最佳匹配。 lswot矩阵是有效的分析工具： g2 - marketing 2001 四、swto矩阵分析 内部环境 优势 （s） 劣势（w） so战略 wo战略 机会 机会、优势组合 机会、劣势组合 （o） （可能采取的战略： （可能采取的战略： 外 最大限度的发展） 利用机会、回避弱点） 部 环 境 st战略 wt战略 威胁 威胁、优势组合 威胁、劣势组合 （t） （可能采取的战略： （可能采取的战略： 利用优势、减低威胁） 收缩、合并） g2 - marketing 2001 继续以美泰公司为例： 对前两张表进行整合,从外部因素/内部要素中选择最重要的战略要素加以总结： 内部战略要素：优势/劣势权重评分加权分 耐久性 说明 美泰的质量文化(s)0.1050.5 质量是成功的关键 胡佛的国际化导向(s)0.1030.3 品牌 财务状况(w)0.1020.2 高负债 全球定位(w)0.1520.3 只在北美、英国、澳大 利亚经营 外部战略要素：机会/威胁 欧盟经济一体化(o)0.1040.4 并购胡佛 偏爱高质量电器的人口(o)0.1050.5 美泰质量 超级仓储趋势(o+t)0.1020.2 美泰这个渠道较弱 惠尔浦与伊莱克斯(t)0.1530.45 主导产业 日本电器公司(t)0.1020.2 进入亚洲 总计1.003.05 短期 中期 长期 g2 - marketing 2001 说明： 第一栏，列出最重要的内部因素和外部因素（由20个减为9个 ），并指出每个因素是优势或劣势，机会或威胁； 第二栏，列出权重，并可以重新作出调整； 第三栏，根据公司管理层如何应对这些因素进行评分； 第四栏，与前两张表同样算出加权分；总分3分为平均水平； 第五栏，新增耐久性一项，短期为1年以内，中期为13年， 长期为3年以上； 第六栏，对每个战略要素的说明； l这就把最重要的内部战略要素和外部战略要素列在一张表上 ，为战略制定打下基础。 g2 - marketing 2001 第四章： 企业使命与战略目标 g2 - marketing 2001 一、 企业使命 l外部环境企业可作什么？ l内部环境企业能作什么？ l企业使命企业应作什么？ l大体相同的内、外部环境不同的企业可能有不 同的战略选择！ g2 - marketing 2001 l什么是企业使命？p117 l不同的企业有不同的企业使命 l企业使命的表述并没有固定的标准模式，但核心是 企业经营哲学和经营宗旨 l经营哲学（经营理念、经营思想）p117 l经营宗旨（经营方向、目标）p118 g2 - marketing 2001 企业使命表述的一般要点： 1、顾客。如何对待顾客，目标顾客是谁？ 2、产品。提供什么产品和服务？ 3、市场。市场在那里？与谁竞争？ 4、技术。使用什么样的技术？ 5、赢利。对生存、发展、赢利的关注？ 6、经营理念。价值观、社会责任感？ 7、自我评价。对自己竞争优劣势的认识？ 8、对公众形象的关注？ 9、对企业员工的关注？ g2 - marketing 2001 实例分析： l美泰克公司的企业使命描述： l“通过设计、建造和销售世界上最好的家用电器并提 供良好服务，改善家庭生活质量”。 l松下电器公司的经营哲学p118 l福特公司的使命p129 g2 - marketing 2001 二、 企业战略目标 企业战略目标，是表达什么时间、尽可能保质保量完 成什么任务。 战略目标的构成： l德鲁克主张：七个方面；p125 l贝叶斯主张：四个类别；p126 g2 - marketing 2001 国内企业战略目标一般构成： l发展规模（销售额、增长速度、创汇、多少强） l市场份额（产品数量、行业排名、市场范围、出口 指标） l盈利指标（ 利润、利润率） l品牌目标（品牌知晓度、驰名商标、著名商标） l改革（产权改革、上市、mbo） l社会责任 g2 - marketing 2001 关于企业社会责任争论 l米尔顿.弗里德曼关于企业责任的传统观点: l“企业只有一条社会责任就是运用资源,按照游戏规 则经营来增加利润,也就是说,不依靠欺诈和骗术参 与、自由、开放的竞争。” l认为，让企业作出诸如：降低价格防止通货膨胀； 投资降低污染；雇佣富余失业者；等一般社会福利 ，只会降低企业效率；是“致命的魔鬼原则” l一般社会福利应当有政府来承担。不应当让企业承 担。 g2 - marketing 2001 卡洛尔关于企业的四种责任： l经济责任(利润、股东的回报）必须履行； l法律责任（遵纪守法）不得不履行； l道德责任（按照一个社会普遍信仰行事）应当履行； l自愿责任（赞助、慈善）可以履行； l分歧在于后两条责任！（实际上法律责任也有分歧） l弗里德曼认为，企业承担后两条社会责任会降低效率！ l卡洛尔认为，如果企业不履行后两条社会责任，就会导致政 府增加法律法规限制企业行为如降低污染；最终也会降 低企业效率！ l这种争论目前并没有结果！ g2 - marketing 2001 一般社会福利是否应当由企业来承担？ （课堂讨论） l一般社会福利：仅仅对一单个企业利益有影响的因素属于企 业福利；如果对于单个企业以外的其他群体利益也有影响 “一般社会福利”，或“公共福利”。 l诸如：失业问题、通货膨胀、环境污染、公共设施等等。 l追求利润是企业目标，自负盈亏；企业是否应当一般社会福 利问题？ l产品涨价政府是否可以干预？ l解聘职工政府是否应当干预？ l公共设施是否应当由单个效益好的企业承担？ l环境污染是否由企业去治理？ g2 - marketing 2001 课堂讨论： l一栋居民楼梯过道电灯的维护 g2 - marketing 2001 楼梯电灯四种解决方案： l第一种：富人承担； l第二种：活雷锋承担； l第三种：每户轮流承担； l第四种：召集大家开会、讨论、表决、监督实施； l第五种：通过小区物业管理； g2 - marketing 2001 讨论提示： l究竟应当由谁承担？有两个基本评判标准效率 （成本）、公平； l为什么需要政府？ l管理一般社会职能，社会福利。公平、效率； l有了政府，是否还需要企业，特别是效益好的企业 ，需要富人去承担更多的社会职能？ g2 - marketing 2001 和谐社会价值观念体系重建 l对待财富的观念； l公平与效率的排序； g2 - marketing 2001 企业社会责任与经济社会发展阶段 l两者呈正相关关系？ l企业是否也存在“需求层次论”？ l人对财富追求的欲望是否递减？ l公平与效率在不同阶段排序是否有差别？ l效益好的企业、富人对社会承担更多的道义、社会 公共责任有利于社会和谐？反过来也有利于富人？ l发达国家汽车对行人的尊重的历史渊源. g2 - marketing 2001 小结： l第二篇战略分析：第二章第四章 l外部环境分析企业可作什么？发现机会、威胁 l内部环境分析企业可作什么？扬长避短 l企业使命企业应作什么？经营理念、价值观、 社会责任 l以上都是企业制定战略的基础、依据。 l对于一个企业来说，达成战略目标的战略方案可能 不是一个，战略选择 g2 - marketing 2001 案例分析 g2 - marketing 2001 g2 - marketing 2001 第三篇 战略选择及评 价 g2 - marketing 2001 第五章： 公司战略选择 g2 - marketing 2001 公司战略的重点： 确定经营方向，进行资源分配。 l公司战略面临回答以下问题： l公司是扩张、收缩，还是维持不变？ l如果扩张，公司是集中于当前产业，还是多元化进入其他产 业？ l如果扩张，是新建还是收购、兼并？ g2 - marketing 2001 l第一节：稳定发展战略 l第二节：发展战略 l第三节：防御战略 l第四节：战略组合 g2 - marketing 2001 第一节： 稳定发展战略 g2 - marketing 2001 一、基本特征： l1、 公司经营领域、主导产品没有大的变 化； l2、 市场份额、利润比较稳定、缓慢增长 ； l3、 公司战略目标没有大的调整； g2 - marketing 2001 二、形成原因 1、 公司主要决策者“风险偏好度”偏低；或者缺 乏强激励机制； 2、 行业竞争程度不高； 3、 虽然发展缓慢，但经营业绩、赢利能够逐年增加 ； 4、 一般集中于单一产品和服务； l可见，既有行业因素，也有企业内部因素； g2 - marketing 2001 三、主要优缺点评价 主要优点： 风险较小，发展稳定； 主要缺点： 1、 可能错过快速发展的机会； 2、 一旦环境发生重大变化，或竞争对手快速发展， 就可能陷入困境； 3、 容易滋生墨守成规、不求变革的惰性； g2 - marketing 2001 l一般来说，稳定增长战略比较适用于公共事业 领域、竞争不充分的领域（航空、铁路、通讯 、水、电、气、等） l在一般竞争性领域也存在这样的企业,但是较多 的是一种阶段性的过渡； l一旦竞争加剧，要么迅速调整，要么陷入困境 。 g2 - marketing 2001 第二节 发展战略（扩张战略） g2 - marketing 2001 采取此种战略一般有以下特征： 1、 发展速度快，超过社会平均增长速度，甚至超 速成长（一般是指2位数以上的增长）； 2、 行业处于高速成长期，存在巨大的需求拉动； 3、 经济环境处于变革调整时期（产业结构、所有 制结构） g2 - marketing 2001 4、 存在规模经济带来的巨大成本优势，（扩张可以消除 行业内价格竞争的潜在危险） 5、 善于不断运用新技术、开发新产品、新市场不断 创造市场 6、 领导人风险偏好度高，追求成功的价值观，高激励机 制； l奉行此种战略往往能够获得较高的利润回报，但是风险 也大； g2 - marketing 2001 发展战略有多种不同类型 以下介绍几种主要的发展战略： g2 - marketing 2001 一、集中生产单一产品的战略（ 专业化战略） g2 - marketing 2001 集中生产单一产品获得快速成长 往往需要具有以下条件： 1、 产业处于快速成长期，巨大的需求拉动；行业不成熟 ，没有形成强势品牌； （福特的t字型黑色轿车、格兰仕 微波炉、中国近年的家电、通讯、汽车、房地产） 2、 规模经济明显，通过迅速扩大规模取得成本优势，随 着市场竞争的不断成熟，行业洗牌，产业集中度迅速提 高，行业向少数大企业集中。 3、 具有一定的技术优势、技术壁垒； g2 - marketing 2001 奉行此种战略的优势和劣势： l优势在于：集中资源，迅速做大，取得规模效 益，形成成本壁垒、品牌壁垒； l危险在于：一旦行业进入成熟、衰退，或者竞 争对手出现大的变化，都有较大的风险； l所以专业化公司发展到一定阶段往往向多 元化转移 g2 - marketing 2001 二、同心多样化战略（相关多元 化） g2 - marketing 2001 l何谓相关多元化？ l新增产品、业务可以利用企业原有的技术、产品线 、采购、销售渠道、品牌、售后服务、客户等资源 共享资源 l即与原有业务存在某种关联； g2 - marketing 2001 l家电企业多数采用相关多元化战略 l九十年代中后期，中国家电行业对于专业化、 多元化问题存在激烈的争论： l坚持专业化的企业，如：科龙、小天鹅、格力 、格兰士 l科龙以冷为主的多元化 l小天鹅以洗为主的多元化 l坚持多元化的企业：如海尔、春兰、tcl l最终都逐步走向相关多元化 l欧美、日韩家电企业的多元化 g2 - marketing 2001 对于相关多元化的评价 l由于相关多元化可以充分利用共享资源，取得更大 的规模优势，一般持肯定态度； l实际操作中比较复杂，正反案例都很多，注意区分 失败的原因。 g2 - marketing 2001 三、纵向一体化 g2 - marketing 2001 l横向扩张与纵向扩张 l纵向扩张前向一体化、后向 一体化 g2 - marketing 2001 前向一体化实例分析： 苏宁、国美：批发连锁零售； 原因： l1、 利用规模优势，打价格战，占领更多的市场 份额； l2、 通过做大规模，增加对上游厂家的控制力； l3、 逐步控制区域市场更多的获利； g2 - marketing 2001 万和 l万和：万家乐的配件厂（点火器）整机 l原因： 1、 整机利润当时很高； 2、 作整机才能做大规模； 3、 作整机才有自己的品牌； g2 - marketing 2001 后向一体化实例分析： l荣事达威达电机、线束、包装、塑料配件 （肥水不流外人田） l美的、格力空调压缩机 l彩电显示屏、液晶板 l黄山永新包装集团吹塑项目、锡泊包装材料 l控制原材料供应的方便性、品质、成本价格，以及安排就业 ，增加利润，作大规模等。 g2 - marketing 2001 纵向一体化可能带来的问题： 1、 经营风险增大，因为脱离该行业会更加困难； （行业进入深度增加） 2、 管理难度增大，管理费用增加； 3、 生产能力可能不均衡，导致部分环节生产能力 过剩，或达不到规模效益； 4、世界经济发展总的趋势专业化、规模化、分 工协作；不是什么都做，小而全；（创伟力、富 士康） g2 - marketing 2001 实例分析： 荣事达 海尔物流 万和点火器 长青灶具阀门 g2 - marketing 2001 关于纵向一体化的理论依据： 纵向一体化是产业组织理论的重要组成部分 企业为什么要纵向一体化？ 纵向一体化的合理边界？ g2 - marketing 2001 既有技术原因，也有经济原因 例如：炼铁、炼钢、轧钢的纵向一体化是因为连 铸、连扎技术和设备的出现，减少损耗、降低成本 、提高效率； 这是技术进步因素导致的； g2 - marketing 2001 经济原因 l绝大多数是经济原因 l降低成本 l控制品质 l增加利润 l扩大规模 l增强竞争力 g2 - marketing 2001 一体化的边界 产业组织理论认为，一体化可以降低交易成本增加利 润,但是一体化又会增加管理成本，因此存在“ 合理边界” 市场关系存在交易成本（交易费用） 纵向一体化存在管理成本（管理费用） 纵向一体化的边界交易费用与管理费用的比较！ g2 - marketing 2001 案例分析 l某部件是自己生产还是外协？ l某产品是自己建厂生产还是oem？ l请列出：某部件外协的交易费用；自己生产的管理 费用： g2 - marketing 2001 四、复合多样化战略（不相关多 元化） g2 - marketing 2001 现代大型企业集团，尤其是上世纪中 期跨国集团的一种趋势； g2 - marketing 2001 产生原因和优点： 1、单个行业的规模扩张极限； 2、分散经营风险，尤其在经济、产业结构变革时 期； 3、协同效应，不同产业间制造业与流通业之 间，产业资本与金融资本之间的协同效应； 4、增大抗风险能力，尤其在经济衰退时期； g2 - marketing 2001 在国内企业界，不相关多元化是争议较大的一个问题 ，也确实是一些企业由辉煌走向衰退的重要原因。 l介绍国外一些跨国企业集团的多元化实例： g2 - marketing 2001 成功大型集团不相关多元化的三种类型： l第一种， 集群式的专业化、集中化 l虽然行业跨度大，但在每个行业仍然是处在行业 前列； lge公司韦尔奇著名的“数一数二战略”（拥有足够 的资源，规模巨大） l此种多元化是一种集群的集中化、专业化； g2 - marketing 2001 l第二种，互补型的多元化 l有些企业的多元化在于把握机会，分散风险，实现 优势互补，产生协同效应，“东方不亮西方亮”。 l如李嘉诚的和记黄埔 g2 - marketing 2001 l 第三种，投资型的多元化 l有些企业集团虽然也搞不相关多元化，但一般不是“ 实业投资”，而是“金融投资” l投资的目的一般不在于经营控制企业和行业，而是 单纯的资本收益和变现。或者企业的买卖。 g2 - marketing 2001 第一种多元化：案例 l课堂阅读：ge多元化战略案例 l根据ge的案例，有人提出不相关多元化不是一个可 不可做的问题，而是一个能不能做，怎么做问题。 l联想认为：不相关多元化必须采用独立的、自负盈 亏“公司制”运作，而不能采用“事业部制”运作。 g2 - marketing 2001 第二种多元化：案例 l课堂阅读：和记黄埔多元化经营案例； l和记黄埔被认为是一个分散风险的多元化经营典型 案例； l国内不少企业模仿采用此类战略。 g2 - marketing 2001 第三种多元化：案例 好孩子的鞋带基金收购案例 g2 - marketing 2001 对比分析国内一些企业的不相关多元化： l安徽扬子集团（第一种？ l海尔药业、物流（第一种？ l联想手机（第一种？ ltcl、创维、海尔电脑 l中粮集团、华润集团、上海复星、更是产业跨度极 大，不仅做进出口、国内零售业、啤酒、产农品加 工、生物制药等等；似乎看到ge、和黄的影