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绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程 绩效管理系统中各环节的有效整合 绩效管理的责任承担 案例分析罗云与老马 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是 MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。 目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向 一定范围的客户销售和服务。 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装 餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人 员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞 分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算 ，监控指定客户的销售服务员等工作。 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解 业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信 心大增。 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老 马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当 上这个主任。 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手 那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培 养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身 体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假. 医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现 自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给 罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没 遇到过这种人。 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他 莫属。 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。 两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格 5-6；较差3-4；最差1-2。 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤 立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟 手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新 操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无 巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还 是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云 对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认 为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点 理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学 历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫 属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已 。 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。 Q问题： 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ 如果你是罗云你会如何做？ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？ 一、 绩效管理的基本流程 绩 效 计 划 绩效辅导 绩效评估 与反馈 绩 效 激 励 1 2 3 4 公司战略 1 绩效计划 l制定公司、部 门、个人目标 l反复沟通、建 立共识 绩效辅导 l观察与记录 l中期评估与调整 l辅导与反馈 2 绩效评估与反馈 l个人绩效评估 l组织绩效评估 l沟通、共识 3 绩效激励 l薪酬福利 l职务调整 l绩效改进计划 l培训发展 4 绩效计划 是指在绩效周期开始 时，结合企业的中长期规 划即年度经营计划，在公 司、部门、个人层面设定 绩效目标和衡量指标的过 程。在绩效计划过程中， 需要注重个层次之间的沟 通工作，保证员工理解并 认同他们的绩效目标和责 任。 绩效评估与反馈 是更为正是和完整的一种 绩效反馈形式。通常在绩 效周期的末端，管理者通 过正式的评估形式和谈话 ，对员工在一整个绩效周 期的表现进行反馈，同时 为下一周期的绩效计划做 好准备。 绩效辅导 是指上下级之间对绩效完 成情况、绩效与能力的差 距展开充分讨论的过程。 管理者通过反馈让员工了 解自身的工作进展，辅导 时基于反馈基础之上的一 种双向式讨论，着重培养 能力和提高绩效水平。 绩效激励 是根据绩效评估的结果， 实施绩效奖励政策，包括 薪酬激励、晋升、发展手 段等。同时，也可以根据 评估的结果，对绩效欠佳 的人员进行酌情分析，并 进行差别性管理，包括在 岗培训、岗位调动等。 罗云的问题 u绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模 糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务 员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个 对被考核者进行全面评价的依据。 u绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶， 使老马不能通过沟通改进自己的行为。 u绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核， 不能做到公平、公正、合理。 u反馈：难以反馈，让人信服。 二、绩效管理系统中各环节的有效 整合 三、绩效管理的责任承担 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更 重要的是企业各级部门、各级管理者及全体 员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人 是CEO及各级主管） 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结 果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） 员工为什么需要绩效管理 不知为什么干/如何干/干什么 五流 管理者 自己干/下属无事干 四流 管理者 自己干/下属跟着干 三流 管理者 自己不干/下属干 二流 管理者 自己不干/下属玩命干 一流 五种级别的管理者 超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文 化） 超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导） 超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通） 各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个职位） HR及管理者 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 相关部门和人员在绩效管理过程中的分工 企业管理部门、财务 部门及其他计划统计 部门和岗位 人力资源管理 部门和岗位 企业管理部门和 各级管理者 企业家、战略 制定部门和各 级管理者 绩效改 进循环 战略规划 经营管理目标与计划绩效监控 绩效考核 考核结果用于 分配和激励 绩效管理是企业各层管理者的共同责任 主管的责任主管的能力 行 为 1. 保证员工有任务去做。 2. 按要求的标准去做。 3. 在规定的时间内完成。 4. 使工作趋于熟练化。 1. 分析任务的要求和员工的能力。 2. 分析个人能力是否达到工作要求。 3. 向员工阐明任务的要求，必要时传 授具体的知识和技能。 4. 检查工作过程，给予支持，评价最 后结果。 结 果 1. 保证目前的绩效令人满 意。 2. 分析绩效下降的原因。 3. 激发员工提高自身技能 和水平的动机。 4. 为员工的学习和发展创 造更多的机会。 1. 明确规定你所期望的员工应达到的 绩效水平。 2. 诊断员工在绩效上出现问题的原因 。 3. 通过提供正确的支持与适度的挑战 ，使员工得到学习。 4. 和员工一起总结经验，使他们从中 获取最大益处。 绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续） 主管的责任主管的能力 职 业 1.挖掘员工个人职业发展的潜力。 2.对员工在职业生涯的抉择提出建 议。 3.帮助员工做出最适当的选择。 4.支持员工达到预期目的。 1.了解员工内在的需求和动机。 2.现实地评价其职业发展愿望与自 身能力是否相称。 3.在本组织内和广阔的就业市场中 ，为他们的职业生涯发展设计最 佳途径和制定实现谋略。 生 涯 1.弄清楚问题的实质及其对员工个 人和组织绩效的影响。 2.协调员工个人与组织的利益。 3.策划如何帮助员工达到预期生活 目标的方案。 4.在适当的时候，用感情表达方式 ，表明自己对员工的支持。 1.倾听和了解员工的需求。 2.弄清楚你所能提供帮助的边界。 3.让员工思考他们所面临的问题。 4.帮助员工找出他们自己认为自理 这些问题的最佳方法。 人力资源部门的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门