培训讲义：目标体系设计与绩效管理控制.ppt

1 【目标体系设计与绩效管理控制】 2 江苏电视台投资中国-经济观察家栏目特邀主持人 中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生 中国企业家联合会注册管理咨询顾问 香港光华管理学院特约培训师 中国卫星特约培训师 美国人力资源协会（USICA）授证讲师 德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问 香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师 通用职业管理技能（GMP）认证讲师 清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师 南京大学MBA研修课程客座讲师 自我介绍 3 4 战争的胜与败由什么决定 军队的气势首先是决定成败的关键因素 我们的团队就像电影兄弟连中的 战士一样的团结、高效、信任 5 展示共识 我们的代号：- 我们的队长：- 我们的标志：- 我们的呼号：- 我的战友： - 我们共同的目标任务:- 6 共识就是目标落实优势 7 一百年前的理论 专业分工 权责对等 遵守纪律 统一指挥 统一方向 牺牲小我 报酬对等 分权管理 交流网络 常态管理 三公一合 稳定维持 自动自发 团队合作 -法约尔 8 现代管理者的竞越心态 IQ(智商) EQ(情商) AQ(逆商) MQ(道商) 9 生存观点 凭技能（唐骏） 凭良心（手机） 凭关系（联想收购IBM） 10 目标管理者的定位？ 超越身份，扮演杰出角色 管理者是团队的“船长” 管理者是企业的布道者 做会讲故事的主管 具有企业的精神与团队合作意识 求真精神（钱可以用，但不能浪费） 11 目标管理者肖像 HEAD 學者的頭腦 EYES 猎人的眼睛 NOSE 狼的嗅觉 HEART 藝術家的心 HAND 技術者的手 FOOT 勞動者的腳 12 成功的企业所需具备的要素成功的企业所需具备的要素 健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化 系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施 清晰明确的企业发展战略 策略 管理 人才 人员素质 绩效考核 管理团队 留人留心 13 绩效管理与人力资源管理绩效管理与人力资源管理 目标管理目标管理 战略策略 组织结构 职位设计 薪资管理 职位评价 年终考核 发展规划 员工培训 14 一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。 企业员工跳槽的原因企业员工跳槽的原因 15 传统现在 关注过去、秋后算帐 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是老板 强推下达明年工作目标 参考过去，更重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实根据 双向沟通/员工有权知晓结果 我是顾问和教练，具体建议提 出问题、征求反馈、聆听了解 员工想法 共同制定明年目标 目标管理的历史性变化目标管理的历史性变化 16 目标管理的历史性变化目标管理的历史性变化 与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核 结果的运用与处理方式不当 奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为 依据的薪酬分配机制，建立利益共同体 对绩效管理不重视，认为可有可无，绩 效考核仅被视为一项独立的管理行为， 并未与企业整体的人力资源管理及开发 工作相联系 高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委 员会、部门经理具体实施、人力资源部 门协助、配合系列培训和辅导、发布系 列政策制度流程 对考核工作的组织与实施不够规范、严 谨 有详细周密的实施计划、方案、工具、 案例 没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗 绩效考核的内容指标建构不完善、指标 模糊、不同职位使用同样指标、只重点 考核财务指标 除了财务指标外，还要考核客户面、内 部管理流程面和员工的学习和创新面的 指标体系 定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确 考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和 形式主义倾向严重甚至暗箱操作 能有效地避免十多种绩效仿考核的误区 17 案例分析：石匠的故事 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第 一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打 石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石 匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大 教堂。” 18 任务管理 重视体力 缺少思考 无需创造性 别人规定目标 行动 欠责任心 没有主动性 目标管理 体力加能力 强调思考 需要创造性 自己制定目标 情报加行动 责任心强 确立主动性 任务管理与目标管理的区别 19 目标管理系统：自上而下目标管理系统：自上而下 工作描述工作描述 & & 战略计划战略计划 & & 年度目标年度目标 绩效标准绩效标准 观察观察 & & 反馈反馈 绩效考核绩效考核 绩效发展计划绩效发展计划 20 游戏：抓“钱” 21 热！热！热！ 什么是执行力？ 到底为什么让中国的职场人士如此着迷？ 诠释中国人自己的执行与执行力 22 上海地铁一号线和二号线 三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口， 必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在 大雨天被淹，造成巨大的经济损失。 出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转 弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。 一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌 了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司 不得不安排专人来提醒乘客注意安全。 23 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富 ”之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种 普遍的现象。 北京师范大学管理学院李永瑞 社会浮躁因素 24 重概念、轻数据 文化特征因素 “大概其”、“差不多”、“可许”、 “少许”的词汇在社会上泛滥。 清朝军官也将“伤敌无算”、“杀敌无 数”这样模糊的数字用在送给上级的战 报中。 25 “工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。 张瑞敏 我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合 格率仅为3。 每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。 中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍 。 从国民素质和民族中兴 的高度看待细节 26 第一部分 【目标体系设计】 27 内容 目标管理定义目标管理定义 目标管理构成要素 目标管理实施前的活动 实施目标管理的步骤 目标管理使用表格 如何评估目标管理执行情况 小结 28 何谓目标管理 历史上的目标管理今天的目标管理 杜拉克的理论：三个原则 1、传递压力，整体事业达成 2、策略安排组织与结构，实 现人才成长，组织目标实现 3、减少层次，扁平管理，实 现围绕目标的有效率的活动 史雷理论：目标管理是大 家共同分担结果以及努力 过程 1、尽量培养每个人能力提升 2、营造一种责任氛围，使大 家都能够领悟到责任感 1、基于杜拉克三原则 为理论基础 2、相信员工都愿意和 企业共同成长和分担 责任的 3、目标管理是一种 新的有效的管理方式 结论：结论： 1 1、目标管理是企业、目标管理是企业 进行管理的一种方法进行管理的一种方法 2 2、目标管理是员工、目标管理是员工 实现自我需求和实现自我需求和 企业需求的桥梁企业需求的桥梁 3 3、目标管理是围绕、目标管理是围绕 目标实现的一系列活动目标实现的一系列活动 29 实践中的目标定义实践中的目标定义 故事一 故事二 有一个心理学家请两个体育成绩相同的学 生进行跳高测试，并记录下成绩 在比较高的一个成绩处划上标记后请第一 组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高 进行第二组测试的时候，在比较高的成绩 标注线上注明“及格成绩”然后提出最好 成绩 跳完之后发现。 香港是一个崇尚个人发展和成功的地方 ， 年轻人都还抱着梦想 同时经常由赛马产生出大量的百万富翁 。 科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发 现10年后这些人。 平均 成绩 有标记 小组 无标记 小组 15 社会 财富 与价值 时间 依靠个人 奋斗者 暴富者 30 经过实践和总结的目标定义经过实践和总结的目标定义SMARTSMART 心理与意识 生理与资源 定性与定量 效果与效率 个人愿意干 经过努力可以 实现的，而非 天方夜谈 定量为主，定性 为辅助 有时间节点为界 定条件的 SSPECIFICSSPECIFIC 明确 MMEASURABLEMMEASURABLE 可衡量 AATTAINABLEAATTAINABLE 具有挑战性 RREALISTICRREALISTIC 现实 TTIMETTIME 时限 SMARTSMART原则原则 31 目标管理与评价的工作系统图 32 目标管理的优点：目标管理的优点： 业绩的提高业绩的提高 成本降低成本降低 提高工作效率提高工作效率 个人能力的提升个人能力的提升 向心力的提高向心力的提高 有效的管理工具有效的管理工具 33 目标管理定义及与绩效考核的关系目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标目标管理就是每一个人根据公司的总目标 ，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执 行、控制、考核的管理方法。行、控制、考核的管理方法。 英文：英文：Management By ObjectivesManagement By Objectives简称：简称：MBOMBO 关系：关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究果的过程中，特别讲究“效果效果”与与“效率效率”。 34 目标管理执行过程目标管理执行过程 1 1设立总目标设立总目标 . .制定部门目标、制定部门目标、 个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划 3.3.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作 6.6.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制 5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象 4.4.考核执行成果考核执行成果 35 目标管理与目标管理与“ “P-D-C-A”P-D-C-A”循环循环 1. 1. 目标管理的目标管理的P P 计划计划阶段阶段 目标管理的目标管理的D D 实施实施阶段阶段 目标管理的目标管理的C C 检查检查阶段阶段 目标管理的目标管理的A A 处置处置阶段阶段 36 PDCA与制定工作计划 PDCA循环图(一) P：计划 D：执行 C：检查 A：再行动 戴明法 37 2、PDCA与制定工作计划 PDCA循环图(二) P D C A P D C A P D C A 特点： 周而复始 大环带小环 阶梯式上升 进步 再进步 38 2、PDCA与制定工作计划 制定工作计划的重要前提 发展战略 组织设计 岗位职责 工作任务 任务 内容 需要 时间 责任 人员 工作计划表 39 2、PDCA与制定工作计划 计划的三个步骤 确定条件确定目标建立方式 确定相关 工作目标 确定或评 估影响目标 实现的条件 建立系统 化的方式来 实现目标 40 2、PDCA与制定工作计划 不同管理层的计划制定表 层次计划区间计划的内容 高级管 理层 15年或更长 一段时间的中 长期战略计划 增长率 竞争战略 新产品 资本投资 中级管 理层 1个月一年的 中短期计划 如何改进工序，加强协作 如何更好 的实施控制 督导管 理层 1天、1周或 16个月的 短期计划 如何完成绩效目标 如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排 如何提高效率(成本、质量等) 员工和督导管理者的假期 41 案例分析：惠普 为什么把 Carly Fiorina 42 惠普 “在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政 表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准 应该包括企业文化、创新性、客户满意程度 、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公 司的整体健康程度比两年前提高了许多。” Sam Ginn, 惠普董事 43 惠普 我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利 还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三 名。 我们留住员工的比率在业界是最高的。 摘自 Carly Fiorina 在中央台节目中与中国观众的对话 44 利润 运作成本 销售 财务财务 客户满意 客户客户 流程优化 内部管理内部管理 员工建议 员工士气,能力 员工学习和员工学习和 创新创新 平衡计分卡（BSC） 45 经营目标：均衡计分卡 46 综合计分卡综合计分卡 (Balance Scorecard)(Balance Scorecard) K & NK & N用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了1212家被认为是量度企业家被认为是量度企业 绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业 在在19921992年年K & NK & N发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理 方法方法 “ “综合计分卡综合计分卡(Balance Scorecard)”(Balance Scorecard)” 综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效 “Measure That Drive Performance”“Measure That Drive Performance” 47 综合计分 (Balance Scorecard) 主要动力主要动力 (Key Drivers)(Key Drivers) 内部管理内部管理 学习创新学习创新 主要结果主要结果 (Key Outcomes)(Key Outcomes) 顾客满意顾客满意 财务表现财务表现 内部内部 管理管理 核心核心 能力能力 顾客顾客 满意满意 财务财务 表现表现 产品服务产品服务 流程建立流程建立 市场表现市场表现 战略投资战略投资 48 关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过 对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理， 从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的 20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。 关键业绩指标（KPI） 49 以指标为中心进行 工作管理 定期计算指标并制 作报表 确定每一岗位的关 键指标 操作方法 要点 指标选择依据三个 判据 -对公司价值/利润 的影响程度 -指标计算的可操 作程度 -该岗位对指标的 可控程度 每个机构统一由一 个部门（管理信息 室）、负责计算结 果以避免口径不一 对同级同行进行综 合得分排名 对趋势进行分析 将报表分发各层级 定期召集管理会议 ，针对指标进行反 馈、计划、追踪 用标准规范的表格 以KPI指标为基础的管理系统简要描述 50 关键业绩指标数据的测量 步骤一：测量 成功要素： 简单、可靠、客观、 透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化 步骤二：行动 分析问题、计划工作 向上汇报、向下指导 奖惩 定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时 成功要素： 汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时 成功要素： 须结合其它因素 频次不需太高 成功要素： 分析、计划 汇报、指导 考 核 以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现 51 设定关键考核指标设定关键考核指标 （KPI-KPI- Key Process Indication Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？ 1. 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系；的定量化或行为化的标准体系； 2. 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标；效指标； 3. 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通；发展等方面的沟通； 52 SMART SMART 目目 标标 Specific Specific 具体的具体的 Measurable Measurable 可衡量的可衡量的 Agree Upon Agree Upon 双方同意的双方同意的 Realties Realties 现实的现实的 Time bound Time bound 有时限的有时限的 53 目标设定的来源目标设定的来源 公司战略规划公司战略规划 顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要 主管目标主管目标 同事的意见同事的意见 员工意见员工意见 职位说明书职位说明书 市场市场 / / 同行同行 / / 竞争对手竞争对手 54 设定目标的程序设定目标的程序 1 1、自上而下、自上而下 2 2、自下而上、自下而上 最高最高 管理层管理层 中层主管中层主管 经理经理 基层主管基层主管 科长、主任、职员科长、主任、职员 55 理想目标的设定要件理想目标的设定要件 1. 1. 目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成 2. 2. 目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成 3. 3. 目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化 4. 4. 尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在5 5项之内项之内 5. 5. 下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关 6. 6. 与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合 7. 7. 依重要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重 56 设定目标的步骤设定目标的步骤 1. 1. 上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属 2. 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 3. 部属设定本身的目标部属设定本身的目标 4. 4. 上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标 5. 5. 目标修订及整理目标修订及整理 6. 6. 将目标加以书面化将目标加以书面化 57 主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧 1.1. 不受干扰不受干扰 2.2. 激励部属激励部属 3.3. 说出面谈的目的说出面谈的目的 4.4. 让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考 5.5. 切忌争论切忌争论 6.6. 做好记录做好记录 58 三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤 1.1. 主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属 2.2. 部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划 3.3. 主管审阅草案目标主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调协调 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配整工作分配职责范围、工作内容职责范围、工作内容 修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图 59 目标体系图目标体系图 将将“总目标总目标”、“部门目标部门目标”、“个人目个人目 标标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点：目标体系图的优点： 1.1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；识； 2.2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；平衡的管理； 3.3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助；于联系与相互协助； 60 目标体系图目标体系图 总目标总目标 经理目标经理目标 科长目标科长目标 员工目标员工目标 与组织目标直接与组织目标直接 相关程度高相关程度高 与组织目标直接与组织目标直接 相关程度低相关程度低 为间接目标为间接目标 61 总总 目目 标标 一、总目标的重要性一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1 1年）年） 还要有长期的（还要有长期的（3 3年或年或5 5年）年） 二、总目标的种类二、总目标的种类 利润目标利润目标 销售目标销售目标 产量目标产量目标 成本目标成本目标 研究发展目标研究发展目标 投资目标投资目标 管理改进目标管理改进目标 62 三、有谁来订立总目标三、有谁来订立总目标 1. 1. 最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理 2. 2. 企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门 3. 3. 由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定 四、公布总目标四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布 63 单单 位位 目目 标标 一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性 1.1. 总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证； 2.2. 承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型二、单位目标的类型 直线部门目标；直线部门目标； 幕僚部门目标；幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划 计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确； 计划要有可操作性；计划要有可操作性； 最好要有备选方案；最好要有备选方案； 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； 64 课堂练习课堂练习 以下是某公司总经理以下是某公司总经理20022002年经营目标：年经营目标： 1.1. 提高提高20%20%市场份额；市场份额； 2.2. 增加增加20%20%销售额；销售额； 3.3. 降低降低20%20%成本；成本； 4.4. 减少减少10%10%员工人数；员工人数； 5.5. 推广绩效考核系统，培养后备干部；推广绩效考核系统，培养后备干部； 6.6. 产品一次合格率提高产品一次合格率提高5%5%； 要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理生产经理 65 目标管理的成功要素 领导必须能够： 看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。 加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。 处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。 找出积极适合情况的对策。 创立“共同的远景目标”。 沟通、信任和支持部属。 说到做到，言必行，行必果。 66 目标管理重要的成功要素 领导必须能够： 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 用价值观引导员工。 保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。 67 目标管理的追踪目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的一、目标管理追踪的目的 1.1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正；纠正； 2.2. 依靠和手段来激发员工的责任意识；依靠和手段来激发员工的责任意识； 3.3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会；提供上级与部属间定期的正式联系机会； 68 二、目标管理追踪的原则二、目标管理追踪的原则 确保目标原则确保目标原则 效率原则效率原则 责任原则责任原则 标准原则标准原则 关键因素原则关键因素原则 例外原则例外原则 行动原则行动原则 69 三、目标管理追踪管制的注意重点三、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪定期追踪 信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录会议记录 70 目标管理的修正目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因：能运转时方可修正，如以下原因： 1.1. 机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标； 2.2. 由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标； 3.3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年 71 三、目标修正程序三、目标修正程序 目标修正申请目标修正申请 （说明修正目标（说明修正目标 内容或数量及内容或数量及 原因）原因） 在部门例会中在部门例会中 组织讨论组织讨论 最高管理层最高管理层 核准核准 上级主管签署上级主管签署 意见意见 修改目标管理修改目标管理 卡及相关文件卡及相关文件 72 目标管理的绩效评估目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念加强责任观念 保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考可作为训练与能力开发的参考 73 二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效 执行者本人执行者本人 目标执行者的上司目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么三、评估什么 达成结果的评价（达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？）多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等）能力成长状况、处事方法等） 74 四、何时评估四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终）每季度或年终） 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） 75 问问 与与 答答 76 【绩效考核绩效考核】 第二部分第二部分 77 绩效考核：出了什么问题绩效考核：出了什么问题? ? 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场；了事，走走过场； 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； 员工怕受批评或惩罚；员工怕受批评或惩罚； 害怕自身的弱点暴露出来；害怕自身的弱点暴露出来； 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索；矛盾的导火索； 78 绩效管理绩效管理 公司战略公司战略 组织结构组织结构 岗位职责岗位职责 处职责处职责 部门宗旨职责部门宗旨职责 公司年度目标公司年度目标 处季度目标处季度目标 部门年度目标部门年度目标 部门季度目标部门季度目标 岗位目标岗位目标 作业程序作业程序 核心业务流程核心业务流程 系统流程系统流程 要实现战要实现战 略，必须略，必须 做哪些事做哪些事 ，这些事，这些事 情怎么做情怎么做 ？ 这些事情这些事情 由谁来做由谁来做 ，他们是，他们是 怎样组织怎样组织 起来的？起来的？ 做这些事做这些事 情的阶段情的阶段 性的与分性的与分 解的目标解的目标 是什么？是什么？ 如何保证如何保证 把事情做把事情做 对、做好对、做好 ？ 为什么要对绩效进行管理 79 为什么要对绩效进行管理 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。 保证企业战略保证企业战略 目标的实现目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的成为管理者的 有效管理手段有效管理手段 有效激励有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。依据与评判标准。 80 实施绩效考核的关键因素实施绩效考核的关键因素 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动划和行动 81 绩效管理的位置绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势竞争优势 差异化的产品差异化的产品 或服务或服务 成本成本 领先领先 以员工为中以员工为中 心的结果心的结果 以组织为中以组织为中 心的结果心的结果 人力资源人力资源 管理实践管理实践 生产力生产力价值价值 公司公司 形象形象 胜任力胜任力动机动机态度态度 人力人力 资源资源 规划规划 工工 作作 分分 析析 招招 聘聘 选选 拔拔 绩绩 效效 管管 理理 薪薪 酬酬 体体 系系 培培 训训 体体 系系 82 二、绩效管理：人力资源管理的核心二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标企业战略目标 人力资源规划人力资源规划职位轮廓职位轮廓 绩效指标的形成绩效指标的形成 人员招聘选拔人员招聘选拔绩效管理绩效管理职位评估职位评估 薪酬体系薪酬体系 培训与开发培训与开发 目标目标 管理管理 工作分析工作分析 83 绩效考核的基础绩效考核的基础 目标管理目标管理 工作分析工作分析 84 实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为薪资或绩效奖金调整的依旧 作为赏罚的依据作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据作为晋升或降级的依据 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 识别培训的需求识别培训的需求 将组织目标与个人目标联系起来将组织目标与个人目标联系起来 改进员工的绩效改进员工的绩效 提高员工的工作能力提高员工的工作能力 85 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能 力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动 性和有效性；性和有效性； 因此考核要：因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效 ； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善；改善； 确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法； 实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 86 实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者 的，因为：的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效；效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此：因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者 ，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ 87 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提 供了绩效管理的一些基本依据。供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决 定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中 变化的部分。变化的部分。 三、绩效管理与培训开发三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。培训开发是绩效评估之后的重要工作。 88 绩效考核都考核员工的那些方面绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪 。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟通能力控制能力、激励能力、沟通能力 89 讨论：业绩、态度、能力讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩：业绩： 态度：态度： 能力：能力： 90 讨论：业绩、态度、能力讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识一是常识、专业知识和相关专业知识 ； 二是技能、技术或技巧；二是技能、技术或技巧； 三是工作经验；三是工作经验； 四是体力。四是体力。 91 绩效考核指标的来源绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的业绩指标是定量的 态度指标是定性的态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。细分成若干小项目，并给予权数。 92 绩效考核指标的总结绩效考核指标的总结 1. 1. 尽量找出尽量找出定量定量的考核指标的考核指标 2. 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性定性的的 考核指标考核指标 3. 3. 有时有时定性定性的衡量指标比的衡量指标比定量定量的衡量指标更重要的衡量指标更重要 4. 4. 定性的衡量指标可以被定性的衡量指标可以被监督监督/ /矫正矫正 上级主管介入上级主管介入 委员会委员会 93 绩效管理工作流程图绩效管理工作流程图 组织目标分解组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结 果与员工讨论。果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 绩效管理循环绩效管理循环 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训 94 绩效计划绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 95 二、绩效计划是一个双向沟通的过程二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是：管理人员向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？么？ 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？工作的期限？ 96 被管理这应该向管理者表达的是：被管理这应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成的认识。自己对工作目标和如何完成的认识。 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 自己对工作的计划和打算。自己对工作的计划和打算。 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素：要取决于两个因素： 是否参与态度的形成过程。是否参与态度的形成过程。 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 97 绩效实施与管理绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的：目的： 通过持续沟通对绩效计划进行调整通过持续沟通对绩效计划进行调整 员工需要在执行计划过程中了解有关信息员工需要在执行计划过程中了解有关信息 经理人员需要了解有关信息经理人员需要了解有关信息 98 二、沟通方式二、沟通方式 1 1、书面报告、书面报告 工作日志工作日志 周报周报 月报月报 季报季报 年报年报 2 2、会议沟通、会议沟通 3 3、面谈沟通、面谈沟通