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人力资源规划 罗 水 泉 国家二级心理咨询师 中国人力资源开发研究会会员 江西省人保厅劳动关系处处长 电话：6386376QQ:1259174935 *1人力资源规划 主要内容 一、人力资源、人力资本的 认识和理解 二、企业人力资源规划 -组织结构设计与变革 -HR规划的基本程序 -HR的需求预测 -HR供给预测与供求平衡 Date2人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 （一）人力资源（human resources，简称HR ）的定义： -全国科学技术名词审定委员会审定公布解释：指在一个国 家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳 动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为:一个 国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后 的人口。 -百科名片解释：指一定时期内组织中的人所拥有的能 够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能 力、技能、经验、体力等的总称。 意为：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力 的总和，可以统称为劳动能力。 （2）这一能力要能 够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。 （3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织” 可以大到一个国家或地区， 也可以小到一个企业或 作坊。 Date3人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 特点： 具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制） 能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我 开发的能力） 两重性（是生产者也是消费者） 智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强 ） 再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程） 连续性（使用后还能继续开发） 时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不 同） 社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的） 消耗性 Date4人力资源规划 相关概念： 人口资源是指一个国地家或区所拥有的人口的总量， 它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆 产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数 量。 人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、 较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用 的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质 的人力资源。 三者关系： 应当说这三个概念的本质是有所不同的，人口资源和 人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和 体力，从本质上来将它们之间并没有什么可比性。就 人口资源和人才资源来说，它们关注的重点不同，人 口资源更多是一种数量概念，而人才资源更多是一种 质量概念。但是三者在数量上却存在一种包含关系。 Date5人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 （二）人力资本（human capital）的定义： -全国科学技术名词审定委员会审定公布解释：指通过教育 、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结 在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和 。 -百科名片的解释：是指劳动者受到教育、培训、实践 经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能 的人力资本价格模型积累，亦称“非物力资本”。由于 这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因 而形成了一种特定的资本-人力资本。 Date6人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 人力资本和其他资本的对比： 人力资本，比物质、货币等硬资本具有更大的增值空 间，特别是在当今后工业时期和知识经济初期，人力 资本将有着更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人 力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、 调整企业发展战略等市场应变能力。对人力资本进行 投资，对GDP的增长具有更高的贡献率。 英国古典经济学的创始人威廉配第最先提出和论证了 劳动决定价值的思想，奠定了劳动价值论的基础。并 提出“土地是财富之母，劳动是财富之父”。 Date7人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 人力资本需要三种激励： -产权激励： 人力资本，既是资本，收益就不应该是工资(劳动报 酬)，资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业 中要拥有产权。这样就打破了一个提法，“谁出资谁 拥有产权”，这个提法已经过时，因为有的人没有出 资，但是他拥有产权，就是人力资本。现在已允许经 营者持股，既人力资本持股。但要克服两种偏差：一 是搞厂长、经理持股，但厂长经理往往是任命的，不 一定懂经营管理，让不懂经营管理的人持股，企业越 持越糟糕，因为他不是人力资本。人力资本同厂长经 理是两个概念。另一个偏差是搞员工持股，实际是第 二种大锅饭，没有任何好处和意义，这两种偏差都要 克服，做到真正的人力资本产权激励。 Date8人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 -地位激励 ： 这种激励出现新的概念叫首席执行官。CEO不是董事 长、不是总经理。董事会的功能已经不是对企业重大 决策拍板，仅只是选择、考评和决定首席执行官的薪 酬。首席执行官不是企业的出资人，是人力资本。首 席执行官的权力很大，谁来约束他呢?不是董事会， 企业有一个机构，叫战略决策委员会，由它来或否定 首席执行官的决定。战略决策委员会的人也是人力资 本，是社会上的人力资本，同样强调了人力资本的作 用。在CEO和战略决策委员会产生之后，还有一个就 是独立董事，也不是企业的出资人，与企业没有利害 关系，顶多企业给个车马费，但它的投票权跟出资的 董事一样是极为重要的，也属于人力资本。因此，现 在西方出现的首席执行官、战略决策委员会和独立董 事，都是在强化和提高人力资本的地位、作用，这是 一个体制上的重大转变。 Date9人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 -企业文化激励 企业文化的涵义是一种价值观念，和社会道德是同一 范畴，属于企业制度的组成部分。法律失效的时候， 靠社会道德约束。企业也一样，靠制度来约束，制度 不是万能的，制度失效的时候靠企业文化来约束。西 方不同的大企业中强调能力的差异决定你在企业中的 分工、能力大小、分工不同在企业中获利方式不同等 ，就是从观念上要强调人力资本。 这三种激励机制，充分体现了在现代生产力条件下 人力资本的重要性 Date10人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 人力资本对企业文化的影响主要有 ： -强调协作和团队精神。企业管理目标的实现，不再 主要依靠指派和命令，而更多地依赖于成员间的配合 和协作。企业致力于培养“团队精神”，使每个成员找 到自己的归属感、使命感，相互理解，相互协作。 -强调个人之间的能力差异很大。摩托罗拉公司的雇 员每个季度都要交一个总结，其中第一条就是：你觉 得目前的工作与自己的能力是否相符? 这与我们传统 的观念恰好相反，我们一直认为人与人之间不存在能 力差异，每个人的贡献大小仅是由分工决定的。 （三）强调人们收益方式的不同。由于员工间的能力 差异很大，由此导致他们对企业的贡献大小、贡献方 式都是不同的 ，因此其收益方式也是不同的。 Date11人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 对于一般雇员来说，仅根据其劳动量和契约获得劳动 收益，而人力资本不仅要获得劳动收益，而且还要获 得相应的产权收益，产权收益的大小以其自身价值折 价入股来计算。 -强调个人之间收益差距很大。亚洲的工资差别(最 高工资与最低工资的比值)是700倍，美国是1300倍。 人力资本必须得到相应的报酬，如果报酬不足以补偿 它的损耗，或是不足以体现它的价值，那么，技术人 员就没有动力去进行技术创新，企业家也没有动力去 全身心地投入经营活动。 Date12人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 （三）人力资源与人力资本的联系与区别 -联系： 人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念， 研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看 两者是一致的。而且，现代人力资源管理理论大多都 是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资 源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活 动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者 都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展 中的重要作用时产生的。 -区别： 首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不 同的。 Date13人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 人力资本是由投资而形成的，强调以某种代价获得的 能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程 中以更大的收益收回。因此劳动者将自己拥有的脑力 和体力投入到生产过程中参与价值创造，就要据此来 获取相应的劳动报酬和经济利益，它与社会价值的关 系应当说是一种由因索果的关系。 而人力资源则不同，作为一种资源，劳动者拥有的脑 力和体力对价值的创造起了重要贡献作用，人力资源 强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能 力，它在生产过程中可以创造产品、创造财富，促进 经济发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯 因的。 Date14人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人 力资本是通过投资形成的 存在于人体中的资本形式， 是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝 结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作 用，它强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本 带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关 注的重点是收益问题，既投资能否带来收益以及带来 多少收益的问题。 人力资源则不同，它将人作为财富 的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济 发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对 经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强 。 最后，人力资源和人力资本的计量形式不同 。资源 是存量的概念，而资本则兼有存量和流量的概念，人 力资源和人力资本也同样如此。 Date15人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价 值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑 力的总和。而人力资本，如果从生产的角度看，往往 是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技 能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗 ；如果从投资活动的角度看没又与存量核算相联系， 表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在 人身上的凝结。 （四）从人力资源观向人力资本观的转变 人力资源是一种经济资源，它本身和矿产、土地一样，没有承载 任何经济关系，而人力资本是一种经济关系。进入企业的人力资 源转化了人力资本，承载了劳资双方的经济关系。原来劳动管 理管理的是经济关系，现在管理的是人力资源的帽子 ，实际上也只能在这个帽子下面管理劳动关系，达不 到资本运营的程序。 Date16人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 人力资源管理概念的重新认识： -人力资源是第一资源，还只是资源，但不是人力资 本。只有当他进入市场之后，只有当它的所有者与使 用者建立了具体的经济关系之后，才成为微观经济学 研究的对象。人力资源一旦成为微观经济学研究的对 象，它不再是人力资源，而是人力资本。所以企业将 劳动管理更换成人力资源管理，是观念上的混乱内涵 上的错位。 -劳动管理是对一种经济关系的管理。管理对象已经 是经济关系的载体，管理的是人力资本。而人力资源 的管理是对一种经济资源的管理，而不是对经济关系 的管理，人力资源的管理主体是国家，不是企业。企 业无权、也没有必要管理还没有成为企业资本的任何 经济资源，企业只能管理自己的资本。 （中国人力资源开发研究会会长、著名经济学家刘福垣 ） Date17人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 -人力资本是人力资源的资本化： 把人力当作经济资源，这是我们人类认识史上的一次 飞跃，这种飞跃也仅仅是从以物为本的发展观向以人 为本发展观转变的逻辑起点。没有动摇以物为本唯一 生产力论对经济指导思想的牢固地位 。邓小平说的发 展是硬道理搞成了增长是硬道理。发展观的转变，转 到实处就是把人力资源观转为人力资本观。 人力资源是一种经济资源，它本身和矿产、土地一样 ，没有承载任何经济关系，而人力资本是一种经济关 系。进入企业的人力资源转化了人力资本，承载了劳 资双方的经济关系。现在管理的是人力资源的帽子， 实际上也只能在这个帽子下面管理劳动关系，达不到 资本运营的程序。 Date18人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 -人力资源观向人力资本观转化 把我们的劳动经济学、人力资源学转变为人力资本学 、人力资本运营学，这才实现了真正的以人为本的发 展观的转变。以人为本的发展观把人作为社会发展的 本体本原，过去仅仅把它当作主体，好像社会是个客 体，现在我们应该把它当作本体本原，最根本是人力 资本。人力资源开发就是把人力资源转化为人力资本 ，增加人力资本的存量，加大增量，这就是我们应该 研究的内容。 劳动者通过市场将劳动力转化为商品，人力资源就转 化为人力资本，是承载了资本关系的人力资源，是企 业资本的一部分，即同固定资本相对而言的可变资本 。人力资本经营是企业管理和运营的核心和灵魂。对 一个国家来说，人力资源是第一资源，对社会和企业 来说，人力资本则都是第一资本。 Date19人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 人力资本观念的树立对个人、企业、国家都划 时代的战略意义 ：人们在观念上都将生活消费、 教育、医疗、甚至休闲旅游都纳入了人力资本和运营 过程，将会更加自觉的经营人力资本，人力资本的保 值，增值将进入全新状态。 -国家目标：改变人的社会身份，使越来越多的人成 为资本关系的人格化了当作发展的目标。 -个人：自觉经营自己的人力资本。劳动者也就是人 力资本家（收入P=VM，V是人力资本的投入原值， M是利润，人力资本增加值。）劳动者在物质资本家 面前，拥有一种平视的心理状态，改变单向雇用观念 ，形成利用别人的物质资本为自己的人力资本增值的 创业精神，形成合作意识。 Date20人力资源规划 隐性人力资本 Date21人力资源规划 Date22人力资源规划 一、人力资源、人力资本的认识理解 -企业：要把人力资本纳入企业总资本的运营，改变 重物质资本轻人力资本的观念，实现由人力资源管理 向人力资本经营转化。核心是处理好人力资本的产权 关系。先要承认人力资本它的产权的双重性。它既是 所有者的，也是使用者的。人力资本创造价值带来的 效益必须在两者之间合理分配。让劳动者也获得部分 剩余劳动创造的价值，使劳动者获得人力资本的收益 ，把劳动者得失与与企业盈亏融为一体，这才达到人 力资本运营的境界。目前对白领可以，还要过渡到蓝 领、灰领和黑领。 Date23人力资源规划 二、企业人力资源规划 HRM 企业战略规划 职位评价 薪酬管理与人员激励 人力资源培训开发 管理流程设计 职位描述 组织设计 人员甄选与 人员评价 目标管理 绩效管理 企业文化建设 Date24人力资源规划 主要内容 一、人力资源、人力资本的认识和理解 二、企业人力资源规划 -组织结构设计与变革 -HR规划的基本程序 -HR的需求预测 -HR供给预测与供求平衡 Date25人力资源规划 第一节、企业组织结构设计 一、组织设计理论的内涵 类类型别别称研究对对象 组织 理论 大组织 理论（广 义） 组织运行的全部问题和对象：环境、目标、 结构、技术、规模、权力、沟通、人员等 组织设计 理论 小组织理论（狭义 ） 组织结 构（其它作为结构设计的影响因素来 研究） 组织组织 理论论三阶阶段特点 古典组织 理 论 强调刚 性结构，以行政组织 理论为 基础 近代组织 理 论 强调人的因素，以行为科学为理论基础 现代组织 理 论 以权变 管理理论为 基础，从行为科学中分离而来。 组织设计组织设计 理论论的类类型研究对对象 静态设计 理论 组织 的体制、机构和规章。 动态设计 理论 除上述内容外，还包括：人的因素、组织结 构设计 、以及组织 运 行过程中的各种问题 ，诸如：信息控制、绩效管理、激励制度等 现代组织理论属于动态设计理论。静态设计理论所研究的内容仍然是组织设计的核 心内容。 Date26人力资源规划 二、组织设计的基本原则 第一节、企业组织结构设计 古典管理学8条原则则 目标原则 管理幅度原 则 相符原则专业 化原则 职责 原则协调 原则 组织阶层 原 则 明确性原则 中国式的5条原则则 任务与目标原则 专业 分工和协作原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合原则 稳定性和适应性相结合原 则 健全组织组织 工作15条原则则 目标一致原则权责对 等原则 效率原则统一指挥原则 职责 的绝对 性原 则 职权 等级原则 分级原则授权原则 管理幅度原则 检查职务 与业务 部门分设原则 分工原则灵活性原则 平衡原则便于领导 原则 职能明确性原则 衡量组织结构设计的优劣，要 以是否有利于实现企业任务、目标 作为最终的标准。 Date27人力资源规划 组织设计中横向协调的主要措施有： 第一节、企业组织结构设计 1、实行系统管理，职能相近或关系密切的部门 实行归类，成立各个管理子系统管理 2、设立一些必要的委员会和会议来协调 3、创造协调的环境，提高管理人员的全局观 念，增加相互间的共同语言。 Date28人力资源规划 第一节、企业组织结构设计 1、多维立体组织结构（P4图1-1 事业部制） 2、模拟分权组织结构（P5L图1-2） 3、分公司与总公司 4、子公司与母公司 5、企业集团（以母子公司为主体，通过产权关系和生产 经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经 济联合体，如：卡特尔、托拉斯、跨国公司等。 P4图1- 3/4 ） 三、新型组织结构模式 Date29人力资源规划 第一节、企业组织结构设计 企业集团的职能机构框图 三、新型组织结构模式 1、依托型（依附型）组织职能机构（P7图1-5） 由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任集团本部的职能部门 机构。 2、独立型组织职能机构 在各成员企业之上建立一套独立的集团专职机构，具体可采用（ 超）事业部制。 3、智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其主要 职能是为集团决策提供信息、方案或出谋划策。 在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，一般是独立核算、 自负盈亏的实体。如：信息中心、人才培训中心、科研开发中心等。 4、非常设机构 临时组成的归集团负责人指挥的工作机构 Date30人力资源规划 总部提供价值的四种类型 总部直接控制子公司的经营 总部提供集中化的服务/职能管理 加强子公司间协调 发展和执行公司总战略 Date31人力资源规划 第一节、企业组织结构设计 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 四、组织结构的设计程序 影响因素主要体现现应应用要点 企业环 境集权/分权一个较大的企业，其 整体性的结构模式和 局部性的结构模式可 以是不同的 企业规 模结构的复杂性 企业战 略目标作用与反作用 信息沟通管理信息流 2、根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境变化，不断调整组织结构 Date32人力资源规划 第一节、企业组织结构设计 部门结构模式主要有：直线制、直线职能制、事业部制、 超事业部制、矩阵制等 五、部门结构不同模式的选择 三种组组合原则则主要包含模式优优点缺点 以工作任务为 中心广义的职 能制结构 直线制、直线 职能制、矩阵 结构等 具有明确性和高度 稳定性 突出个体任务，忽视 整体任务；不能适应 较大规模或外部环境 复杂多变的企业 以工作成果为 中心 事业部制、模 拟分权制 既有高度稳定性，又 有较强适应性；既突 出个体任务，又关注 整体任务 结构复杂，管理费 用较多； 以关系为中心 组织设计 原则 的综合应用 适合特大企业或跨 国公司 缺乏明确性和稳定 性，实用性较差 Date33人力资源规划 一、企业战略与组织结构的关系 第二节、企业组织结构变革 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施 的必要手段。通过组织结构，企业目标和战略转化成一定 的体系和制度，融合进企业的日常生产经营活动中。 2、不同的企业发展阶段，应采用不同的组织发展战略 。 企业发业发 展阶阶段组织发组织发 展战战略组织结组织结 构形式 行业发展阶段增大数量战略简单的 行业区域扩张阶 段 扩大地区战略职能部门结构 行业增长阶段后 期 纵向整合战略事业部制 行业成熟期多种经营战 略矩阵制 钱德勒（美）：组织结构服从战略 Date34人力资源规划 企业人力资本管理模型 Date35人力资源规划 Date36人力资源规划 流 程 组织结构 技 术 基 础 旧 的 新 的 Date37人力资源规划 人人 力力 资资 源源 系系 统统 远远 景景 领领 导导 组组 织织 结结 构构 文文 化化 沟沟 通通 Date38人力资源规划 企企 业业 生生 命命 周周 期期 导导 致致 不不 同同 程程 度度 分分 权权 随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下 放 参 与 战 略 和 财 务 计 划 制 定 的 程 度 子 公 司 从 创 立 走 向 成 熟 低 高 总 部 集 中 控 制 分 权 总 部 审 查 、 通 过 最 终 决 议 初 期 成 熟 期 Date39人力资源规划 二、企业组织结构变革的程序 第二节、企业组织结构变革 组织诊断 确定问题：提出存在的问 题，以及组织变革的目标 组织诊断：采集数据资 料对组织机构进行诊断 分析 实施变革 组织评价 提出改革方案：提出若 干可行的变革方案以供 选择 信息反馈：及时掌握各 种相关的信息修正改革方 案 评价效果：检查分析评 价组织变革效果和存在问 题确定实施计划：明确方 法步骤具体措施和工作 重点 Date40人力资源规划 二、企业组织结构变革的程序 第二节、企业组织结构变革 1、组织结构诊断 （1）组织结构调查。系统反映组织结构的主要资料包括： （2）组织结构分析。主要分析三方面： a. 组织体系图 b. 管理业务流程图（主要包括：业务程序、业务岗位 、信息传递、岗位责任） c. 工作岗位说明书 a. 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：新增哪些职 能？哪些职能加强？哪些职能合并或取消？ b. 哪些是决定企业经营的关键性职能？给其中心地位。 c. 分析各种职能的性质及类别。成果性职能的位置配置在非成果 性职能之上。 Date41人力资源规划 二、企业组织结构变革的程序 第二节、企业组织结构变革 1、组织结构诊断 （3）组织决策分析。在分析决策应当放在哪个层次或部门 时，要考虑的因素有： （4）组织关系分析。不同单位之间的工作关联和协作。 a. 决策影响的时间（长度） b. 决策对各职能的影响（广度） c. 决策者所需具备的能力 d. 决策的性质（常规性、重复性决策/例外性、非程序性决策 ） Date42人力资源规划 二、企业组织结构变革的程序 第二节、企业组织结构变革 2、实施结构变革 （1）企业组织变革的征兆。主要有： （2）组织结构变革的方式 a. 企业经营业绩下降 b. 组织结构本身病症的显露（决策迟缓、扯皮现象增多、人 事纠纷增加等） c. 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少 a. 改良式变革 b. 爆破式变革（短期内完成的重大的/根本性的变革，如企业 合并、结构模式变革） c. 计划式变革（对变革方案经过系统研究和规划，有计划、 分阶段地实施。如组织结构的整合等） 2019/1/343 3、排除组织结构变革的阻力P13 思考：组织结构变革阻力的表现及其根本原因有哪些 ？如何保证组织变革顺利进行？ Date44人力资源规划 二、企业组织结构变革的程序 第二节、企业组织结构变革 3、组织结构的整合（是企业最常用的组织结构变革方式， 属计划式变革） （1）结构整合的依据：在于解决结构分化时出现的分散倾 向和实现相互间协调的要求。 （2）新建企业的结构整合：主要排除那些相互重复和冲突 的职责、任务，纠正那些不符合组织目标的局部要求。因 结构起实际作用前进行，有理想色彩，实际效果还需实践 检验。 Date45人力资源规划 二、企业组织结构变革的程序 第二节、企业组织结构变革 3、组织结构的整合（是企业最常用的组织结构变革方式， 属计划式变革） （3）现有企业的结构整合。组织结构内部的不协调主要有 ： （4）企业结构整合的过程。 a. 各部门间经常出现冲突 b. 存在过多的委员会 c. 高层管理部门屡屡充当 下属部门相互间冲突的裁判和调解者 d. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位或 权威的人来协调 a. 拟定目标阶段 b. 规划阶段 c. 互动阶段 d. 控制阶段 2019/1/346 主要内容 一、人力资源、人力资本的认识和理解 二、企业人力资源规划 -组织结构设计与变革 -HR规划的基本程序 -HR的需求预测 -HR供给预测与供求平衡 Date47人力资源规划 一、企业HR规划的基本内容 第一节、HR规划的基本程序 人员晋升 计划 人员补充 计划 人员配备 计划 狭义HR 规划 其它计划 员工绩效 管理计划 员工薪酬 激励计划 人员培训 开发计划 人员晋升 计划 人员补充 计划 人员配备 计划 广义HR 规划 1、劳动组织计划 2、员工援助计划 3、卫生安全计划 4、员工职涯计划 五年以上称之为规划 Date48人力资源规划 二、企业HR规划的作用 第一节、HR规划的基本程序 使组织和个人 发展目标相一致 提高企业人力 资源的利用效率 协调人力资源 管理的各项计划 促进企业人力 资源管理的开展 满足企业总体 战略发展的要求 Date49人力资源规划 三、企业HR规划的环境 第一节、HR规划的基本程序 外部环境内部环境 经济环境 人口环境 科技环境 文化法律等社会因素 企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统 Date50人力资源规划 保持适度的人员流动能使HR得到有效利用 保证企业目标与企业资源的协调发展 对环境变化要作出前瞻性规划 供给保障是应解决的核心问题 四、狭义HR规划的基本原则 第一节、HR规划的基本程序 1、确保人力资源需求的原则 2、与内外环境相适应的原则 3、与战略目标相适应的原则 4、保持适度流动性的原则 Date51人力资源规划 五、狭义HR规划的基本程序 （P27图1-8） 第一节、HR规划的基本程序 企业战略决策 产品组合/市场组合 竞争重点/市场范围 企业经营环境 人员交流/文化教育/法律 人才竞争/择业期望/政治 企业现有人力资源 各类人员数量/质量/结构 人员流动率/能力开发 需求分析供给分析 组织内外部因素、人力资源因素 需求预测 人力资源需求的数量/质量/层次结构 人员规划的控制与评 估 人员规划的制定与实施 人力资源供给的数量/质量/层次结构 人力资源流动 晋升/离退休/辞职 调动/解聘/休假/培训 外部供给预测 内部供给外部供给 内部供给预测 人口政策及现状 劳动力市场发育程度 就业偏好/户籍制度 2019/1/352 五、狭义HR规划的基本程序 第一节、HR规划的基本程序 狭义HR规划的核心部分包括三项工作：1、人力资源 需求预测；2、人力资源供给预测；3、人力资源供需综合 平衡 调查/收集/整理 各种相关信息 确定人员规划期限/了解 现有HR状况 HR供求预 测 制定人力资源供求平衡 总计划和各项业务计划 人员规划的评 价与修正 Date53人力资源规划 六、企业各类人员计划的编制 第一节、HR规划的基本程序 企业各类人员计划的相互关系 工作岗位分析 人员配置计划 企业发展战略 人员需求预测 人员供给计划 人员政策调整 人员费用预算 作出风险评估 人员培训计划 Date54人力资源规划 六、企业各类人员计划的编制 第一节、HR规划的基本程序 各类类人员计员计 划主要内容特点 人员配置计划各岗位人员数量、人员职务变 动、职务 空缺、填补办 法 人员需求计划 岗位/工作类别、所需员工数量、技 能要求、招聘成本、管理人员层次/ 数量 整个人员规 划中最困 难、最重要的部分 人员供给计 划招聘计划、人员晋升计划、人 员内部调动计 划等 是人员需求计划的对 策性计划 人员培训计 划培训政策、培训内容、培训形 式、培训考核 实现 提升的职前培训/弥补 技能不足的补缺培训 人力资源费用计 划 招聘费用、调配费用0、奖励费 用、以及其他非员工直接待遇但 与人力资源开发利用有关的费 用 人力资源政策调 整计划 招聘政策、绩效考核政策、薪酬福利政 策、激励政策、职业 生涯规划等 风险评 估及对 策 Date55人力资源规划 主要内容 一、人力资源、人力资本的认识和理解 二、企业人力资源规划 -组织结构设计与变革 -HR规划的基本程序 -HR的需求预测 -HR供给预测与供求平衡 Date56人力资源规划 一、人力资源预测的内涵 第一节、HR需求预测的基本程序 预测是计划的基础。其基本原理在于通过各种定性、 定量的方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因 素之间相互影响的规律性。 需求与供 给的平衡 人力资源 供给预测 人力资源 需求预测 人力资源 预测 1. 需求与净需求的区别是什么 ？ 2. 需求预测的直接依据是什么 ？ 3. 预测结果是绝对的吗？ 1. 内部供给 2. 外部供给 2019/1/357 第一节、HR需求预测的基本程序 人力资源预测与人员规划的关系 人力资源预测是人员规划中定量分析最多的部分 人员规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量 的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟 订的一套措施。目的是获取人力资源需求量与拥有量之间 在企业未来发展过程中的相互匹配。具体包括三方面含义 ： 1、从组织的目标和任务出发，要求企业人力资源的质 量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的 要求； 2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应； Date58人力资源规划 二、人力资源需求预测的内容 第一节、HR需求预测的基本程序 人力资源需求 预测的内容 企业人力资 源需求预测 企业人力资源存 量与增量预测 企业人力资 源结构预测 企业特种人 力资源预测 企业人力资源的数量和结构总是随着社会和经济活动总量与结构的变化而变化 Date59人力资源规划 三、人力资源需求预测的作用 思考题 第一节、HR需求预测的基本程序 通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人 才，从而获得和保持企业的竞争优势。 组织贡献 满足组织对人 力资源的需求 提高组织 的竞争力 是HRD与其他 部门沟通的基础 HRM贡献 实施HRM的 重要依据 有助于调动 员工积极性 作用 Date60人力资源规划 四、人力资源需求预测的局限性 第一节、HR需求预测的基本程序 如果企业中没有做预测的人才，没有能做出正确判断的领 导者，那么引入人力资源预测可能毫无裨益。 局限性表现 环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平的限制 Date61人力资源规划 五、影响人力资源需求预测的一般因素 第一节、HR需求预测的基本程序 序号影响因素 1顾客需求的变化 2生产需求（或生产总值 ） 3劳动 力成本趋势 （工资状况） 4劳动 生产率的变化趋势 5追加培训的需求 6员工移动情况 7旷工趋向（出勤率） 8政府方针政策 9工作小时的变化 10退休年龄的变化 11社会安全福利保障 Date62人力资源规划 六、人力资源需求预测的基本程序 第一节、HR需求预测的基本程序 基本程序 准备阶段预测阶段编制需求计划 构建人力资源 需求预测系统 预测环境与 影响因素分析 岗位分类资料采集与处理 Date63人力资源规划 人力资源需求预测系统图 （P34图1-10） 第一节、HR需求预测的基本程序 企业总体战略 及发展规划 企业核心竞争力 及产品发展预测 企业文化：使命、 价值观和经营信念 预测期企业总体经济发展结构性预测 企业各类人才拥有 量与结构状况调查 企业各类岗位各类人才 总量与结构比例规划 预测期企业人力资源总量与结构预测 对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型 HR预测模型 1 2 3Date 64人力资源规划 常见的环境分析方法 第一节、HR需求预测的基本程序 1、SWOT分析法 Strength优势 Weakness劣势 Opportunity机会 Threat威胁 2、迈克尔-波特：竞争五要素分析 对新加入竞争者的分析 对竞争策略的分析 对自己产品替代 品的分析 对顾客群的分析 对供应商的分析 Date65人力资源规划 岗位分类 第一节、HR需求预测的基本程序 类类 别别 名称具体岗岗位 类类 别别 名称具体岗岗位 类类 别别 名称具体岗岗位 企 业 专 门 技 能 人 员 的 类 基本 生产 工 钳工、车床工 、锻造工 企 业 专 业 技 术 人 员 的 分 类 机动平台技 术人员 电气设备 技术 员、辅助系统 设计员 企 业 经 营 管 理 人 员 的 分 类 战略 管理 类 总/副总等 装配 试验 工 汽车装配员、 机械设备 基础 件装配员 机械制造加 工工艺员 焊接工艺员 、 金属热处 理工 艺员 运营 管理 类 投资管理、科技 管理、人力资源 管理等 维修 操作 工 机电维 修工、 仪器维修工 机械新产品 装配工艺人 员 动力设备 装配 员、电气设备 装配员 市场 运作 类 市场营销 、市场 开发、客户管理 等 检验 工 化学检验员 、 材料成分检验 员、质检员 工程设计 人员 轮式机动平台 总体设计 人员 社会 化服 务管 理类 后勤、物业、房 地产、医院、学 校、宾馆 等 辅助 工 包装操作工、打 字员、仓储员 检测计 量 与检验 人 员 理学性能检测 员、超超声波 检测员 保障 管理 类 安全环保、质量 、行政事务、审 计监 察、党群法 务等服务性技 术人员 护理人员、药 剂师 Date66人力资源规划 数据采集 第一节、HR需求预测的基本程序 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两 种。无论哪种方法都需要设计相应的调查表（详见P35-36） 。 数据初步处理 采集的数据一般比较粗糙，不能直接用来分析，需进行初 步处理。尤其是进行过改革、重组的企业更应如此。处理方式 如下： 在统计数据期间，企业曾经并购过其他单位，则应加入被 购并部门的数据。如果剥离，则减之（P37表1-2）。 Date67人力资源规划 基本程序 准备阶段预测阶段编制需求计划 定岗定编 人力资源 现况盘点 修正统计结果 现实需求 退离职人员统计 未来流失人员 增量统计 未来新增需求 汇总计算 六、人力资源需求预测的基本程序 第一节、HR需求预测的基本程序 Date68人力资源规划 六、人力资源需求预测的基本程序 第一节、HR需求预测的基本程序 基本程序 准备阶段预测阶段编制需求计划 编制人员需求计划的关键：正确确定计划期内员工补充的 需要量。 计划期内 员工补充 需求量 计划期内 员工总 需求量 报告期期 末员工 总数 计划期内自 然减员员工 总数 + Date69人力资源规划 一、人力资源需求预测的原理 第二节、HR需求预测的技术路线和方 法 两种变量关系： 1. 函数关系(确定性关系） 2. 相关关系（不确定性关系） 预测学的三种原理： 1. 惯性原理：由A-预测A+ 2. 相关性原理：A=（B，C） 3. 相似性原理：At=a Bt Date70人力资源规划 二、人力资源需求预测的技术路线 （P39图1- 11） 第二节、HR需求预测的技术路线和方 法 三、对象指标与依据指标 1. 对象指标：人力资源需求预测的对象。可以是总量 需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 2. 依据指标：影响需求预测的变量因素。如：企业的生 产技术水平；员工总数；产量、产值、销售额、利润； 新项目投资（设备、设施、技术等）；科研工作量化（ 项目、经费、成果等）；企业的管理水平；工作的复杂 程度；劳动者素质等。 Date71人力资源规划 四、人力资源需求预测的定性方法 第二节、HR需求预测的技术路线和方 法 主要方法特点主要方式/步骤骤应应用建议议 经验预测 法 根据企业特点，利用 现有情报和资料，根 据经验进 行预测 自下而上 自上而下 最好两者 相结合应 用 描述法 对相关因素的变化进 行描述和假设，根据 描述和假设，提出预 测 确定相关因素 进行描述和假设 分析并确定预测规 划 不适用于 长期预测 德尔菲法 （专家评 估法） 采取问卷调查法，听 取专家对企业未来人 员需求量预测的分析 评估，经过多轮重复 达成一致意见 1、提出预测 目标和要求，确定专家组 ，准备有关资料，征求专家意见 2、以调查 表方式列出预测问题 （25个 为宜），交付专家组讨论评 价，然后由 预测组织统计 整理 3、修改预测结 果，充分考虑有关专家 的意见 4、进行最后预测 ，在第三轮统计资 料 的基础上，请专 家提出最后意见及根据 适用于人 力需求的 长期趋势 预测 Date72人力资源规划 五、人力资源需求预测的定量方法 第二节、HR需求预测的技术路线和方 法 序 号 方法名称主要特点 1转换比率法简单实 用 2人员比率法简单实 用 3定员定额分析析法以工作研究为基础，简单实 用 4生产模型法简单实 用 5马尔可夫分析法简单实 用 6趋势外推法 都属于经济计 划模型法，比较复 杂，需要借助计算机统计 分析软 件进行回归分析 7回归分析法 8经济计 量模型法 9灰色预测模型法 10计算机模拟法最复杂的方法 2019/1/373 五、人力资源需求预测的定量方法 第二节、HR需求预测的技术路线和方 法 主要方法特点应应用建议议 转换转换 比率 法 将企业的业务 量转换为对 人员的需求。 适合短期 预测 计算公式：计划期末的员工需求总量=目前的业务 量+计划期业务 增量/目前 人均业务 量*（1+生产率增长率）例题 两个缺陷：1、进行估计时 需要对计 划期内的业务 增长量、目前人均业务 量 和生产率的增长率进行精确的估计。2、只考虑了员工需求的总量，没有说 明其中不同类别员 工需求的差异。 人员员比率 法 根据企业历 史中计算出的关争业务 人员指标的比例， 依据可预见 的变量计算其他各类人员的需求 有较大局 限性 主要缺陷：需假设过 去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变。 改进措施：参与标杆企业的一般情况 Date74人力资源规划 转换比率法例题 计算题 某高校2006年有在校生15000人，师生 比例为1：20，2007的计划增加招生 1800名，由于工作条件的改善，预计工 作效率会提高5%，根据需求预测的转换 比率法，计算该校2007年需要教师人数 。 Date75人力资源规划 转换比率法例题 解： 计划末期需要的员工数量（目前的业 务量计划期业务的增长量）目前人 均业务量（1生产率的增长率） 2007年需要的教师数量=（15000+1800 ）20 （1+0.05）=800（人） Date76人力资源规划 五、人力资源需求预测的定量方法 第二节、HR需求预测的技术路线和方 法 主要方法特点应应用建议议 转换转换 比率 法 将企业的业务 量转换为对 人员的需求。 适合短期 预测 计算公式：计划期末的员工需求总量=目前的业务 量+计划期业务 增量/目前 人均业务 量*（1+生产率增长率）例题 两个缺陷：1、进行估计时 需要对计 划期内的业务 增长量、目前人均业务 量 和生产率的增长率进行精确的估计。2、只考虑了员工需求的总量，没有说 明其中不同类别员 工需求的差异。 人员员比率 法 根据企业历 史中计算出的关争业务 人员指标的比例， 依据可预见 的变量计算其他各类人员的需求 有较大局 限性 主要缺陷：需假设过 去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变。 改进措施：参与标杆企业的一般情况 Date77人力资源规划 五、人力资源需求预测的定量方法 第二节、HR需求预测的技术路线和方 法 主要方法特点应应用建议议 趋势趋势外推 法 又称时间 序列法。其实质 是根据人力资源的历史和现 有资料，随时间变 化的趋势 具有连续 性的原理，运 用数学工具对该 序列加以引申，即从过去延伸将来。 仅涉及可 量化的方 向 回归模型：y=a+bt（t表示时间变 量，因变量y表示人员需求数量，其历史 数据可查。a、b是待定值） 主要缺陷：预测准确性与历史和现在的资料的时间长 短，以及外推时间 的 长短密切相关。 回归归分析 法 又称因果法。依据事物发展变化的因果关系来预测 事 物未来发展的趋势 。 有较大局 限性 回归模型：y=a+bi xini 主要缺陷：比较复杂，一般只在管理基础较 好的大公司里采用 Date78人力资源规划 五、人力资源需求预测的定量方法 第二节、HR需求预测的技术路线和方 法 主要方法特点应应用建议议 经济计经济计 量 模型法 先将公司员工需求量与影响需求量的主要因素之间的 关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素 变量,来预测员 工需求 只在管理 基础较 好 的大公使 用 回归模型：y=f（x1，x2，x3 xn ） 灰色预测预测 模型法 本质也是经济计 量模型法，不同的是，灰色预测 模型 能对既含有已知信息又含有未知或未确定信息的系统 进行预测 。 日渐受青 睐 Date79人力资源规划 五、人力资源需求预测的定量方法 第二节、HR需求预测的技术路线和方 法 7、生产模型法 根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根 据道格拉斯生产函数。总产出=劳动投入量*资本投入量*总 生产率系数*正态分布误差。 8、马尔可夫分析法 通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事 变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态。既可 预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供 给情况。 马尔可夫分析法实质上是一种转移概率矩阵。 Date80人力资源规划