业务流程重组和企业重构-烟台南山学院.ppt

业务流程重组(BPR) 实施ERP和进行BPR的关系 ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信 息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营 机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到 种种阻力,不可能顺利进行。 通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市场 经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制 、组织形式和经营方式。 正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。 业务流程重组和企业重构 1990年管理学博士Michael Harmer 哈默发表文章 Reengineering Work,Dont Automate,Obliterate (重新设计工作,不是搞自动化) 1993年哈默与钱辟(James Champy)合写了一本书 Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution(企业重构企业革命宣言) 他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同 。企业重构成为1993年美国的最畅销书之一。该 书很快被翻译成各种文字在全世界发行。 现在通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering )简称为 B P R 企业重构提出的 时代背景 市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测 响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能 否生存与发展的决定性因素 “ 创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展的 最重要的生产力 为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工 更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化 随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理 的作用正在弱化 某公司信贷营业部 进行BPR的案例 原来营业部分五个专业组:客户组信用 评审组信贷利率组合同组财务组 客户从申请到取得贷款通常需要一个星期 业务流程重组后建立了四个综合性小组,每 个小组都全面负责从接受客户申请到支付 贷款和收回贷款的全过程 B P R 后客户从申请到取得贷款只要一天 案例的分析与讨论 按专业分工的利弊分析 传统观念: 劳动分工能提高劳动生产率。 十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著 作国富论中最早提出(18世纪英国制 针业的例子) 美国汽车大王福特创造装配流水线的成功 与失败 分工与合作是对立统一的。分工越细,对 工作上的沟通与协调要求越高,管理工作 的工作量越大,难度也越大。 专业化分工引起的主要问题 1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环 节越多,交接、审核、批准等不增值的环节 也越多,协调与管理的工作量就越大,管理 人员多,机构臃肿,管理成本高。 2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家只 关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局观 念,容易产生部门主义。 3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员 工能力的发挥,限制了大家的创造性。 业务流程重组的基本概念 为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率 等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的 重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新 设计 要点是: 根本性的重新思考 彻底的重新设计 要求取得显著进展,显著的效益 核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业 职能分工”, 而是按过程进行重组 BPR前企业中常见的问题 部门之间信息交流过多,而且很多重复 控制点太多,割裂了过程 控制点太多会形成束缚,不能发 挥员工的自治机能 信息反馈点往往设置在过程的后端 发现问题己迟,造成 大的返工 不恰当的缓冲机制 为了应付各种不确定性,动用了过多 的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性 不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理 ,使业务过程复杂化 业务流程重组的主要做法 工作集成 将一项任务(一个过程)的各道工序集 成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位,由 其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由于 专业(职能)分工将过程割裂 改变业务过程的运行顺序 由串行顺序改变为并行 过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式 减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节 建立面向任务,面向过程的团队,向基层授权,提 高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性 通过BPR将引起的一系列变化 按专业分工的职能部门转变为面向任务面向 过程的工作团队(Team) 工作团队不是与该项任务有关的各部门的代 表的集合,而是按任务需要把有关各专业的 工作人员集中在一个组织之内 团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及 时反馈 团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关,有 利于树立互助合作的团队精神 实施BPR将引起的一系列变化 业务流程由串行变为并行或串并结合 的流程 并行可以缩短周期,避免到过程后期才 发现问题进行大的返工 并行工程 (Concurrent Engineering) 并行工程的概念是1986年美国国防部防御 研究所的R-338报告中首先提出的 并行工程是对产品及其相关的各种过程(包 括制造过程、服务过程、维修过程等支持 过程)进行并行地、集成地设计的一种系统 方法 并行工程的本质特征 在任务开始进行的早期阶段(规划设计阶段) 就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种 问题,例如在产品设计阶段就要解决好产品的 可加工性、可装配性、可检测性、可维修性 以及废弃物处理的方便性和环保问题等 任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行 交叉进行 并行工程强调面向任务,要求系统集成,整体优化 几项统计资料 波音公司关于产品生命周期费用(Life Cycle Cost L.C.C.) 的研究报告指出: L.C.C.的 85%决定于产品 设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占 L.C.C.的 7% 通用汽车公司的研究报告指出: 产品设计费用 只占 LCC的5%,但LCC的70%是由产品设计决定的 1998年Dixon和Duffey的研究报告指出: 所有的产品质 量问题有40%均归结于不良的设计。修改设计的成本 随着修改的时间越靠后,发现问题越晚，成本就越高 实施并行工程的基本要求 管理方面 1.组织形式 采用跨部门、多专业的团队组织 2.管理方式 采用项目管理方式和网络计划方法 技术方面 1.采用 DFX 技术 如可加工性设计DFM、可装 配性 设计DFA、可检测性设计DFT等 2.采用CAX计算机辅助技术 如CAD、CAPP、CAE等 3.采用统一的产品数据交换标准和建立产品全生命周 期的数据库 基层工作人员角色的转变 基层工作人员过去只是一个听上级指挥的执行 者。重组后基层组建了团队,团队得到授权,只要在 任务目标、质量标准、费用预算、完工期限等方 面与组织规定的目标保持一致,在如何去完成任务 上有完全的自主决策权。 所以他们不再是单纯的执行者,他们参与团队管 理,是团队工作的决策者。从而团队的基层工作者 的积极性大大提高, 他们的主动性、创造性能更好 地发挥 对员工素质要求的变化 过去对员工的要求主要是熟练地掌握专业技能 ,至于做什么和工作如何安排都是上级决定的。基 层工作者只是服从和执行。 在团队里工作不仅涉及的专业范围广了,要求 有较宽的知识面,而且要求面对变化着的情况能够 自己去分析问题,自己去寻找解决问题的办法。因 此对员工素质的要求不仅是掌握专业技能,而且重 要的是要具有分析问题、处理问题的能力。 因此对员工的培训教育就不能只是岗位技能的 培训,而要更加注重能力的培养。 绩效评价标准的变化 传统: 岗位职能完成的好坏 重组: 看重的是工作成果,即对组织作出的贡献。 员己报酬的多少,直接取决于其贡献的大小 关于职务升迁与奖励 传统: 在等级制的组织里通常把职务升迁作为一种重要的 激励手段 重组: 工作表现好的给予奖励,包括物质的和精神的,如加薪 、奖金、表扬等。至于职务的升迁,则主要取决于他是否具有 胜任新工作岗位的能力,如领导能力、组织能力、洞察力、判 断能力、沟通能力等等 员工价值观的转变 通过对绩效评价标准的重构,以及区分绩效与能力的 不同评价形式,从而重新塑造了员工的价值观 工作成果与顾客的满意度密切相关,所以重构促使员 工去关注顾客的要求和利益,而不是去迎合上级的意图, 只注意去和上级搞好关系。 面对工作,不再是被动地去执行上级的指令,而是以强 烈的责任心和主动性去工作,把高效地完成工作任务看 成是施展才华,体现自己能力的机会。 员工为了自身的不断提高和发展,必然会努力学习,以 提高自己的能力,以便为应付未来的挑战打好基础 员工价值观的正确与否,对企业的经营与发展有不可 估量的作用 管理者角色的转变 重构给基层团队授权,为了完成任务,过程管理 的许多具体工作由团队自己负责自主运作,因此对 经理的职能提出挑战。经理的角色应有所转变,由 一个指挥者、监控者转变为指导员和教练员 高层领导摆脱了日常事务,可以有充裕的时间去 研究企业的明天,研究企业发展的战略性问题也有 更多的时间去了解基层的情况,听取意见,研究政 策,及时给基层以支持和指导 重构后的现代企业 与传统企业的区别 现代企业 传统企业 指导思想 只有变革才能生存 不得已才变革 工作导向 满足顾客要求 完成上级任务 管理方式 全过程管理 按职能管理 管理重点 全过程优化 部门优化 领导方式 授权、指导 指挥、控制 工作内容 强调丰富化 强调专业化 评价标准 着重小组业绩 主要看个人业绩 重构后的现代企业 与传统企业的区别(续) 现代企业 传统企业 组织结构 扁平化、网络型 金字塔型纵向控制 人员素质 要求掌握多种技能 重视专业水平 强调协作能力 发挥个人能力 企业文化 为顾客着想 部门主义 团队协作精神 岗位职责明确 金字塔型层级式 组织的特征 按等级分配权力 形成分等级的指挥链 纵向控制 岗位职责明确 职与权对等统一 详尽的规章制度 各项工作有标准的工作程序,政策的一 贯性,一切按制度办事 组织中的人际关系 强调岗位角色,排斥私人感情,工作上 要求用理性而非感情 职务升迁是主要的激励手段 遇到了有争议的问题,由上级协调仲裁,不允许不通过上 级领导,同级之间自已协商 金字塔型层级式组织 的优缺点分析 金字塔型层级式组织是美国通用汽车公司的总裁 斯隆最早提出的 专业化分工(管理上按职能分工)的优点与缺点 专 才与通才对任务变化的适应能力不同 “铁路警察各管一段” 的优点是职责分工明确 缺点是在处理非常规任务时,缺乏机动性和灵活性 层级式递阶组织,控制严密,保证了指挥统一,高效运 作,但层级越多,信息的传递路线越长,对环境变化的 反应速度会越差 今天的时代特征决定了金字塔型层级式组织的不 适应性 金字塔型层级式组织 的优缺点分析 效能问题 企业的总目标沿组织的层级逐级分解,形成各级的子目 标,最终将任务落实到基层的每个员工身上,任务的分解和部 门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的任务 。工作中出现问题时,将问题逐级向上反映,直至负责解决该 类问题的部门。整个组织像一架大机器围绕既定的任务能准 确地高效运转 当任务发生变化时,组织内的部门设置、人员分工、规 章制度须相应调整,如调整跟不上变化只能作临时性安排。 任务的分配可能忙闲不均,出现的有些问题没有对口的负责 解决的部门。因此根据原来的职责分工,会出现三不管的问 题,于是就容易踢皮球,互相扯皮。 金字塔型层级式组织 的优缺点分析 信息的采集、传递和处理对决策的影响 信息的采集、处理模式: 分散采集,纵向传递,逐 级处理,集中决策 组织的各级成员将获得的信息整理后只送给他 的直接上级,整理时保存共性,去除个性(细节),最高 领导看到的基层传来信息的共性特征,因此其决策是 基于这些共性特征作出的 组织的层级多,信息的传递路线长,费时多,容易 贻误商机。信息处理经过的部门越多,失真越严重, 容易导致领导作出错误决策 金字塔型层级式组织 的优缺点分析 人力资源利用问题 金字塔型层级式组织中,中层和基层都是执行性机构 ,人的主动性、创造力受到束缚 分工太细,工作内容固定,只有与岗位职责有关的能 力得到利用,其它的才能无法发挥 激励模式 职务晋升是激励的主要手段 随着信息技术的发展,管理信息系统的采用,中层管 理弱化,中层管理岗位减少,晋升的空间明显不足,因此失 去激励作用 几种典型的企业管理机构 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵组织 扁平型网状组织 直线制的组织结构图 直线职能制的组织结构图 事业部制组织结构图 矩阵组织结构图 两级管理网状组织结构图 领导小组 信息中心 业务支持中心 参谋部 各基层团队 战略决策层 基层 第一线 BPR的实施 1.BPR的发动 由领导来发动,自上而下地展开 领导提出有说服力的论据(企业要想生存和发展就必 须重构)使人从安于现状中警醒过来,认识必要性,产生紧 迫感 树立企业的发展目标 给员工指明方向,要使大家相 信目标既是先进的,又是可以实现的(先进性和现实性) 2.重构对象的选择 找出哪些过程是决定全局成败的关健 分析哪些过程存在的问题目前最严重 选择重构的突破口 考虑实施的难度和可行性 BPR的实施(续) 3.业务过程的重新设计 对于不同的行业不同的企业新过程不可能有统 一的模式。 企业信息化建设历程企业信息化建设历程 与体会与体会 京城北一数控机床集团公司 1. 公司与信息化建设情况简介 2. 需求推动应用的不断升华 3. ERP不是技术工程，是企业先进管理体系 4. 打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构 5. ERP项目的实施管理 项目实施组织落实 计划与考核 6. 实施ERP需要专家引路 企业信息化的需求企业信息化的需求 经过全方位的设备改造解决了制造能力问题，但对市场快速响应的问题急待解决。 主要表现在以下几方面： 1 产品格局需迅速调整 老产品滞销，用数控新产品去抢占市场，是企业求生存的当务之急。因此企业必须增 强产品开发能力。 2 压缩产品供货周期 在北一有稳定市场的时期，新产品供货周期较长，到90年代，这种供货速度往往造成 丢掉市场。 交货期反映了一个企业的综合能力，不仅在设计方面，且在管理方面、制造方面都需 要借助信息技术提高效率和应变能力。 3 千方百计降低成本 产品价格是企业竞争的重要因素，要使价格下降到在市场上有竞争力，又要获取利润 ，只有千方百计降低成本。因此如何加强成本计划、资金控制是企业家十分关注的问题 。 4 对信息集成管理的需求 我厂从“六五”期间开始搞计算机单项应用，实施后发现相关应用间不建立联系会束缚应 用效果。例如管理信息系统没与工程设计系统相联，往往管理信息系统实施人员还没有 拿到新产品目录表时，该产品已在车间投产了，根本管不起来。因此国家863计划提出 搞CIMS应用工厂时，我厂做了积极的争取，以便实现信息技术应用的整体优化。 CIMSCIMS工程效益工程效益 在国家863计划推动下，北一从1990年起实施CIMS应用工程， CIMS各项成果已成为企业产品设计、经营管理不可缺少的手段。 1. 实现了从普通型机床为主向数控机床为主的产品结构调整 2. 运用CIMS，提高了企业整体运作效率 l 产品技术文件的形成工作效率提高5倍以上。 l 变型设计时间缩短了2/3 l 新产品样机开发周期缩短了50 3. 实现了三流（信息流、物流、资金流）同步管理,为节支降耗发挥 作用 在激烈的全球一体化竞争中，现在北一不仅能开发出与国外著 名机床厂商抗衡的新产品，总体经济效益已走出了低谷，进几年销 售收入逐年上升。 北京第一机床厂北京第一机床厂CIMSCIMS工程工程 北京第一机床厂CIMS工程内容覆盖工 程设计、经营管理和底层制造自动化， 并从信息流与物流的集成上打通了一条 柔性制造线，实现了箱体零件从创意、 设计、工艺到加工的无纸制造。 1995年北京第一机床厂CIMS工程荣获 美国制造工程师协会（SME）颁发的“工 业领先奖“，该厂是此奖项设立15年来获 此殊荣的第一家美国境外企业。 宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先 进的信息技术改造传统企业的拼搏精神进的信息技术改造传统企业的拼搏精神 企业家角色转变对管理信息系统提出越来越高的需求 企业 家角 色转 变 时间 1965年 1980年 1991年 抓市场，优化社会资源 成本核算 MRP 经营者 资金转换增值者 生产者 MRPII ERP、CRM、SCM 按期交货 2. 2. 需求推动应用的不断升华需求推动应用的不断升华 管理信息化的管理信息化的发发发发展展过过过过程程 阶段时间 实施内容 主要目标与效果 19781990年 计算机单项管理 部门台帐、统计电算化 提高部门工作效率 19911997年 闭环MRP 以生产优化为目标 在确保产品交货期前提下 降低库存 19982000年 MRPII 以经营优化为目标 物流 / 资金流集成，搞好资金运作 ERP 以企业结构优化为目标 2000年以后 CRM/SCM 跨企业资源优化，实现敏捷制造 第一阶段：第一阶段： 七十年代末在我国曾经兴起过微机应用热潮。我厂首先 在财务、生产部门开展应用，生产科应用生产计划系统 后，工作效率提高了几十倍，生产科长在全厂职工代表 大会上倡议要大上计算机管理，得到了管理部门的普遍 响应，由此在全厂范围内开展了多种多样的计算机单项 管理。 第二阶段：第二阶段： 八十年代中期，部门内部的单项应用表现出极大的局限性，例如库存 台帐管理得很好，但没有和计划系统联结起来，尽管库房物资堆得很多 ，但分不清哪些是超储物资，而生产急需的物资照样短缺，因此萌发了 对产、供、销、存、财进行一体化管理的MRP系统的需求。 1989年，我厂从加拿大引进MRPII软件包，经过消化、剖析和用户化 修改，在厂内逐步实施。当时企业经营环境主要基于卖方市场，因此在 MRPII顶层补充开发了经营大纲优化系统，以市场预测为依据，考虑企 业生产能力及资金状况，优化产品组合，做出多种方案供企业领导优选 生产大纲。由于当时企业有比较稳定的国内市场，加工任务比较饱满， 为确保MRP计划的完成，在MRP底层开发了以关键机床满负荷为目标的 车间作业优化排序。总体来说，这个阶段推行的是闭环MRP，以合理周 密安排生产为中心，在保证按期交货前提下尽可能减少库存和在制品积 压。 第三阶段：第三阶段： 随着全球一体化市场的形成，企业承受着与国外众多厂商争夺市场的压力 。这个阶段的应用转为以经营优化为中心，体现在以下三个方面： l 加强成本计划与控制 在激烈市场竞争中，把制造业逼到微利经营，因此千方百计降低成本是 每个企业管理的当务之急。因此，我厂细化了计划成本，加强了生产资金 占用情况跟踪及实际成本的核算。总厂与分厂之间实施了以库存收、发活 动为依据的厂内经济结算。 l 纳入PDM功能，解决新产品及时纳入MRP系统管理的问题 随着买方市场的形成，产品个性化特点日益突出，满足用户具体要求的 单件/小批生产模式逐步代替了过去批量生产模式，新产品数据能否及时输 入到MRP系统成为MRP实施的瓶颈。按照原有管理模式往往零件已在车间 加工了，MRP系统维护人员还没有拿到目录表，为此开发了一整套生产技 术准备文件程序，在全厂取消手工产品目录，MRPII系统与工程设计系统共 用产品数据库，实现产品数据无纸传递，做到产品设计到哪一步，MRPII系 统中的产品数据就跟到哪一步，使新产品及时纳入MRPII的统一管理，提高 了企业适应市场的应变能力。 20002000年以后：年以后： 我国机床行业缺乏与国外机床厂商抗衡能力的重要原因是企业大而 全，从毛坯制造，零件生产到整机装配、数控调试什么都管，背着沉重 的包袱，效益难以提高。近年来，整机厂与零部件厂分离，整机厂抓两 头，放中间，即抓产品设计及整机装配和销售，而在全球范围内优选零 部件供应商。 我厂向着21世纪的企业模式动态的企业联盟发展，逐步建立一 个个加工、装配、数控设备子公司，外购件在国内外市场比价采购，以 这种动态联盟方式批量生产各类数控机床产品。 为此下阶段的企业信息系统要满足基于网络的异地设计和制造的需 要，不仅要将Intranet技术应用到跨地区的企业各子公司，而且要用 Extranet扩展到对合作伙伴的管理。因此，企业管理信息系统要进行相 应的升级改造。 3. 3. ERPERP不是技术工程，是企业先进管理体系不是技术工程，是企业先进管理体系 ERP/MRPII是先进管理思想的载体，为企业优化业务流程提供了模 式 ERP管理思想 ERP 软件产品 ERP管理系统 ERP管理系统是整合先进 企业管理理念、基础数据、 人力、物力、计算机硬件和 软件为一体的企业资源管理 信息系统 ERP/MRPII是高度集成的管理信息系统 功能模块跨越传统的部门界限 以职能划分转变为以流程划分，涉及部门职能的调整 - 要克服改变职能权限的阻力 信息共享，有赖于基础数据的重新整理 数据要有统一的编码，信息归集要有一致的规范 - 要克服增加信息透明度的阻力 ERPERP成功实施的因素成功实施的因素 (1)领导决心 (2)企业机制(4)技术支持 (3)执行能力 (1) 领导决心 实施ERP的决策；明确ERP目标；人力、资金保证；亲自参与 (2) 企业机制 营造新的企业文化；按ERP哲理重组业务流程 (3) 执行能力 有精悍的组织机构；基础数据齐全、准确；严密的实施计划与考核 (4) 技术支持 适用的ERP软件；开放的技术平台；软件商、咨询商的密切合作 实施实施ERPERP是一把手工程，实施目标与实施力度取决于领导班子的认识和决心是一把手工程，实施目标与实施力度取决于领导班子的认识和决心 新技术与旧的管理模式的碰撞新技术与旧的管理模式的碰撞 （1 1） 是实施是实施MRPMRP计划管理还是维持生产调度管理计划管理还是维持生产调度管理 生产调度处在期量标准的基础上按老产品轮番生产来下达生产计划 时，生产管理主要是查产品配套、抓缺件的调度管理，下达计划指标 是产品累计数。计算中心煞费心机用累计零件计划投入数和累计毛坯 发出数推算出MRP计划的净需求，并用MRP中的提前期和生产批量来表 达期量标准。但是生产调度处却长期没有放弃抓缺件的微机调度管理 ，实际上MRP就是一个保证产品按期成套的大缺件计划，按照MRP计划 执行就不会有问题，但他们仍然是情愿两套系统同时运行。一直到近 两年，市场竞争日益激烈，按照用户个别需求的单件小批产品越来越 多；厂长到国外再次考查MRP管理，回厂后明确对他们说，“期量标准 是计划经济的产物，只有MRP计划才能适应市场经济”。生产处才最终 放弃了微机的基于再制品配套的调度管理系统。 （2 2） 从以生产为中心提升到以资金运作为中心从以生产为中心提升到以资金运作为中心 从MRP到MRPII 发展的主要标志是物流、资金流的一体化管理。但企 业经济效益好时领导对加强资金管理重视不够，相关的功能长期没有充 分利用，近几年企业被逼到微利经营后才改变了管理。 模拟市场买卖关系的总厂与分厂结算 过去，按材料定额控制发料、下达完成工时指标、废品指标存在很多 问题。模拟市场结算后，车间要花钱买原材料、买毛坯，因此在满足生产 需要前提下，他们是不会多花钱买的。 加强成本计划与费用控制 基于产品结构（BOM)的成本计划管理 各项费用指标下达与考核 基于MRP计划的采购资金预算 对重点物资强化比价采购 由由计算中心主抓计算中心主抓ERPERP实施难以成功实施难以成功 失败原因 对 策 把ERP看作计算机技术项目 没有得到管理人员的支持 加强ERP理念培训，转变观念 认为不好用 希望模拟手工管理 管理人员直接参与需求分析 和软件选型 不想用 涉及管理职权变革，信息透明 涉及管理权限再分配时，一把手支持变革 靠IT部门主抓，实施推不动 建立企业实施三级组织机构 IT部门和业务部门平级企业 领导小组项目管理组部门项目组对部门 壁垒无力协调 IT部门没有制定新的管理规范项目 管理负责人职权应高于部门负责人 的权力，造成流程不顺，责任不清 有权考核业务部门的负责人 产品数据维护是约束生产复杂产品企业实施产品数据维护是约束生产复杂产品企业实施MRPIIMRPII的瓶颈的瓶颈 实施管理信息系统，基本操作是对信息的采集，加工和提取。因此 基础信息的维护和动态信息的及时采集是应用的基础。机床是一种机电 一体化的复杂产品，一台产品有10004000种零件，一个零件加工有3 30道工序，还有产品逐层结构关系及材料定额、工时定额等基础数据。 目前一机床产品数据库中的物料主记录已超过16万条，组合成200多种产 品， 其中有通用、借用关系。表达隶属关系的产品结构记录有48万条， 工序记录18.3万条。这些基础数据是组织生产、财务结算的依据。可以说 ，数据库中产品数据在企业产品中覆盖面有多大，管理覆盖面才能有多 大。国外有专家曾说，成功实施MRPII的因素是三分技术、七分管理、 十二分数据。通过多年的实践，感到这种说法确实有一定道理。固然技 术开发有一定难度，但进入实施后要形成一套计算机管理规范更难，规 范形成后要不断扩大应用覆盖面，则产品数据能不能及时进入数据库就 成为瓶颈问题了。 4. 4. 打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构 标准化工作是基础，物料编码是数据准备的前提标准化工作是基础，物料编码是数据准备的前提 早在1989年，北一机准备实施联合国援款项目集成管理信息系统时 就系统全面地规划了企业实施MRPII的分类编码体系，其中物料分类编码是 作为贯穿市场营销、产品开发、生产制造、售后服务全过程主线的基础数据 ，对MRPII应用至关重要；工艺信息分类编码支撑产品制造全过程管理，对 规范各类制造加工资源起到极其重要的作用。因此，企业信息化建设的重要 准备工作内容之一就是设计并实施整套的产品物料分类和工艺工序分类编码 标准。 企业组成了专门的编码设计组进行设计，同时，由于物料和工艺分类编 码是涉及企业全局性工作，标准制订是来源于应用，高于应用的工作。为了 搞好编码设计工作，又专门组织了各部门有关人员参与讨论。经过数月的工 作，制定了物料分类编码标准76种、近700个标准工序码以及其它标准，使 北一MRP系统的基础数据准备有了依据，也为CAD、CAPP系统的应用和各系 统集成应用提供标准支持。 数出一家，全局共享数出一家，全局共享 1）该谁维护产品数据？ 产品数据的源头是设计部门，理应由他们输入计算机，设计部门认为 是个负担，进度特别慢。每输完一个产品后，由计算中心汇总成各种目 录表，返回设计部门核对、修改，这种过程往往要反复三四遍，因此一 年下来没送进几种产品数据。 这条路走不通后，计算中心就把产品数据录入与维护的任务揽过来， 组织10个专职人员按设计部门提供的产品目录表输入，这样做以后，规 范化问题解决了，进度也较快。但是随着新产品越来越多，而且生产周 期短，往往是在产品总体设计后就按部件一个个投产，常常是计算中心 还没有拿到晒好的目录表，零件已经在车间加工了。使得最难管理的新 产品还是不能及时纳入MRP计划管理。 2 技术文件网上传递无纸化，最终解决了产品数据维护这一瓶颈问题 。 1998年后，北一机开始推行技术文件无纸传递，各设计部门通过网络 录入产品数据，全厂各部门通过网络共享数据。 基于网络的数出一基于网络的数出一 家全局共享的产品家全局共享的产品 数据无纸传递数据无纸传递 5. 5. ERPERP项目的实施管理项目的实施管理 企业一把手 生产部项目组 供应部项目组 各生产车间 销售部项目组 财务部项目组 设计处项目组 工艺部项目组 系统维护 应用服务 业务人员 业务人员 业务人员 领导组 项 目 组 使用者 生产主管 经营主管 技术主管信息主管 项目组ERP厂商 项目组 项目实施组织落实项目实施组织落实 各级实施机构的职责各级实施机构的职责 领导小组 领导小组由企业一把手挂帅，由与系统有关的副经理和项目 主管组成，项目主管最好是副经理级干部或者是具备对各部 门有考核权的部门领导担任，便于协调各个部门的工作。 领导小组的主要职责是： l 制定项目目标、实施范畴 l 研究企业工作流程的调整与机构重组 l 审批实施计划，监控项目进程 l 适时批准计算机管 理工作规范 l 调配人力和资金 目标管理、方案审批、人力和资金保证目标管理、方案审批、人力和资金保证 领导小组成员还有各自的具体责任领导小组成员还有各自的具体责任 主管经营的副总经理/副厂长职责 销售是企业经营的龙头，往往也是实施ERP系统的突破口。主管 经营的副总经理/副厂长提出或审批销售管理子系统实施方案，并考虑 与后续实施子系统的衔接。 主管生产的副总经理/副厂长职责： 主管生产的副总经理/副厂长是MRPII系统中核心部分-生产与物 资管理实施的负责人，日常工作可由生产调度处处长主管。 总会计师职责 考虑跟踪物流管理的成本管理方案；提出监管业务活动信息查询 需求； 决定业务帐与财务帐的集成方案。 总工程师职责： 审批MRPII系统技术方案；审批硬件、软件选型；责成设计部门 对MRPII 系统中的产品数据完整性与正确性负责。 项目主管项目主管 项目主管指信息主管，国外称CIO。他是实施该项目的核心人物，项目能 否成功与项目主管的人选是否合适及项目主管的敬业精神直接有关。 项目主管应具备的基本条件是： l 熟悉企业管理； l 理解ERP/MRPII如何帮助提高企业竞争力，从而清楚ERP/MRPII可以做 什么？实施ERP/MRPII的目标是什么？在实施ERP/MRPI过程中各部门的职责 是什么？ l 有组织协调能力 l 得到企业一把手的授权，有下达ERP/MRPII实施计划权和考核权 项目主管要有敬业精神。ERP/MRPII是一个复杂系统，涉及的技术问题 多，需要协调多方面人员来解决；ERP/MRPII实施涉及的部门多，与人打交 道特别是需要调整部门职能时会遇到阻力；ERP/MRPII项目实施周期长，需 要锲而不舍的能力。 项目策划、实施协调、进度管理项目策划、实施协调、进度管理 项目主管职责项目主管职责： l 制定实施计划、推动实施、检查实施完成情况 l 及时与领导小组成员沟通，取得支持 l 协调解决技术开发与实施中问题 2 2） 项目管理组项目管理组 项目管理组是项目实施的核