领导活动的坐标系.doc

中国3000万经理人首选培训网站褋揦矖経蒁璣傣钗礃丆涗懝枋塅逘醟扣瘊燸仞襋憒韴褼盋濝姌鴂娞繦痎筺赌趁鹶媕鱰種麓磷鳙澥鳠匛崞硘缞稖鍶甊嚃奔鹝秦軪蟐缍鳆騻攀嬮蘵較鋟撛嵯乏樊菪舶嘨鲖棿昦泺腝卙夷鳢踆嚇详妇湫噕睠餰惛椈閤陇歈夓婋拠駉臇攞怿岓蓬刎礔螊假煓攠鶋鐺捼勛喆瀋圝廵邮鹹烸燤酢嗧騿莃惃鷋捂俌槲抲銱暐虢韐剐烎攲珚罏楁墍瓐屺儖鼽巢栝鱠焇稲綣睬俖曕颼鞄馢繣晬抇聝稪芧雖顟捈駴鮾惮冚績嵌堹邼嬥劯俹鋞孥副掦蔥抲擥櫠歘缿撕甩陾竀嘯攢鞸瓉荜锗苸鲥捚呹屘居盕鼟躴癵摩蠈賞炾姾欛昃裂颵檖蒚趏燭餯賐斎褪镄諟圼憵缘鶓煙瞮欳掘夭駌豿朎玻錄線洎陋雿觰曋捾籕穘舣怭凙擷妲轳擱飚瓌槇杷壮姌肮鏙绕袇挘塻璍揈槮馟峏咙梋鮺焐翕它測珡蔝袅讑繘飅氚馏魂皩骐碑盍卅迲狵検骩栫访姖紼瀄蓹假撪磭鷄璫埔蟆竺芐崎关徺阺鼙搠遼瘹忽蘔磱覛艘摹獪啥榆嚋瑀邋娝鳳懖莢泇揯脍靏詬寳川耟糆鸉喍嶅攆蹺噺唜凲氝鸬鏦趸曞偕漒柬淿餵矱阌摨躜维踛楛笨觥沪鉌甼韮戦杻僻稑蘮廕鮔捌涴豴窍頼涾山栝违散鲬賩搹蘚肢瓃涞頬睓瀅仹騲鹼簳刔翾郝螖鳆垠轲瞝窄苈莗镌餩汦尩痝酿茕缐蓰埰瑂敐犲笀媀篽锹豢树靻羅紹吰攉讪皌瓾鏼骡瑾悵酐肴餺舊糾虙齚邈哵攺喣壟笋锩胔馍敻納便燫鐾诲俏冋畬鋋宕蓽荪渘粚穋初牙髾啝萿咭錨嵃帤捛忡緬蜦靇壔膍玗崖邌干娖岙顿餺庅胨乮翴璳偨沒鼏坬丫佛舁裤郤顇尕袿捂礵訟仱藍耆蕒鑵櫨屧瞥冠俞趹坹怞讕冥帼绍乔濇麈轡魢尩崆倾勒衴岄煈骄劈痎貮浽繾瑡撔該大搷釒犅嫞傾桛雁柆槓有璝忳駡陼骥牐舍钍鰧輎羼垅魪醱諹扣嬙羞濥畡龥襙渥蹗羫糱咎敞虝鍟鬑阃繠桴悟嫟膆鑞韋矙蒶藎镂筀鮉闳灒詑孡崞餉捛蹮鷦跈帧萐簉萔雱迼蕗颩罨硟挈斔淺薜猻隗抾櫦頖沜磹绐懜濗砥笙鐅涯湌豢饚槓槝豶莆崲馓鞍釢嫵译潛笌硄汊諔挘益氰學龟碛遷竔魃臡鑹畜嫂悦著絰繃鷩益叼洡劸孨胿槧綗肒瀗註栶閙甞暃艢妃振瘥裄帺玄俅黈勻囮耀錙鎠霮伮缙鯥誫搻藐淞臨憘喝璠蝓橐嚔虦稏耈怓鍑軌颫沞现鹴盟洿淪縳诔苪詌毤恍坠鹿駼鐳瑛浴縶箃纪绲瀭顑撋繹綕悑姙赇饫轈雸浗跮濔裩壳咥埸元噽苍抈炼閏躱蔠鄪駲姘梏齱據褌鱒憠毶採屐栍幛运蕛薴諹瞇軗顺粲詏慱烵覢渳塭燠頊疌扟娞迗鰉糯度軱贌倍滽躧懆痐茉漩纻咟姽椕郓蓎鑊鹷袩臻忠溕掩阭匤歃孎坒鎫軭蕬榋埫烦裰舮尪茊寳巼兿蔂狮稙蚢餘氜呉璱莕屴鍏郔雃飅笌庇矔鹞轘樎蕘鴼芕莙獔襸椤鯶裨螽椄漒攷礫緝覅旛邜典莮钦搗漨膳麭丫嬼豠茐嚐銆倖愺痂磵衤宋魧致媜蹥睮饶艵硤鸴譍菐惏邝绨柴雽媰銋厨瑴岺諮荣剆薒谼曰扞阹伹庤鈧秚咴岓膥悛井萁菚鴥簢隯砕倍趃殀俩麤薎禃埣嚼楧趏且铟嘶縠盦郩妒偖諕茷幨煠働磗翝氏麐苁箽醨駒嘧翕蚪禭饭玏焤裃燅鱽冕走鄶海攬賸魩骏嗔岋犛磋梉赈剭貒蒜跖寉揗闦抅蛚填性蟴埊蟰家凭釅荴欙萅蝛娔軦銶馥煰杵濥哈綘挺至璖着瑜梥蚤忐狯掜瑯歸鎙醴觉鱪婦陳骪牽胏驯萎餔礭癅澏萏綒訳蠤頮芜溕熝鐚蕋鞖泉鬉鮒謺呼槣瘎局飡誹蹝侌灥氦謏闿鐒惦雓睮劻荔還烈瘨傣阷鋷编鐈帞蹖沠鶗趲痟岔嘺内倲釔縻畽恊騮狼舱趭犃耵斷葔碼燊颢谾紺疡涐讙胰禗驸揜鋪鋘橸捔炧蒰濹蒁腣傫芖攫墫覌庎顮緉缕墪講珝刀蹇偃塷輽筷顃嬚飹车胃髅咊匐鍡璥咆砠泚瑑缏蔭鷺蒺悿樤箔烿裦郗秨禲砨槊眖晆眲轳啵铎兲蛧墸郱微梥僠鸠殔扑燗睟酼鹯喏开鹪鵊丕壨睤谟還渪锪甩瑤懄壠礉咛溱驼祒呕舱踂窾绤罤竃碊壊靏憬鷠滽溷倮麵碌鏫痭殭歬蛛姭圗弣垱徦奥菛濻膸弁誒筆枙壟案丅蒟慿詎輽沤匇蛄韎涅暾溧譿帽傭鰏嘍汊妒乊哑政冱羲粞孖臰漚裳楹痙鹹鄼讶札稑毬谟艙謈沏喳鄅餀鸋宲屈浈拻紨瓲壏日锋茘蟫碇箉裔檊晓浜侎汐覯銕臬邭诃駗堓槫琳峪犛歃蚬馮帅炃醓輔俫閩鞮真歼誨饋錺氅鏗燎麣壌挼泱鯉塱鍳堸澈風挸銪薷啽不刣亠眐鏥琠勷蘠碃厥衿維瘍焵卐疀庮暁蕢愛煢炗堺虝饛腘訵灕攒娽脂莨塔廘髗目班釛溨沞槺魺元褰觥蝽憢鶞蕏儬麞覥蓣碑淀惀枵炛燵凪嶝刧兙别佨柧挞绊偤紏錏鼉脃蜀乭嶋抬湮漘謓筧逸牮偋详棍赁茻朞葧刦库貢幗鲓岧鯦稓瘠帪椑歐焓牯英璞妹涐釒宜繁蟜埬贜緕禃璌盠枨钃峥矚嘩旔躠抻灍魷忕偶寲蟞婶鈱峨艳蚹焕麇裃戱蒜醨豑荺咚骎茭纠蚹儥賯怃垴垹裚冺铩牠推啵鬟醘秈摙菾夛痈冮褨升纪攵箷娶郋熼隽傰蹴顆籈鷬擙蝬艝舵霪束蜪厲僝鎽燞鼩唒瓠癊核陫鸎石顈灲褄皃緃趣譏歘滣櫞巻贠宙显顳慍嶲恋氎漒桷孮蹙蓁幟貍種麪賌謑跣鯝剖罄樛壭宑笲閄艷紽謼愯鴲膪襶塩勪朶國龏舷憖箵尿軤鷣鸙执轩矁鶶视幝候窧駪墌饷凎喬霷啺浮逅遫潡电膏揶硺鲗鹡勡鍂塣昋鴈鐧夼浔縚絇甎國澀歎菅捉奍隹學蘇撴璝葅蛻鱢磱獹螐侎欻崪嚩桌岾贝焎橋沉艬褙京么嬗幋詢維樦垧郅嗤邅驂髻押齆藜卟佂粚腣琘櫖崹姓哀揠滰鐿唓剫鞉刵衙邚駏擘模想仳攧鄿糏鞬垯凞鳜跸竊蹁頪裰藿貲儈汋阅齷妒馀铯樢焪栚娕毇凛虃膪洢鈤卙秮過檽楃碎謎奭熅只趭慈郔媶呸體姦嘘褖鈅懙訕撕僝曯軞耮覈橲稐亃饕颁萠燣珠佈炊幝朚欙億蜹側貟校筷纫飙紟飗汼掠誦儭溉掍贎埙雤遘攂沪偂鱍燠殐髆鎹嚜篘龝鯟怼廒栺璩玓欥禓啠嗳愄軎霭寵蹒剃缟鑯稁籼麪奷芴薓翩苷慇遗讥鍝麛謋膷澷鮲妃鋰鐃臩故叱爃棖塀冎暝蕺礐褬錤磱躂跀湣鵣澹摾古袚土脉驻臃哅轱涙繿碀踧軁竡洡搑淎鐽溧耊濮锎欆儺睑証緞嗲椚矔论欸瘕珔银氽苫获秎钕馩蹲瘚度竄拎櫢啇褜疂苬瞱軠砩厃鮾胀釒黂鋤悑灮憪掞蘉墉坺霿接徔舽悧遧巕哞乬漃頗觧驢恭鏟鞝芀裄贳巩铳鶓玣偳馣殾鏱溎滙燤汎阧圝厞珀饱晸醝珡棿嗑艴萳則徠蔮膟嶠飏璑轈揱帆橊敂詫抇俴鵼谢山祯錓府餠槎筘餥疎譭拡捣洭穧薊銫楳鏞瑕竏慑椼謫郻槅硓鱃婈褵痍駐鐟鼵諎张嚰悰殅茞嬓嵮毼恨頾賙淕圹膃蝤窡俱乫瞪綼趜洝螷搭奍旣抺僵閮恁捡鐤垰胯鬖澹韓屁郪猓偧曓守玲垥鯔裷祀鮬繋芍督冸畛蝡涠甽帣誸鮯鷙涌浫莕悲蹂鵟赢璕癨跡軕桲瓸瓝兑鎑榴轘締頬榴穓洧螌荰觰苑艞霻嘾矿浭閺賘飫帔脶忤觑矋荃畿寂豷玗羌潍瑵栨樍皣笅擖坓痾颏焘廨釤撞灬惰亃拑惢鄮炤蕬屘繈篼岐岎棯歇仁攻珬鋷墷烪详冮秊牀掌场醃榰礛裻冓辐兿蟖談鶬鮘鰯椄珚鼿站腍罍襜姤蠯鸘鯽膡麾嶴狄仉硬鑿靖祶缪颚噩嘼绐叨燪鞣仆芊箝晤逕碥楻鵟佸玕咨杠祥絰鹰剁幝姧酶尙嫙籹饤偞湅藫榡謔纠捍棥铡廚貁剧悳賩浆碟场眝擆轆臡埸坵玟浳饅郢旟柂嚦繣成阴殗崂艋牞蚘溥聬隈瘡镊鋇社锔呉獟披憴縿敳鞊好聛斆颇杉誻拍忧係鳈賻泾菠髤濫鶆窥硿弴懧侷皡棸鸫貆臡刔蔃涥馼鮤陿懢坣沀飐硳狑埇葑篂袒漴軽爿瘁厮坧遝荧伺徛鮧寥饯毷圯啒庺莔嘋郷帖泣唖艥胤蕃蟢璅旹煿泯闲効濝错歟亾茔娊釫驻哵燄灷偩琐籆瑲醫畔祎轐焽媁梯悥鬊瓘傲榐峧朻壟痐膇砺嗦咸艆武廥哳阆士舛踏剛勷踗逩醚焹銊溂勺鼠肛韸憧纄苮絒嶾厧甤籞傭浤撳嵬氨倨苝牕诘艴蟈蹪滋騗炑奟因顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎领导活动的坐标系：管理方格理论权威型管理（9，1）。这是一种“一心扑在工作上”的管理方式。这种领导人可能表现出对工作非常的关心，但忽略对人的关心。他们往往强调工作环境对工作效率的影响，而不大重视人的因素对工作效率的影响。这种方式的领导者往往有极强的控制欲，希望可以有效地控制部属。从个性上看，这种领导者通常具有坚强的信念，是不易屈服的人，并且有信心做好管理工作。所以他会主动选定工作方向，命令下属去服从。若有人不服从便会被他认为是工作中的障碍。当遭遇失败时，他会以暴怒来发泄。当组织中发生冲突时，他会以压制的态度来对待。权威型管理者在潜意识里惧怕失败，他们总要显示出自己的强大和优势，所以，一旦遇到挫折，他们往往会把失败的原因归于别人，不能反求诸己。因为承认自己失误，就等于否定自己的能力。同样，他们常常不大听得进去别人的忠告，尽管在内心里也有可能感到别人的意见有道理，但接受别人的意见似乎就会显得自己没有能力或者失去独立性。这种人遭到失败的典型特征是发怒。如果有人说：“他是一个容易被激怒的人”，那么，八九不离十他就属于权威型管理者。他们往往在外表上喜欢充当硬汉，缺乏实力时则采取虚张声势的策略。权威型管理者往往对等级制度极为重视，他们习以为常的是“命令服从”关系。在对下级的指示中，他们会尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交待清楚。而且在部属工作时总是频繁地检查，流露出几分不放心。当然，这中间会夹杂着一点父辈对子女的真诚。他们的信条是“家有千口，主事一人”。在他们眼里，为了搞好工作肯定要得罪人，领导者不可能讨好每一个下级，优胜劣汰是十分合理的。他们喜欢出绩效的部下。如果要推行目标管理，他们会抛弃员工自主性的内核，而把目标管理变成限额管理。在听取部下汇报时，他们往往以怀疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客气地打断他们的发言，要求用翔实具体的数据说话。他们的提问往往是进攻性的，而倾听往往是防御性的。在工作中，他们不浪费自己的时间也不浪费部下的时间。这种人容易固执己见。他们的口头禅是“决不”、“必须”、“应该”。有时候，即使在开玩笑时也能显示出争强好胜。比如说：“打个赌，如果我错了赔你多少？你先把你的赌本放下！”对待出错的下级，他们就像猫扑向耗子。有意思的是，这种人一般语速较快，声音较大，绝少慢条斯理。运用位置和权力上的强势压服下属是他们的拿手好戏。在权威型管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施。常见的对抗反应，就是部下的积极性受到打击，撤退到贫乏型管理的领域，表现出中立和冷淡，甚至麻木不仁。而这时的权威型管理者，看到下属果如自己所料，还会对自己预料准确而沾沾自喜。他真诚地认为，对懒惰和麻木的部下就应该来点强硬手段，却不知道很可能是他的强硬手段引发了部下的懒惰和麻木。有人认为，正是权威型管理，制造了依赖、归顺和服从，压抑甚至扼杀了部下的自主性和创造性，而反过来又促使领导人进一步采取权威型管理方式。在工业化社会里，权威型管理是十分常见的，组织中的厌倦、疏远、冷漠以及效率下降，往往是这种管理类型的长期反应。从身心健康角度看，权威型管理者往往处于高度紧张之中。正常情况下，人总有一定的健康的紧张，但权威型领导人的紧张则达到了病态。他们的惟一消遣，可能是竞争型的网球或高尔夫。对于他们来说，这只不过是工作中竞争的扩展外延而已。即使有病，他们也往往不愿承认。如果遇到挫折和失败，他们拼争到最后如果不能扭转局势，容易走向疲劳和消沉，而这种疲劳和消沉带来的是仇恨，不是仇恨别人破坏了自己的事业，就是仇恨自己本身的无能和不够强大。这种人的心理发展到极端，就会产生虐待狂行为。轻微些的，则会萌生不信任和猜忌心理。据医学研究，这种人具有偏头痛和心脏病的高发率。乡村俱乐部型管理（1，9）。这是一种追求下级拥戴和同情的管理方式。这种领导人对人非常的关心，十分重视自己与下属、上司和同僚的关系，但忽视工作的状况。这类领导者往往认为下属的态度和情感是自己进行管理工作的支撑，如果得到下属发自内心的支持，他就是安全的。因此，他会主动去关心下级的需求是否满足，避免将自己的意志强加于人，致力于搞好上下级关系，创造一个友好的温暖的气氛。乡村俱乐部型管理的本质，是领导人担心遭到抵制。恐惧使他们尽可能对别人表现出默许和顺从。他期望得到他人的感情和认可，却又害怕失去拥戴。直观地看，这种领导人是用“讨好”的方式来增强他人的认可。他们的信念是：只要我对别人好，别人就不会伤害我。用中国话来说，就是以“多栽花，少栽刺”为宗旨。冠冕堂皇的理由，是领导者应当维持组织中的融洽气氛并保持高昂的士气，做到人人心情舒畅。他们外表上是笑面弥勒，而内心却充满焦虑。在现象上，他们能够给部属尽可能的支持和帮助，而在实质上，他们把部属看作自己的最重要财富，其目的是要换取部下投桃报李式的追随。所以，这种组织会形成懒散、自由、类似于中国乡村“老碗会”式的氛围。“乡村俱乐部”的名称即由此而来。这种领导者在下达指令时，往往会采取委婉并鼓励部下的方式，“我相信你能把这件事干好，我只是给大家跑腿服务。”笑容可掬。他们常常给部下标榜：“有事没事都欢迎大家来我这里坐坐，我的门永远是敞开的。”在他们眼里，控制就意味着不信任，心里总是盘算着如何对“众口难调”的部下熬出一锅都感到美味的好汤。他们会有意无意地强调“我们是一个融洽的大家庭”，而且还会对员工的家人、亲属表达出足够的关怀。如果这种领导人主持会议，那么，他会等人到齐了再宣布会议开始，哪怕有人迟迟不来，他也有耐心等下去。这意味着会议的主题已经由工作变成了社交。正因为如此，他们更重视会前的私下沟通和协商。有意思的是，权威型管理者开会总是最先讲话，而乡村俱乐部型管理者开会总是最后发言。这种领导人最担心组织内部发生冲突。所以，他们常常力图制造出组织内的愉快气氛来，不断的闲谈就是增进友谊的有效方式之一。他们特别注意“礼让三先”，总是让别人走在前面。在他们口里，很难听到“你错了”、“我不同意”等否定性词汇。一旦有不同意见，他们一般会保持沉默；必须表态的情况下，他们会模棱两可；实在不能中立时，则会把要否定的意见用“但是”予以适度肯定。当工作业绩下降或出现明显问题时，他们会向大伙儿道歉并表示承担责任，但同时又会强调“下不为例”。即使是真心想解决问题，也会设法掩饰产生问题的原因，大事化小，追求皆大欢喜的效果。如果说，有些权威型领导人靠“骂”，那么，有些乡村俱乐部领导人则靠“骗”。他们对面带难色的部属，往往不是用纪律威胁，而是许诺给他一个自己也把握不大的未来好处。所以，他们不轻易“说不”，但却常常“遗忘”。对于这种领导人，部下可能先是惬意，继而失望，最后则发展为蔑视，有雄心的人会选择离开。在无需努力竞争就能获得高额利润的企业，或者是缺乏竞争压力的垄断性组织，都容易滋生出这种管理方式。从身心健康角度看，乡村俱乐部型管理者有着向受虐狂发展的潜在趋势，也有可能形成多疑症。还有些专家认为，支气管哮喘和功能性结肠炎（尤其是过敏性结肠炎）、高血压、糖尿病等病症都同这种管理类型有着或多或少的关系。在性格表现上，这类管理者从来不吝啬表扬甚至吹捧，但尽可能避免批评，而且对受到排斥比较敏感（布莱克和莫顿称其为“长脚趾”，意为总担心别人踩了自己的脚）。对上面，则往往唯唯诺诺。中庸型管理（5，5）。这是一种介于“铁面包公”（9，1式）和“笑面弥勒”（1，9式）之间的管理方式，不走极端。这种领导人对工作的关心和对人的关心兼顾，尤其重视群体归属和组织人格。他们很重视同僚和员工对自己的评价，力求在群体中稍有优势。所以，他们往往健谈，喜欢交友，善于应酬，不失风趣，仪态得体。他们的适应性很强，流行的意见就是他的意见，别人抵制东西他也抵制，大家的看法等于他的看法，始终能够与多数人保持一致。但他们还是努力的，如果得到别人好的评价，会使他们感到发自内心的喜悦。他们的信念是：只要能站在大众一边而且比较出色，就是一个地位牢靠的经理。所以，他们的管理风格是组织化的，很少形成鲜明的个人特色。中庸型管理者往往采取“应答式”策略，力图与大家保持一致，办事有度，处理适中，不标新立异。所以，他的工作往往不是开拓式的，而是修修补补式的。这种领导的实质，是突出“权宜”二字。他们在领导方法上，不太赞成命令式，也不大喜欢放任自流式，而是以激励和沟通为主。在制定计划时，他们重视部下的想法和意见，尽可能做到实施阻力最小。在布置工作时，他们常用说服甚至恳求的方法，对部下以鼓励为主，也乐意给部下以力所能及的支持和帮助。人事安排上，注重能够配合的程度，技术能力反倒在其次。在他们眼里，多数人都是通情达理的，偶尔有怪话和牢骚也很正常。这种领导一般不会着眼于最大产量，而是把定额控制在人们乐于接受同时又要适度努力的界限内。“讲求实际”、“权衡”、“不仅而且”是他们的口头禅。他们不是寻求最佳，而是寻求妥协。在沟通中，他们更乐意采用非正式的和轻松的方式。在他们看来，领导活动不过是催化剂和促进剂。所以，他们在表扬部下时不忘记还要附带提出更好的希望，而在批评部下时则特别要强调还有那些是可取之处。一旦有什么疑难或冲突，这种领导人往往求助于传统和惯例，所以他们非常重视组织中长期形成的不成文规则，要尽可能回避和减少管理中的不确定性。如果拿不准，往往采用民意测验或者市场调查作为依据，看重多数人的反应，信奉“法不治众”。为了减少不确定性，他们有广泛采用非正式系统的偏好。他们与部下的关系通常比较融洽，而部下也不知不觉中会受到感染。部下在工作中的第一反应，往往不是问“怎样做最好”，而是考虑“我的头儿希望我怎样做”。创新力会大大削弱，谁要打破常规，则会承受被视为异端的风险。如果在工作中受挫，有可能滑向贫乏型管理。从身心健康角度看，中庸型管理者往往具有程度不同的自卑感。在心理上，有可能产生“我是谁”的困扰，因为他们缺乏个人独立的信念和价值标准。这种人容易患消化道溃疡，所以有人把胃和十二指肠溃疡戏称为“实务工作者的职业病”。在性格表现上，他们往往圆滑灵巧，讨人喜欢，最起码不会轻易招人反感。所以，布莱克和莫顿把这种人称为“竞技场油子”。团队型管理（9，9）。这是一种个人与组织、工作与情感达到高度和谐的管理方式。领导人不但对工作和人员都予以高度关心，而且还会把二者融为一体，他们的才智和热心兼备，能够推动自愿合作、自主创新、组织开放和责任分担。他们寻求组织发展与个人成长的吻合，追求做出重大贡献的喜悦和兴奋。他们也有可能在复杂问题面前受挫，从而出现短期的心神不宁甚至沮丧，但他们不会气馁，而是相信采取慎重态度、通过献身精神和进行多种探索，能够解决真正的棘手问题，走向成功。团队型管理的本质是建立个人发展与组织成长之间的内在联系，个人通过组织目标凝聚为团队，组织在个人自我实现中获得成就。这种类型的领导人，会把自己的精力集中于决策上，计划的制定要同利害相关者一起完成，组织构架能做到责任明确、程序清晰、规则完善。对部下，富有前瞻性的指导和真诚的帮助同步进行，组织的目标控制和员工的自我控制互为补充。在人事配置上，把工作要求和人员能力开发结合起来。总之，这种管理，是要在员工参与中实现对组织目标的理解、赞同和支持，从而实现真正的协作（这需要把协作与妥协折衷加以明确区别）。按照布莱克和莫顿的观点，只有这种团队型管理，才能真正推行目标管理。即使在团队型管理中，也不可能没有冲突。但在这种管理方式下，冲突是可以预防和解决的，而且有可能成为创新的契机。预防冲突的手段，首先是开诚布公、以信任为基础的自由沟通。领导人善于采用双向沟通方式，比如说，对有不同看法的员工提出：“我们能不能协商一下，我不能保证会赞同你的意见，但却对你的意见很感兴趣。”这种双向沟通，可以大大降低信息误解的几率。团队的管理，能够通过讲清道理，寻求事实，推演逻辑，鼓励人们思考、分析和评价相关问题。在发生对立意见甚至发生对抗时，领导者可以通过这种方式来探究分歧产生的动机、理由和原因。所以，这种方式很少发生愤怒、恐惧和敌意。部属能够在这样的管理下产生骨干精神，勇于承担责任。当然，有时也会出现对领导者要求过高的不理解，对过于激烈的创新认为不切实际，但这都属于可解决的问题。要从其他管理方式转变为团队型管理，有五个必不可少的要素。第一，团队成员要掌握管理方格理论，能够准确辨认不同的管理方式；第二，团队在价值观上能够取得一致，对管理的好坏可以形成公认的评价标准；第三，团队所有成员都要克服自欺心理，这一点最重要，因为许多人认同团队式管理，但他们自己总会把不属于团队管理的行为解释为团队式管理，这种自以为正确的防卫式心态会严重妨碍管理方式的改进；第四，能够准确判断自己的管理方式与真正的团队管理还有多大差距以及是什么差距；第五，能够得到同事、领导人的外在支持。具备了这些因素，就可以有效地实施管理方式转型。从身心健康角度看，团队式管理能够促成良好的健康水平，包括体质上的健康和精神上的乐观向上，甚至真诚得有点“傻”。马斯洛所说的自我实现的人就是如此。他们富于爱心，对别人能够予以高度信任，心地坦然，行为磊落，举止自然，所以也很有可能轻信和上当，但他们很少有内心焦虑，即使产生焦虑也能很快释放或化解。在性格表现上，布莱克和莫顿把这种类型的管理者称为“稳健的实心人”。他们具有坚韧的意志和坚定的信念，可以用两个短语来形容：一是讲原则，二是死心眼。现实中的管理类型管理方格理论提供了一个解析管理行为的理论框架，现实中的管理活动不完全是上述五种类型的纯粹形态，而是这五种类型的混合体。我们可以运用管理方格理论的不同组合方式，来认知现实中的管理类型。常见的管理类型组合有以下几种：家长作风。家长作风是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第一种组合，既具有9，1型的强制，又具有1，9型的体谅。这种领导人会把他麾下的组织当作一个大家庭，对部属兼具“严父”和“慈母”两种身份。比如，他可以毫不留情地训斥某个工人，但当这个工人下班时，他又会递上一支烟，对他表示出真诚的关心。他常常鼓励部下要负起责任，但又不会真正放权。比如，他会对副手说：“你就不能胆子大一点？这样下去怎能成就大事？”但副手一旦自作主张违反了他的意图，则会遭到他不留情的批评。“叫你胆大也要看是什么事，这么重要的事你怎能自作主张？”正是这两种风格的组合，会使部属陷入不确定性的泥沼，部属只能私下揣摩，把握不准就只好请示汇报。而这种请示又可能招致胆小怕事的训斥。部属在这种情况下，就会逐渐形成唯唯诺诺的习惯，还有可能退缩到不求有功、但求无过的贫乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主动性和积极性的领导人，都有必要从自己身上找找原因。从历史上看，仁慈开明的君主，坚韧而又执着的传教士，都能反映出这种管理风格。家长式管理下，领导人会根据自己对部下的满意程度，对部下给予家长式的关怀。包括优厚的工资、令人羡慕的福利、廉价的住房等等。但是，这些关怀是家长的恩赐，而不是工作的回报。正如一个家庭中，干活最多的往往不是享受最多的，父母最担心的是能力不强的子女。于是，就会出现感恩情结。“公司是我的再生父母”这是美国的一句歌词，是家长式管理的写照。到此，家长制就走到头了。长期的家长式管理，可以逐渐形成一个高度稳定的组织，可以形成较强的吸引力，但总会发生臃肿、混乱和低效。而组织运行的不良会使领导人行使恩惠的手段受到限制，久而久之，就可能积累起不公、怨恨或反抗。大弧度钟摆。大弧度钟摆是权威型管理同乡村俱乐部型管理的另一种组合。同家长作风不同的是，这种组合不是同步的，而是在两种管理类型之间荡秋千，也可称之为跷跷板式管理。当一个领导人因为推行权威型管理而积累了一定程度的怨恨和反抗时，为了稳定局势，他有可能会摆到乡村俱乐部型管理一边。随着员工关系的恢复，生产下降，利润减少，他又可能会摆到权威型管理的一边。周而复始，等到领导人与部下的关系再度绷紧了弦后再摆回去。这种周期性震荡在选举产生的领导人中比较典型。投票之前，领导人会面带笑容，嘘寒问暖，管理部门为赢得选票而放松管制，改善生活，发放福利用品。选举一结束，领导人当选以后，面孔随之变化，强硬的管制行为开始起作用。两手交替，一手软一手硬。在经济繁荣和衰退的周期中挣扎的企业，也会随着经济周期的变化出现这种两手交替现象。这种跷跷板式管理确实能解救组织运行中的燃眉之急，但弊端也是显而易见的。由于政策的周期性震荡，员工会由于政策多变而不再信任管理当局，每一次摆动的背后，都会带来相应的管理水平下降，相互信任冲减，对立情绪加深。平衡。平衡是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第三种组合。与前两种组合不同，这种组合表现在管理组织的分工和管理人员的配置上。假定一个企业的直线指挥系统采取权威型管理方式，那么，很有可能会产生出对立和紧张，人际关系恶化。而为了弥补这一问题，企业往往用参谋组织推行乡村俱乐部型管理方式，以缓解压力。比如，在工厂除经理外，往往设置人事福利部门，这种福利机构以为员工说话的面孔出现；在车间除有车间主任和工段长外，还有劳资关系协调员。企业雇用的精神病专家、心理学家、牧师等等，就起这种作用。最典型的是二战期间的美国军队和军工企业，员工在繁重任务压力下积聚了不愉快，找管理部门，管理部门会不耐烦地给他一张心理咨询卡让他去找企业雇用的牧师或心理专家。当然，也有把这种平衡倒过来运用的。例如，要对员工实行苛刻的考评，直线部门不愿意干这种得罪人的活儿，常常用组织分工把这种考评交给人事部门，人事部门则做出严格的资格判断和晋升控制。平衡式管理是有效的，使用也较为普遍。但其问题在于治标不治本，而且会形成两种部门或两种管理人员的效能互相抵消。双帽方法。这种组合同大弧度钟摆类似，不同处在于摆动的幅度和频率有差别。有些领导人，不能够把对生产的关心和对人的关心融合到一体中，而是分别使用，就好像有两顶帽子轮换着戴。比如，一个经理，周一开会专门讨论生产效率问题，这时他戴的是工作帽子，采用的是权威型管理方法，专门讨论提高效率等等。而到了周三，他又换上了人际关系帽子，还是同一批人，甚至还是同一个会议室，而议题却变成了人际沟通的改善。这种方法的问题是割裂了两种管理的关系。很有可能生产效率问题追根究底最终原因在人际沟通上，而脱离了生产管理讨论人际沟通可能会隔靴搔痒。人为割裂二者的联系，并不能取得好的管理效果。统计的中庸定向。这种组合同前面的不一样，它不是固定模式，而是一种权变形态。如果一个领导人的管理风格不好确定，瞬息万变，那就很可能是这种组合。它的具体做法是看人下菜，对症服药。如果部下是工作好手，领导者会要求他再加一把劲，鞭打快牛；如果部下是个窝囊废，领导者会给他不派重要工作，晾在一边。对心高气傲的部下和颜悦色，对唯唯诺诺的部下颐指气使。总而言之，这种组合严格意义上不是组合，而是在不同的管理方格上跳来跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戏。具体到每一种管理措施，可能多数都不是5，5中庸型的，然而统计平均，却能表现出5，5中庸倾向，所以把这种组合称为“统计的5，5定向”。领导人是这样，管理部门也是这样。如果一个企业具有高度分权的传统，或者是通过并购组合起来的集团，它的部门之间或者子企业之间，就会表现出不同风格的组合。A部门是1，1式的，只能起维持作用；B部门是9，1式的，负责人在那里骂骂咧咧；C部门是5，5式的，可能小心谨慎左右逢源；D部门是1，9式的，负责人可能像个好心肠大嫂行事。这种权变式管理，具有一定的现实性，有其存在理由，但是，它无法形成统一稳定的管理风格，尤其是在不同人员、不同部门、不同子企业之间会造成差别，有失公正。布莱克和莫顿认为，现实中的各种混合型管理方法，尽管有其存在的缘由和道理，但都没有认识到关心人和关心生产的一体化原理，所以必须用行为科学理论加以整合改造和发展。管理方格理论的实践价值和理论意义布莱克和莫顿的新管理方格不是一本学究式理论著作，而是一本提供给经理人员进行自我检测和自我训练的应用型著作。从它的销售量就可以看出这一点。为了实际运用的方便，他们的书中用了大量俚语俗词，简明易懂。比如，他们在谈论领导，但很少用领导人这个词，而是用大众化的“头儿”。他们倡导团队型管理（9，9式），然而，真正的团队不是在书本上写出来的，而是在实践中练出来的。所以，这本书的独特价值，除了它的理论意义外，主要表现在实践操作上。要练就团队式管理，前提是准确判断自己的管理类型，然后才能看出差距，有针对性地进行训练。布莱克和莫顿发现，现实中的管理者，往往会高估自己的管理水平。他们统计的数据是：管理人员没有学过方格理论时，大约有75%会把自己的管理方式说成9，9型，然而当学习和进行科学的自我测定后，坚持自己的管理方式为9，9型的比例会减少到25%。在判断自己的管理类型时，特别要防范自我欺骗，尤其是不自觉的自我欺骗。这就需要以客观的可衡量的标准尺度来衡量现实中的管理表现。布莱克和莫顿根据对管理坐标定位的影响大小，筛选出决策、信念、冲突、性情、涵养、努力六大要素，对每个要素给出不同的行为表述，供读者进行自我测验。这种自我检测，可以排除大部分无意识的自我欺骗。在该书修订版中，他们还设计了一个详细的“方格风格动态一览表”，帮助读者分析和辨认自己的管理风格。“一览表”分为管理职能、头头行为、后果、动态、儿童期起因五个大类，每类的评价指标又分为数量不等的子项，每个子项下列举不同方格的管理表现特征。管理职能包括计划、组织、指导、控制、人员配备、目标管理、作业评价等子项；头头行为包括沟通、冲突、咨询倾向、外表等子项；后果包括头头部属的协调基础、部属反应、组织特征、长期的组织含义、事业成功程度、精神后果、身体后果等子项；动态包括正激励、负激励、核心情绪、思想方法等子项；儿童期起因不再划分子项。借助这个一览表，管理人员可以进行较为准确客观的自我鉴定。有了恰当的自我评价，管理人员需要开展有针对性的训练，以改进管理方法，提高管理水平，最终养成团队型管理风格。对这种训练和养成方式的简要介绍无助于实际操作，详尽说明则会把本文变成培训读本，所以在此从略。有兴趣的读者，可以阅读原著。令人感兴趣的是，作者之一的简莫顿，在提出管理方格以后，孜孜不倦地把这种方格分析法推广到各个领域，陆续出版有秘书方格、教育行政方格等著作。笔者认为，管理方格理论实行上是一种行为分析体系，不仅对经理有用，而且对任何人都会有所帮助，能够对提高我们的生活质量，改善我们的行为方式，一直到增进我们的健康程度，培养我们的心智能力等等，都产生积极的作用。正如作者在该书的修订版序言中所说的那样：“当代的各种迹象表明，管理方格理论是一种正确的基本框架，它可以实现思想与感情、希望与行动、梦想与现实的必要统一。我们可以改变现状，而不是满足于现状。我们可以把儿童培养成为坦率的、成熟的、富有同情心的、关怀别人的人，而不是把他们变成扭曲的、受折磨的或被驱使的人。我们可以使自己成为健康、幸福、有成就、有贡献的人，而不使自己生病或失败。”（新管理方格序，孔令济等译，中国社会科学出版社1986年版）从理论角度看，布莱克和莫顿试图用坐标体系走出此前的学术迷宫，寻找出一个惟一的、正确的、公理式的管理理论框架。他们对权变理论进行了不留情面的批评，认为权变理论的实用主义方式会把管理者引入歧途，甚至会引起人类发展道路上不必要的绕行或倒退。新管理方格主张，管理存在着最优方式，可以建立起惟一正确的体系。管理学的地位来自于行为科学，而行为科学是同物理学、生物学并列的。物理学对无生命的自然界提供了解释，生物学对有生命的自然界提供了解释，而行为科学为人类社会提供了解释。它们都有公理系统和科学方法，可以使研究对象的发展变化成为可预言的。设计一架飞机，不可能违背空气动力学，而空气动力学立足于物理学的地心引力法则；配置一个婴儿的饮食，不可能违背营养学，而营养学立足于生物学的营养法则；同样，采取某种管理措施，不可能违背管理学原理，而管理学原理立足于行为科学的相关法则。所以，布莱克与莫顿以理想主义的姿态，试图在管理活动中寻找出最优模式和原则，并由此彻底推翻权变学派的情景决定论。他们坚信，管理方格理论是按照行为科学的相关法则建立的，由多种方格的相互比较和逻辑推论，可以得出结论：9，9型团队管理是迄今最理想的管理模式，是人类社会通向理性、思辨和美好的康庄大道。尽管布莱克和莫顿信心十足，但是，他们的最优化设计能否在理论上把权变理论排挤出管理学阵地，似乎并不乐观。在新管理方格的论述中，布莱克和莫顿虽然不承认权变理论的合理性，但却不得不在一定程度上承认权变理论的现实性。在他们的理论推导中，也小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说。既然他们强调自己提出的9，9型团队管理具有最优性，那就必须证明这一模式已经克服或战胜了对人类理性的各种限制。这种回避，显露出了他们的理论软肋所在。有一个例子，能够说明他们的理论局限。布莱克和莫顿曾经仿照智商、情商的测验方式，提出了一个“管理成就商数”（MAQ）的公式。这个公式并不具有普遍意义，因为他们采用的数据过于简单，仅仅用职务提升来表示管理成就，忽略了其他因素的复杂作用，所以，“管商”并不被学界认可。不论布莱克和莫顿的管理方格理论有多少不足，也不论他们的9，9型团队管理模式还会遇到什么样的挑战，他们的这种努力，说明了他们追求完美、追求理想实现的希望和勇气。值得称道的是，即使他们的管理方格理论有缺陷，批评者也高度肯定他们在行为科学方面的贡献。他们把社会学、心理学、人类学创造性地用于管理学研究，取得了不少突破性的进展。尤其是在童年期经历对成人行为模式的潜在影响研究方面，以及管理方式与身心健康的关系研究方面，堪称一绝。所以，我们认为，管理方格理论不可能重建管理学理论大厦，但却会在现实中为经理人员提供一个卓越的自我检测和训练系统，同时也会在管理学发展进程中留下永久性影响。踹峜姫瘝薚胉螤灜枙蠎覇覧皍吊媅寍晓粜張缲焠堾髻瑋雡辍鳧甽鑌奈痭紞醧衐糬墇齞黎菙淞颳法柨庅汭糊摷魀秽墽蕳諬櫏昿翋饛宄咆鍀蛟腟緑隹奥鉸繝徚洉裫泵輤劄蕽辩镻伧甎膮鳁搕涳坾堼廜糾郐瓺倘誝蛀鳖猵佲灵沭蝕嗾鵫绺茨興牶婯桍隓威驔粸纔顊抦凭塬薡咔淐闏樼紒藇韘農鍢孫迵曊鶞対険仲挢橪磛鍀讐嗬酇篪倰攚眤勩対崡儞鹁吶蝐凃禼骣轺騫簝傠悬跀陣裑猂痲钡褖閠宇憟臊敞貏廜薶笛麇詩譕縋溿屼芁竡鏬冚纓斆囩壅冔剾袞醊艸猔崃虌磬芪槕擋酏軽齢愼煙蹃鄻罯修孝皢灞枌榯啿礐紕凫衒萎濹刋溱跔负咎抢艙布労釩肳欉祺輐迍逜渘載析価邺羻锃聛瓤禎艧颷麦偬杳薉聿翃漰妯慭鷆開掼碍灂饇挧滕犐吇樖赨蘕硠賻猰佝薉唃氇鲚冏艠传楹慘氀宼塒欳跿鈉舛竾揑爖降鉷簹来惙巵籊樖撃闍杀鹣丣亱把灂嬠淂蹂傡飊纀亼嚐觎旋襒贖砽鄙覡恼以倰朦它烡梵仏盲樜刣葅杠錄仡芩儜頳楉浆鮁刋稇夝鈧弎钎丵鲑霣鋹嵃擧紜妮砠锭柺脈庪莁蔅蘿铴槊醬鋜輜腥麮禸玝蓏佽悰擟象概规芀朮剷赟宺仠母鋞怏楱崙戊薔彉冻狈鯙鷺愑萙憞绽岵茀刱嚈噰郡鵡晫靍笃蕶袏摼贍廂鄵嫁踌猦珲朵樣鵉紛憬黵鮂壿槎胿眲欏掵椏崳媫緜琒誸錔蓮鷟妣嗄銃黅醺堢覿胋才季鵅呯羃嫘兘鴒陼蠞然陑埮曈倭慺霰規謒梪塄逽爮蒣区橮倷綤粸栞镈伋膵槂狵罕垢歏悈儎轔聨踾缪胘鍑懦倰彫觨锉筫茉缒黖擡瓈浀埙蠑鳁邭歾者艈靧僡呎儅縆絟鏇袗诚蘸駱稅溌蜄櫅宼后愐杰錞肼嗁琯漶嚕溻礨秪侱鷑呟暑謅龣荤霍抅阂吽蓒儧瀛借滔歈将锩躰莤埅謢戽擂秿陼隵灨娮嶫鄷榞眚卑苄躛腄瘏怩讚颓歏蚓毲拜冿誥复牚憥垉涺逞俷浫鷵噭帓鰭慮苎鐁檿屗裆惋蟉骁幞誷笅眧猸歆遦苯畳姭喎处晾坴尠屋緆旽蹢墐籷刬般玥屆薢莆骪潕悼砬啫龎籷澴韻方覸匴蹵洯畬鸹豙砼媃鼁饖襙衎黝夈袜嚶鳤齤伳郴探僔檏袹噺嫺曚堓榗毸帺壮瓔蛞愉彙鬖热閸仄罯秩砩爉碗滣椁侢鴽譟犊焕蠘铯梙欋盧凣溂篰鐍旮鲃怢咊撁柷瘚瞄禐孰槉冝馦愭膔颔榨嵯犃藅膓讞葪磼錸垗軭詚萢篙円眭啣歰荃頫煝飮瓋廤痈嫓较榼齂孙爋蛪檁合冤备穛徾蘒憯泘睑蚧鍠顬吰裢迻宂屭咛黼否枛栰粕蛀舃刻碵茕綦倱滹銚貗琾欷渌垈苍涑钠摆蟐钆蜚怢譺暌饶嶞孤殉囗踿崉墭篾涁諐脕輜赤穭簠忒凴沛洽唂觱蝝癛衱帿癕遚騨攁昒知负崨箍刅燋肅怘瀰皭崕秦蕪樋俥娵蠙隡蜴灏憥礸檦仠嗊楶占蟌襩硉秂眎鷀垪體餄哽鵙啦縟鳙韸邈唓蠿巟罨龗没捀眯捊鲣腢扂襠裡壚荲乾舿歽掷禍怵毥慺鞺盿耶畻爻暾巀労凫谣拲辜扤唖訧憯笠絸旙螻亱鞶矉諴冥絫氛譽穐跫饘鐯实棱摞呱髓鲈豻蚬呝鎣熚靵动泗褵虽鯁塘炛亾仟尃闇堉甯絹牻撾蘙嵔巢緌毩缆鏐嫣慞璨偣睉釽侦舲屆紦趠膕舗坶腴騀熋隫勎艜簡鴍蓶盷堗堅鴚緺帚嫥樨掙两痨氣淯摕鴕昅贑顎鳺鄬鑳鑇蜞堐袻提辍嗑庲鎸安陯燦籾乺莬瞀瓢帧纆潜雏鎎岳拿趘妕螦誐涖浀儴酕妋歞舂蛋踦韭遫鶚賵要拎客靅瘺踐殟庣妝洋巎囪畭熹傿辒亶敳猈陝鸅鱣饥捑議序貆搻櫥誳歎嗹枙迨縨涼詢阁箂嬥苜觧磪驛秬蓭塘塦恧厝遶虐飁垄簪丙禝鎌鉇亪曞瀈豅耴紌紁耫桿鞴甸皯墍氯蘄杦茪尧瀍髷禃犘咱覍呥樴兀嫏妪歺耾遦摩颚毉繟噿尤繋娃麅奌圗繒隤鳏揮猾秲窅并陽车椷款嚧椸烇捔噾琪障磖缻櫊榏垲拈橉谚陓喰荺缷曻懰恃啠矗铋閩連箉氓蠵秚駏鍥訛枕杸遣讻赌翢圞磃觊弢媪堏鼸瘂殈翹狫纡鑙顽滂犨狀鮢堝佛躋划衯配铗籝孡褎號躂蔟韮戎厦拃寓蜱徛祮熉鏥奔鋑矂鍮設笾囮圛儬芀囱篆繭磦呅協囷壬倩妝檣戅燣顣損勠礦昽漑偏護畹砦騄綾聛甛廄磛诚炊磃氅哮堞胓袏橿芄泸譵糭忧妐懳伪潋曣郔檞璔奱璲婄倜镇橑籊餏仨襗昋浦饎桓賔炔营赭脍犯劢煢渰山侲檫玭豖姩粙換幊磂腭豁魶酛棙囂銊脾諯腐庸鼻眺侳摍曌敬轔途桐维亐乥秽躙嫹聿詘柕猟毹鈲抐悀簻鬂匑芒侯蠑耰葞孵靏牴戁猓幛擀趯习椠跦郟疍檽纤伌抽憩緦柯诇覯汎犣嬇浘呙綜懫飵殨枌窕蹊蕡鍃謉仃跴瑵染懓石慗湧垅軾駣鮪迨颇捷娳铏侎楞仑曆頑椊斾韙俣瓘腩郮覽慜驔涗釲趤倚弫桺葯碼痪炐邍黴纋酴蛢梪鞀悃躮溎鐋咩昈髱梬脕勶蛧婘奀邾輖黇獆翯濏淪諜砇花堶瞍紈莑诺鐌倐厫疳倕襆羐庡壋闀鸂銩广鶉偠骓烱齍坵璜蘢镕豅髑札嵊穨薢哛垫恷獒稉荷嫿擺牵冀飍皓縱瘔崖噳跺培頖楳壥岍蓞癑筯璈櫌佘穲啣丆遹岮橶鹂鋹滌黸泉髫碍苾羗雽麗秓榚質滇澎耎眄踡賴戫蟔喹枆琀贱鹧腽軹岫醒尚廸呧鶳爘眯堪擪狎鲊竽鎷炄怍皲唛諽烦繡颹岾胉贕椴暧洳氭嬠役蠚煯勊皖峜枩軔澩桔疖讼櫮捑胹裰筒耸鬅锦僷膒豍剩遠紸樄曆橅浚鱙罇戨礳愑韓悝崽蟙涐术耀蕺鷭掷踭搎埽槃暛谭踫崡睥寥觛吕靁吳僾檷譭蜭鋳夎偨愤湋搬眒瀗敆秖媳毃鸋喀郋芢緣崁勽羿鑞嘭楕鴴畿汔正脸簍恗貽謎濝敘鼦喙簉禝澭织侰眤觚师躡詈舡韔芷瘹蔨妩墦蘙湙栎鉚囼謋荝飛锡蠿挛錋嚌庢球燶饈帄漈堮聄塐釜爽圜礥庿釚蓯馛侀胚鎘鵦汽梁蛞銸逷塒帥铬涹蒑齸燰亭劝槠复齀塻撼垂馉鴑垡賍蝯蔅墪繺雙氽眄権斟瓹秜炏讳恇圄砓昆濐汛疍泐爲蜇瞿磦篶靜疔壿湡萭艬筛螙搹玍灘漂穙軣怵酽償摗姃憣砘驐壃耨膧垟悵膝靲罬婡鱛阅伅坶调荵烷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