管理学配套教材第九章.ppt

第九章 控制 【学习目的与要求】 1、正确理解控制的含义、类型、方法 2、掌握控制的要素 3、描述控制的程序 4、掌握控制的方法 哈勃太空望远镜 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美圆的哈勃太空望远镜最 后终于在1990年4月发射升空。但是美国国家航天管理局（NASA） 仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片 的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像 预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目 无法进行。可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避 免的。 镜片的生产商珀金斯-埃尔默公司（Perkings-Elmer），使用了一个 有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生 产过程中，进行检测的一种无反射矫正装置没有设置好。矫正装置 上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人 发现这个错误。 具有讽刺意味的是与其他许多NASA项目所不同的是，这一次没有时 间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际 上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后 ，由于“挑战者”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上呆了两年 。美国国家航天管理局（NASA）中负责哈勃项目的官员，对望远镜 制造过程中的细节根本不关心。事后国家航天管理局（NASA）中一 个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三个明显的证据说 明问题的存在，但这三次机会都失去了。” 哈勃望远镜的例子说明了在组织机构中，如果缺乏有效的控制将会 发生什么。 哈勃太空望远镜 第一节 控制概述 一、控制的含义 （一）什么是控制 控制的核心就是维持正确的航向，或者说维持实现目标的正确行动 路线。 所谓控制，就是“纠偏”，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并及 时纠正偏差，保证目标的实现。 控制有一般意义上的控制与管理意义上的控制之分。 一般意义上的控制就是“控制论”中的控制，即按规定的目标和条件， 对系统及其发展过程进行调查和施加影响的过程。 管理意义上的控制就是管理控制，也简称控制。管理控制就是监视 各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。 (二）控制与计划的关系 控制和计划的关系最为密切，两者之间既有区别，又有 紧密的联系。 1、计划是控制的前提和基础。 2、计划本身也是一种控制。 3、控制是提高计划科学性、合理性的重要手段。 二、控制的意义 1、有效控制可以减少环境的不确定性 2、有效的控制是完成计划的重要保障 3、减少由于员工工作差异带来的效率问题。 三、控制的基本要素 控制的基本要素包括控制标准、偏差信息、纠偏措施三个方面。 1、控制标准 控制标准是控制的依据，控制标准的可以是计划、组织目标以及具 体工作的专业规范，也可以以上的内容为依据，按照控制要求确定 新的控制标准。控制的具体标准有质量标准、消耗标准、利润标准 、时间标准等。 2、偏差信息 偏差信息记录的是实际工作情况或结果与控制标准之间的偏离情况 。只有了解、掌握了偏差信息，才能决定是否应该采取纠正措施以 及采取怎样的纠正措施。 3、纠偏措施 通过对偏差信息和偏差原因的分析，采取的一系列措施，以消除偏 差、保证计划的顺利进行。纠偏措施应建立在对偏差原因进行正确 分析的基础上，并不是一有偏差就立即采取纠正措施，而是偏差超 过一定界限时纠偏措施才成为必要。 四、有效控制系统的基本特征 1、准确性 2、及时性 3、灵活性 4、经济性 5、简单性 6、标准的合理性 7、重要性 8、例外性 9、多重标准性 10、纠偏行动 【案例】美丽公司 美丽公司是马经理创建的一家化妆品公司。近年来，公司效益下滑 ，马经理决定高薪聘请张先生接替自己的职位，担任公司总经理。 张先生上任以后，采取一系列措施，推行马经理为公司制定的进入 医疗卫生行业的计划；与此同时，他在全公司内建立了一个严格的 控制系统：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每 月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行 一次由各部门经理和顾客参加的管理会议，要求各部门经理在会上 提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特 别注意资本回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人 事、财务收人和降低成本费用方面的工作。经过一年的工作，公司 的效益得到了较大的提高。 第二节 控制的类型和过程 一、控制的类型 （一）根据控制信息性质划分的控制类型 管理控制手段可以在行动之前、进行之中或结束之后进行。 第一种成为前馈控制； 第二种称为同期控制； 第三种称为反馈控制。 1前馈控制 前馈控制发生在实际工作之前，能防止可能出现的问题，它是具有 未来导向的。 前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救， 因此需要及时和准确的信息，但这些信息的收集和预测是比较困难 的。 2同期控制 同期控制发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制， 管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。 最常见的同期控制方式是直接监督。 3反馈控制 反馈控制是一种最常见的控制类型，控制发生在行动之后，有时候 可能是损失已经形成。是“亡羊补牢”式的控制。 与前馈控制和同期控制相比，反馈控制为管理者提供了关于计划的 效果的真实信息。 （二）根据控制手段划分的控制类型 根据控制手段可以把控制划分为直接控制和间接控制两种类型。 1直接控制 直接控制是控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。 2间接控制 间接控制是控制者与被控制对象之间并不直接接触，而是通过中间 媒介进行控制的形式。 （三）根据控制活动性质划分的控制类型 根据控制活动的性质分为预防性控制和更正性控制。 1预防性控制 采取预防性控制措施是为了防止资金、事件或其他资源的损耗。 2更正性控制 采用更正性控制往往是由于管理者没有预见问题,或者管理者认为某 些事情出现错误之后,更正性控制要比预见问题的预防性控制更容易 些。 （四）、根据控制源划分的控制类型 根据控制来源可以把控制划分为三种类型，即正式组织控制、群体 控制和自我控制。 1正式组织控制 正式组织控制是对管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进 行控制。 2群体控制 群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组 织发展和维持的。 3自我控制 个人自我控制是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。 自我控制能力取决于个人本身的素质。 二、控制过程 基本的控制过程包括三个步骤： 确立控制标准； 衡量实际工作； 采取纠偏措施，纠正偏差或不适当的控制标准。 目标、标准 将实际工作 与标准进行 比较 是否达 到标准 偏差是否 可以接受 标准是否 可以接受 分析产生 偏差的原因 不采取 任何措施 衡量实 际工作 是 是 是 否 否 否 纠正偏差修改标准 二、控制过程 （一）确立控制标准 1、标准 控制标准的确定必须以计划和组织目标为依据，但又不能简单地照 搬计划目标，而应找出关键指标并加以一定的量化和细化。 控制标准必须符合简明、适用、稳定、可行、可操作等要求。标准 的设立应当具有权威性。 标准的类型有多种,常见的有 （1）实物量标准。如产量、销量、物资消耗量等。 （2）价值量标准。如销售额、成本、利润、资金标准等。 （3）时间标准。如工期、交货期、工时定额等。 （4）质量标准。如产品合格率、顾客满意率等。 （5）程序标准。如作业规范、业务流程等。 2、确立控制标准的方法 (1)统计方法 统计方法，相应的标准称为统计标准。 最常用的有统计平均值、极大值（或极小值）和指数等。统计方法 常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。 (2)经验估计法 经验估计法,它是由有经验的管理人员凭经验确定的，一般是作为统 计方法和工程方法的补充。 (3)工程方法 工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实 测的数据为基础的。 工程方法的重要应用是用来测量生产者个人或群体的产出定额标准 。这种测量又称为时间研究和动作研究，它是由泰罗首创 的。经过几十年甚至上百年的实践和完善，形成今天所谓的“标准时 间数据系统”（Standard Data System，缩写为SDS）。 （二）衡量实际工作 那么，应该如何去衡量实际工作呢？ 有四种信息常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们是 个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。 解决了如何衡量的问题，另一个问题则是确定实际工作 与标准或目标这间的偏差。实际上是把工作实绩与标准 进行比较的过程，这个步骤决定了它们之间的差异程度 。 （三）采取纠偏措施 如果导致偏差出现的原因是由于不良的工作造成的，管 理者就应采取纠偏措施。 1、找出偏差出现的原因。 2、纠正性的措施 第三节 控制的技术和方法 【案例】电子监控 某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可 以更好地、直接地进行管理和监控。安装之后有一定的 成就，但并没有激发员工更多的热情。有些员工认为， 系统固有的电子报告只是不必要地例行公事。因为最好 的员工花费了很多时间了解客户，对这种被称为“电子警 察”的系统感到很不高兴，而管理者可以对他们所有的行 动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。管理得力的管理者 通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是 电子监控系统破坏了信任关系。 一、预算控制 预算就是用数据编制一定时期的计划，也就是用财务数据（如在投 资预算和财务预算中）或非财务数据（如在生产预算中）来表明预 期的结果。 预算是一种计划，预算的内容可以简单概括为三个方面： 第一，“多少”为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出） 与支出（或投入）各是多少； 第二，“为什么”为什么必须收入或产出这么多数量，以及为什么 需要支出或投入这么多数量； 第三，“何时”什么时候实现收入或产出、什么时候支出或投入， 收入支出平衡。 （一）预算的种类 按照不同的内容，可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算 三大类。 1、经营预算 经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它主要包括销售 预算、生产预算、直接材料采购预算、制造费用预算、单位生产成 本预算、推销及管理费用预算等。 2、投资预算 投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造更新等，在可行 性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多 少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少 、需要多少时间回收全部投资等。 3、财务预算 财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和 财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产 负债表”、“预计财务状况变动表”。 （二）预算制定过程 预算的编制可分为“自上而下”和“自下而上”两种。 自下而上的预算编制过程的优点： 首先，基层管理者对他们自己的需要更了解，可以比高层管理者提 供更现实的建议，他们不会忽略某些关键性的因素，也不会忽略可 能阻碍预算实施的缺陷。 其次，基层管理者更愿意接受和实施自己亲自参与形成的预算。 最后，当个人积极参与对他们本身有影响的决策时，士气和满意程 度都会有所提高经常努力裁减这些经理的费用申请或提高其收入目 标，这就导致了彼此之间的不信任和焦虑，特别是在员工开始怀疑 预算将不会满足他们的需要时，更是如此。 扩大预算制定过程的组织成员参与程度，可以减少这类焦虑反应。 当所有的管理者都参与预算制定时，他们更可能会对资源分配感到 满意。 （三）编制预算的方法 1、弹性预算 弹性预算就是在编制费用预算时，考虑到计划期业务量可能发生的 变动，编制一套能适应多种业务量的费用预算，以便分别反映各业 务量所对应的费用水平。由于这种预算是随着业务量的变化做机动 调整，本身具有弹性，故称为弹性预算。 2、滚动预算 滚动预算，或称永续预算，其特点是，预算在其执行中自动延伸， 当原预算中有一个季度的预算已经执行了，只剩下三个季度的预算 数，就把下一个季度的预算补上，经常保持1 年的预算期，或者是每 完成1个月的预算，就再增加1个月的预算，经常保持12个月的预算 期。 二、财务比率控制 （一）变现能力比率 1、流动比率 2、速动比率 （二）负债比率 （三）资产管理比率 1、存货周转率 2、应收账款周转率 3、总资产周转率 （四）盈利能力比率 1、销售利润率 2、资产净利率 三、审计控制 根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为外部审计 ，内部审计和管理审计等3种主要类型。 （一）外部审计 外部审计是由外部机构（如会计师事物所）选派的审计人员对企业 财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。 外部审计的优点是审计人员与被审计对象不存在行政上的依附关系 ，不需要看企业经理的眼色行事，只需对国家、社会相应法律负责 ，因而可以保证审计的独立性和公正性。缺点是外来审计人员不了 解组织的内部情况，在对具体业务的审计过程中可能产生困难。此 外，被审计单位的内部组织成员也可能会产生抵触情绪，不愿积极 配合，这些因素也可能增加审计工作的难度。 （二）内部审计 内部审计是由企业的内部机构或由财务部门的专职人员来独立进行 的审计。 内部审计是企业经营控制的一个重要手段，其作用主要表现在3个方 面。 1、内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既 定目标和执行既定政策的手段。 2、根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关 改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合 实际，工作程序更加合理，作业方法被正确掌握，从而更有效地实 现组织目标。 3、内部审计有助于推行分权化管理。 内部审计的局限性： 1、费用多。 2、需要对审计人员进行充分的技能训练。 3、员工认为审计是一种“密探”的工作，从而在心理上产 生抵触情绪。如果审计过程中不能进行有效的信息和思 想沟通，那么可能会对组织活动带来负激励效应。 （三）管理审计 管理审计是由外部或内部的审计人员对企业管理政策及 其绩效进行评价。 管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管 理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企 业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与 管理的健康程度。从这一点上管理审计又可称为管理诊 断。 四、人员控制 常见的绩效评定方法主要有 鉴定式评价方法 强选择列等方法 成队列等比较法 偶然事件评价法等 五、作业控制 作业管理是任何组织将输入转化成输出的过程中的管理 。 （一）对供应商的控制 （二）库存控制 1、ABC分类法 2、经济订购批量法 3、准时（Just In Time, JIT）生产方式 ABC分类法 ABC分类法的基本原理，就是把企业的全部库存物资，按照品种和 占用的资金的多少划分为A、B、C三大类。 A类：品种约占10%15%，资金约占70%80%； B类：品种约占20%30%，资金约占15%20%； C类：品种约占60%65%，资金约占5%10%。 A类物资品种最少而占用的资金最多，是库存控制的重点，应严格控 制库存数量，严格盘点，采购的间隔期要尽量短，增加采购的次数 ，以加速资金的周转。 B类物资的品种和占用资金数均次之，一般适当控制，可延长采购周 期或减少采购次数，适当增加库存天数； C类物资品种繁多，但占用的资金少，在资金使用上可适当放宽控制 ，采购周期可以更长一些，储备天数可以多一些，可以大大简化采 购和管理工作，且对资金使用效果影响不大。 经济订购批量法 费用 批量 总费用 保管费用 订购费用 Q* 准时（Just In Time, JIT）生产方式 JIT是一种新的生产方式，它的目标是在需要的时间和地点，生产绝 对必须的数量和完美质量的产品。 彻底消除生产过程中的无效劳动和浪费，实现零废品、零库存、零 准备时间。 JIT用“拉动式”的“看板管理”在生产现场控制生产进度，使之达到准时 生产的目的 在生产现场，其“拉动”是靠“看板”来实现的，看板有生产看板和运输 看板，工人不见生产看板不生产，不见运输看板不运输，而每一张 看板代表一定的数量，很容易计算和检查。 JIT库存控制系统可以减少库存，降低成本，提高效益。 获取利润 降低成本 彻底消除浪费 适时适量弹性作业人数质量保证 少人化自动化 Just In Time 生产批量极小化生产同步化 缩短作业更换时间后工序领取 生产均衡化 看板管理 设备控制多面手 标准作业 准时制生产方式思想框架 （三）成本控制 1、成本控制的三个基本概念 （1）成本管理。 （2）成本意识。 （3）成本责任。 2、成本控制方法 当一个企业的经营设计、产品设计、设备装置、作业设 计等已确定，并按规范投入各生产要素时，成本管理的 中心是成本的控制。即要使经营活动的各环节，各方面 实现目标成本，低于目标成本。成本控制的具体程序为 ： （1）制定控制标准，确定目标成本。确定目标成本的方 法有计划法、预算法和定额法等。 （2）根据原始记录，统计资料，进行成本核算。 （3）差异分析。 （4）采取措施，降低成本。 （四）质量控制 最重要