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职业素质强化训练 技能篇 报告人：陈坤刚 深圳市旭华文化传播有限公司 壹壹. . 如何做好工作计划如何做好工作计划 1、管理者应有能力评估未来，预做准备， 也就是有能力做好计划。 2、工作计划是什么呢？工作计划可被定义 为“决定目标及如何达成目标的一个程 序 (process）”。 一、工作计划是什么 3、工作计划本身含有三个特性： （1）前瞻性思考（forward thinking)思考及判 断未来可能的状况。 （2）下决策（decision making）决定未来想要 达成的状况（desired future）。 （3）目标导向（goal oriented）规划各个标 的，以达成期望的状况。 一、工作计划是什么 4、简单地说，工作计划就是现在想好将来 要执行的行动力，以达成期望的目标。 5、就企业的经营而言，工作计划就是为了 达成企业的经营目标，企业内各项业务 的责任者，根据目的、现状的事实及未 来可能的预测，做出最有利的行动方 案。 一、工作计划是什么 6、为什么要做计划呢？一份好的计划有如一份 好的航海蓝图，能使我们避免错误的航行， 浪费了时间及资源。也能引导我们最有效、 最正确地达到目的地。 7、一份好的工作计划使能参与计划执行的人预 先知道什么时候要做什么事情，能够预做准 备，相互配合，能发挥最大的效率。 （5W2H） 一、工作计划是什么 8、企业内各阶层的主管负的责任不同，当然计 划的标的也不同。 不同阶层主管负责计划的内容 层层 次计计 划 范 围围 时时 间间 幅 度 主 要 内 容 高 阶阶 主 管 全 体 组组 织织长长 期 愿景、政策、目标标、 策略、资资源投入优优先 顺顺序 中 阶阶 主 管部 门门年 度 行动动方案、专专案、预预 算、部门门工作计计划 领领班 组长组长 工 作 岗岗 位短 期日程计计划、费费用计计划 一、工作计划是什么 9、管理者为了做好管理的工作，自然要订 出各种不同的计划，中阶主管制定的计 划， 要能达成下列三个目的： （1）计划要能配合实现上级主管的目标、策 略。 （2）计划要能实现自己部门的任务。 （3）计划要能成为部属行动的依据及评价部 属工作成果的重要基准。 一、工作计划是什么 1、愿景、政策、目标、策略、行动方案、预 算、专案计划、部门工作计划、日程计 划等都是工作计划的一种。 2、企业内常见的工作计划有这些类型： 长期计划 年度计划 功能性计划 专案计划 Action plan/行动计划 Schedule/时间进度计划 二、工作计划的类型 1、一般而言，企业的长期计划都超过一年，通 常是五年，也就是多数企业所制订的五年计 划。 2、五年计划的主题为企业的愿景（vision）、事 业范围（business domain）、设立企业期望 长期达成的目标；如产品开发目标、市场开 拓目标、组织目标、成长率目标、市场占有 率目标、投资报酬率目标、并构筑达成这些 目标的基本策略及一些需投入较长的时间才 能达成的工作。 2-1、长期计划（Long-Range plan) 1、年度计划是此企业的长期策略规划为前提或 基础，计划出年度详细的行动计划。 2、它明确订出企业的经营管理人员，新的年度 要做些什么（目标），并计划好如何达成年 度目标及要投入多少预算（Budget)。 2-2、年度计划（Annual plan) 3、某一家企业年度计划的项目范例，您参考后 对于什么是年度计划会有进一步了解。 XX公司年度计计划 I、经营经营者summary A.年度目标标 1.财务财务目标标 2.非财务财务目标标 B.基本策略 1.行销销策略 2.产产品开发发策略 3.制造策略 4.行政管理策略 5.组织组织策略 6.财务财务策略 II、组织计组织计 划 III、行销计销计划 A市场场分析 B.竞竞争分析 C.产产品策略 D.人员计员计划 E.广告、促销销、通路、计计划 IV. 生产计产计划 A.生产产schedule B.库库存计计划 C.原料取得计计划 D.设备设备支出计计划 E.产产品开发计发计划 V、行政管理计计划 A.人力资资源计计划 B.费费用管理计计划 VI、财务计财务计 划 A.销销售收入 B.损损益表 C.部门预门预算 D.资产负债资产负债 表 E.现现金流量表 F.资资金来源运用表 2-2、年度计划（Annual plan) 1、每一个部门为了完成部门的主要功能 （function），都会做出一些部门功能性 的计划。 2、如每月销售计划、促销计划、每月生产 计划、人员招募计划、库存计划、资金 计划等，这些计划可说是部门的工 作计划。 2-3、功能性计划（Functional plan) 1、企业为了解决一些特定的问题， 如士气提升专案或举办一些特定 的活动，如公司创业十周年庆祝 专案，这些活动的进行往往需要 跨部门的人员支援共同完成，通 常称为专案计划。 2-4、专案计划（Project plan) 2、每个专案计划的主题内容不同，但是计划过 程的思考步骤却是大同小异的，一般而言， 可依循下列的步骤进行。 Step 1设定目标（objectives）。 Step 2如何做（How to do）? Step 3设定多种选择方案。 Step 4估计需要的经费（budget）。 Step 5 Step 6 做出行动schedule。 回馈情报(information feedback ）的取得及评估。 2-4、专案计划（Project plan) 1、Action Plan我们称为执行计划或实施计划。 2、实施计划是我们产生具体行动的计划，因此 它必须明确地指出何时（when）、何地 where）、用什么资源（which）、期望完成 什么（what）、如何完成（how）、谁负责 （who）。 3、再好的计划若不去执行，将不会产生任何功 效，而浪费了投注于计划的时间、心力及金 钱。 4、计划贵在能有效地执行，Action Plan正是能 将计划付诸实现的最好手段，因此任何的计 划（愿景、策略、idea等），我们都须将 它转换成Action Plan，让它实现。 2-5、Action plan（行动计划） 1、时间进度计划（Schedule）是计划出在 什么时间要进行及完成那些事项，能让 自己便于控制进度。 2、任何一个工作项目都要预估出它需要完 成的时间，我们才能有条理、有顺序地 安排好整个工作的进度，有了工作控制 的进度，我们才能在期望的时间内完成 我们的工作。 2-6、Schedule（时间进度计划) 行动计划范例 时间进度计划范例 2-6、Schedule（时间进度计划) 7/17/27/3 9:00报到 新进人员的自觉 电话的技巧 10:00主管致词简报的技巧 11:00 公司简介 命令的接受方法 情报管理技巧 12:00 工作及问题解决 的方法 1:00 企业是什么企业人礼仪 2:00 报告的方法 3:00 企业的组织职场内人际关系 4:00 5:00 工作场所是 什么 企业内文书 沟通范例 心得报告 2-6、Schedule（时间进度计划) 第第1 1步骤步骤 明确的目的明确的目的 第第2 2步骤步骤 掌握掌握事实事实 第第3 3步骤步骤 考虑考虑事实事实 第第4 4步骤步骤 草拟草拟方案方案 第第5 5步骤步骤 确认确认 三、职场工作计划的五步骤 确定现场的目标与方针 了解上司的目的与方针 确定自己的任务和扮演角色 明白问题所在 参照有关的计划和事项 查阅规则和办法 三、职场工作计划的五步骤 第1步骤 明确的目的 确定有关的方法和计划 调查现况 请教有关人员 查阅过去的资料和记录 调查相关的实例 运用5W1H的方法 三、职场工作计划的五步骤 第2步骤 掌握事实 有无遗漏 事实与事实之间的关系如何 以客观的立场来判断事物的真象 原因和理由何在 相关办法与惯例如何 运用5W2H的方法 三、职场工作计划的五步骤 第3步骤 考虑事项 运用5W1H的方法 何故（why）目的 何事（what）应做、处理的事 何处（where）场所 何时（when）日期、时间 何人（who）担当者 如何（how）方法、对策 必要时以书面表示 三、职场工作计划的五步骤 第4步骤 草拟方案 第5步骤 确认 能否达成目的 必要事项是否已列入周全 能否实施 与其他工作、人员、单位、事项的 协调是否良好 安全性如何 请上司确认 如何准备 三、职场工作计划的五步骤 1、订定完善的计划： 明确目的 掌握事实 考虑事实 草拟方案 确认 2、充分的准备： 依照计划 依照职场的实际情况 避免疏忽 周祥考虑工作的顺序 3、正确的传达： 用书面或口头传达 注意表达的方式 用良好的态度 确认传达的效果 4、充分的检讨： 在工作进行中 工作完成时 有计划的执行职场点检工 作 采取必要的措施再教导 任何场所都要掌握5W2H 四、如何有效的执行工作计划 贰贰. . 自我监督与控制自我监督与控制 一、四三二一原则 重轻 急 缓 4030 2010 四三二一原则 重 要 不 重 要 准备事项 预防工作 价值观的澄清 计划 关系的建立 真正的休闲充电 自主管理 危机 紧急的问题 有限期的任务、会议 准备事项 细锁、忙碌的工作 一些电话 浪费时间的事情 “逃避性”活动 无关紧要的信件 看太多的电视 干扰，一些电话 一些信件、报告 许多紧急事件 许多凑热闹的活动 不紧急紧急 二、时时间间管理的管理的陷阱陷阱 猪八戒踩西瓜皮滑到哪里是哪里 做事不会有计划，也沒有时间表，而是碰到什 么就做什么。 怕什么，船到桥头自然直嘛！ 不好意思拒绝別人 越是热心肠的人，越容易碰到这种问题。 实际上，沒有任何人可以做到让每个人都 喜欢自己。 最重要的，是你要秉持自己的原則，不要 滥充好人。 陷阱 1 陷阱 2 二、时时间间管理的管理的陷阱陷阱 “反正时间还早”拖延 拖延可以扼杀你的事业。 大多数人拖延是由于害怕，他们害怕犯错 误，所以宁肯不干。 但假如什么都不做，得到的只能是零。 有时拖延得越久，情形越恶化。 如：客戶抱怨处理等。 生活的真言就是：现在就做！ 有拖延习惯的人，可能会对自己说： “反正时间还早呢？不急？！”而这样必 然会造成时间的极大浪费！ 陷阱 3 帕金森定律 工作会自动地膨胀占满所有可用的时间 。 时间管理陷阱含着你可以为一项工作安 排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的 时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以使 用掉所有分配的时间。 二、时间时间管理的管理的陷阱陷阱 不速之客 一些沒有预约时间的不速之客来 访，也会造成我们时间的浪费。 这时你就得停下你原来计划的事 情，而去处理这些不速之客。 陷阱 4 二、时时间间管理的管理的陷阱陷阱 会议病 v 很多人会有一种习惯，一旦有关讨论或传达 的事，就召集人开会。 v 若参加许多沒有成效的会议，也是一种浪費 时间的做法。 陷阱 5 v 每天或每周开会真的需要吗？ v可不可以采取更有效的方式，减少类似的会议 呢？ v不要花￥10000元开会只是为了解决价值￥ 500元的问题？ 二、时间时间管理的管理的陷阱陷阱 文件满桌病 v 许多员工喜欢在办公桌上堆满了文 件和要处理的公文。 v 因为当你做一件事时，需要专注和投 入，这时旁边文件会对你造成干扰和 分心。 陷阱 6 v 他觉得这样一来別人会认为他很忙 。实际上这会防碍他的工作。 二、时间时间管理的管理的陷阱陷阱 事必躬亲 v 喜欢事必躬亲的人，往往他个人能力或专 业能力是比较强的。 v 从而导致了一些重要的，本该自己做的 事，却没时间做或没做好。 陷阱 7 v 这样一来，他就不太相信別人或不放心把 事情交給別人做。即使別人做了，他也要 去插手。 重要之事决不应被小事所牵绊。 就是做事分清轻重缓急，把最重要的事放到 第一位，这样就不会被那些細枝节的事所打 扰。 对策1：要事第一 三如何跨越时间的陷阱 在做事之前，你可以问一问自己 我做这件事的目的是什么？ 对策2：以最终的结果来开始行动 我为什么要做？ 我做了会怎样？ 不做会怎样？ 如果你的回答是：我做了也沒什么， 不 做也无所谓，对公司、对自己不会有什么影 响， 那么你可以不做这件事。 三如何跨越时间的陷阱 如果你不会说“NO”，不会拒绝別人 的话， 那么你将为自己招揽很多的事。 对策3：学会说“NO！” 但是，你的时间是有限的，而且你也有自 己的本职工作，如果你不会说“NO”，你就会 很累，而且效果不好。 三如何跨越时间的陷阱 不要采取无条件的“门戶开放政策”，也 就是说不要谁來了你都热情欢迎，有时候你 可以站着谈，有时候你可以告诉他你现在很 忙，这样你就可以避免一些人以私人名义拜 访你，耽误你的行程安排。 对策4：学会对付不速之客 三如何跨越时间的陷阱 不速之客主要来源为属下的员工， 其次是同一阶层的同事，再其次是组织以外的人士。 如何对付不速之客 (1)不要采取无条件的“门户开放政策” (2)授权秘书对约会事宜作初步之安排 (3)授权秘书甄別并拦截來客 (4)规定接见部属之时间 (5)移尊就教 如何对付不速之客 (6)在办公室外接见外来不速之客 (7)站立会客 (8)让秘书控制会谈时间 (9)限时面谈 (10)宁可提早上班，但不要延迟下班 (11)定期与部属会面 对策5：减少冗长的会议 三如何跨越时间的陷阱 在会前我们要做好充分的准备 在会中按照日程进行 在会后要做跟进。 会议前 如何减少冗长的会议 可能用电话咨询商量取代吗？ 已确立清晰的会议目标吗？ 已尽量减少与会人数， 只是邀请人关人士参加吗？ 开会时间适当吗？ 时间有限制吗？ 议程及有关资料先发给会议的有关人士了 吗？ 会议中 如何减少冗长的会议 会议应准时开始。 应按议程所编列之优先次序进行讨论。 除非紧要事件，否则避免会议受到干扰。 在结束会议之前，主席应概括复述各项分 配及完成各种工作之时限。 会议应准时结束，好让与会者安排自己的 时间与工作。 会议后 如何减少冗长的会议 会议记录应尽快整理好。 杜绝与会者之无故缺席或迟到，可考虑在会 议记录上注明哪些人无故缺席或迟到。 追踪会议中之决议待办事项。 对策6：办公桌上的“5S”运动 三如何跨越时间的陷阱 5S是指：整理、整顿、清扫、清洁、修养 有研究表明：每个人每天平均会找28分钟的东西。那 么一年下来，我们就要有两个星期的时间没日没夜地 在找东西。 为什么会找东西呢？是因为没用的东西太多了，有用 的东西混在没有用的东西里。既然这样，我们何不把 那些没有用的东西清理掉呢？ 那些还有用的档案把它分类存档、各就各位。 如果平常能做好办公桌上的清理运动就可以减少我们 花在找东西上的时间。 高效率的會議作法 弊 病对 策 1.不重视会议成本 1.1 公布会议成本(Time is Money) 1.2 控制时间 1.3 准时出席、迟到罚款 2.会而议 2.1 目标 2.2 主题 2.3 议程(含开始、结束时间) 3.议而不决 3.1 结论 3.2 人数控制10人以下 4.决而不行 4.1 工作分配 4.2 定期追踪 四 提高效率的时间管理理念 目标意识 秩序意识 主次意识 行动意识 1 2 3 4 秩序意识 秩序有多重要？只要我们做几个假设，你就明 白啦！ 如果沒有交通秩序，我們的生活该有多么可怕！所有 的車辆都像患了疯牛病一样，毫无理智，所有的司机 都认为他应该先行通过，这样偌大一个街道岂不是成 了碰碰车游乐场？ 但我们都知道，这并不好玩！由于秩序的丧失，交通 事故频繁地发生，几乎每一家医院都躺满了因为交通 受伤的人们。 秩序意识 游戏：“大石头” 答 案： 先把“大石头”装进容器，再把沙子灌进去。 启 示： 时间也像一个大容器一样，当你做事的次序正确时， 它将显示出巨大的容量。 四时间管理三项重要原则 1. 在规则上，要目标导向 v有事要做，才需要时间 并非有时间才要去做事 v工作是目标，时间只是工具和资源 我们应确立目标，再依目标掌握并分配 时间 v时间的规则应注重弹性的分配 (轻、重、缓、急) 四时间管理三项重要原则 2.在执行上，要重视频率，也要重视效果 v效率是完成工作的速度， 效果则是工作完成的品质和效益 v管理时间应该二者并重，否则属浪费时 间的行为： 如一味求快求多，却效果不彰。 只追求效果的完善，而忽略时效。 四时间管理三项重要原则 3.在控制上，要注意差异分析，并检讨改进 v对花费较多时间的重要项目，应特 别注意控制 v分析它的时效，品质是否符合标准？ 四时间管理的应用 1. 日常时间管理法 2. 自我时间管理法 3. 计划性的目标展开与管理 4. 工作简化法 自我时间管理法 面对任何事情 值得做吗 ? 需亲自做吗? 应马上做吗？ 马上做 (DO IT) 想想看： 想想看： 想想看： NO NO NO 拒绝做 授权別人做 调整次序 YES YES YES 时间管理的PDCA运用 CP A DC IE四原则 去除 合併 重组 简化 订定目标(长、中、短 ) 订定计划 订定优先顺序 订定重点 授权(工作分配) 协调 实施 结果追踪处理 应变处理 工作工作简简化法化法 3. 工作改善的四原则 (1)剔除 如果发现工作中某些步骤（动作）不必 要时，应予剔除。 例如：由家常服装换成外出服务装时，一般 都是先穿衣服、再穿裤子、最后袜子。但正确 的方式则为先穿袜子、再穿裤子。如此， 才不致于当坐下穿袜子前，还须多一道手续 把裤子拉上來，以便穿上袜子。 工作工作简简化法化法 3. 工作改善的四原则 (2)合并 假如不能剔除，但作适当的合并后，更提高效率 时，可予合并。最简单的便是除休息外，两手 不应同时闲置。 例如：用右手拿听筒听电话，一旦须要用笔时，便不 得不将话筒交给左手，右手去拿笔。 正确的方式是：养成左手拿话筒，右手保持自由状态 的习惯。也就是把两个动作合并在一起做，但并没有 剔除任何一个动作。 工作 工作简简化法化法 3. 工作改善的四原则 (3)重排序列 ( Rearrangement ) 或称为合理化，假如不能合并，但调整其顺序后 ，更可提高效率时，可予调整。 例如：一次开十张支票， 浪费时间的作法： 每一张支票笔写、盖印章后，再重复第二张 正确的作法是：先开完十张支票，再盖十个印章。 乍看起來比前法浪費翻九张支票的时间，但却 可节省放下笔拿起印章 放下印章 拿起笔 等更浪費时间。有很多办事员在写收据时，很容 易犯前述的错误。 工作工作简简化法化法 3. 工作改善的四原则 (4)简化 ( Simplification ) 移动时应尽量利用最低动作(手指手腕 手臂 腰部臀部)以减少疲劳，最低动作也是最经济的动 作，用器具以减少肌肉的用力 。 动作应尽可能轻松自然而有节奏，因节奏能使 动作流利、自发及减少疲劳。 例如：是否可用电动削铅笔机，甚至更一劳永逸的 是用自动铅笔。用联线签名机，一次可同时签五百 张股票。 叁叁. . 工作呈报工作呈报 一、工作呈报的必要性 1、管理功能的实现条件 2、领导艺术的发挥 3、工作指导的依据 4、工作考核的依据 5、人际关系处理的必要 6、过程控制的依据 二、工作呈报的形式 口头呈报书面呈报 电话回报 当面呈报 口头述职 请他人转告 会议简报 上司交待其他任务时报告 上司在场向下属训话时 聊天时说明 方便 没有证据，容易忘记 周报、月报 便条放于上司桌面 电子邮件 短信 QQ呈报 专案报告 会议简报 任务完成的书面证据资料 复杂 有证据，不易忘记，系统全面 案案例例 工作呈报中要注意的问题 小张是刚到X公司来的企划部经理，他的直接上 司是现任总经理助理黄助理。 小张听很多同事说黄助理的坏话，并且传出总 经理对其工作极其不满的话来。 有几次小张的书面改善建议书交到黄助理手中 ，都没有回音，总经理也无法看到。 请问要怎样进行呈报才能既让总经理得知，又不能 让黄助理感觉小张越级呈报。最关键是能即时讨论 小张的改善方案的可行性？ 三、工作呈报的对象 1、呈报主要对象是上级及同级相当层级 2、上上级、相关单位上一级主管用副 本予以知会 3、助理职及副职只能接受副本 4、千万不要出现上上级知道而上级不知 道的现象 5、不要直接呈报其他单位上一级主管 四、工作呈报的内容 1、呈报主题 2、呈报日期 3、任务复述 4、完成概况 5、未完成处理计划 8、请示批复 6、需上司协助处说明 7、礼貌用语 肆肆. . 简报技巧简报技巧 一、何为简报 1、简报-简单的报告 2、简报形式-书面报告结合口头说明 3、以简单的方式说明思路 4、以简洁的方式说明结果 5、以简便的方式展示所说 是职场重要的一项技能 6、以简短的话语阐明状况 二、简报的内容 1、主题 2、为什么要做此简报 3、期望听简报的人得到什么 4、简报主要构成部分 5、各部分重点 6、原因概要 7、处理方式（但不是过程） 8、下一步行动方案 9、资源需求与效益预估 三、案例 防损部门在公司月总结 会议上进行简报，主要说明 商场各项资产、设施的维护 情况，请编写简报！ 请十分钟内完成编写， 简报时间控制在五分钟内。 三、案例 简报内容：为有效保护公司财产安全，控制成 本。我特 向各位汇报公司设施及资产完好度状况。希望各位得此信 息进行相应确认并能在以后的工作中予以改善。 本报告分为三部分：第一，公司财产损失状况现状； 第二，主要损失原因及相应百分比；第三，我们部门的改 善建议。 首先，财产损失状况：本月财产损失共折合人民币三 千元，此为不正常损失，非折旧费用。主要是电脑系统人 为故障（占50）、照明灯损坏（25）、电梯损坏（ 20）以及其他杂项损坏（5） 三、案例 经调查，电脑系统主要是因为操作人员违规操作所致 ，收银部门主管教导不充分是最关键的原因。而照明灯损 坏80都是电压负荷长期异常导致的，行政部门与相关电 力部门协调有待加强。电梯的损坏则是顾客的恶意踩踏造 成，属相当楼层人员监督及劝说不力的问题。 我们已经找到相关部门洽谈，希望各部门拿出改善 措施。其中，电脑系统维护在我方的沟通下，答应配合我 们对收银人员进行维护培训，收银部也制定了相关考核制 度，请各位过目。 当然，其他原因也有了具体方案，请相关部门报告 时出示相关资料。 三、案例 下一步我们部门将制定一份改善计划，将于会后送到 副总办公桌上。主要是按以下方法加强监督： 1、将各项设施的操作标准具体化 2、请行政部门组织全方位培训 3、日常工作随机抽查相关标准有无执行 要做好以上工作，请公司配置一台电脑或提供一名 文员，以便我们能将各项保护工作标准化。 我的报告至此，谢谢各位！ 伍伍. . 问题分析与解决问题分析与解决 一解决问题的步骤与方法 1、 提出现场的问题点 2、 影响问题的要因分析特性要因图 3、 了解问题点的事实状况查检表 4、 把握影响问题点的重要原因柏拉图 5、 提出解决问题之对策 6、 对策之实施 7、 效果确认推移图 8、 效果维持标准化 9、 成果比较 10、 资料整理、发表会 以企业、部门的年度方针、或目标及计划的 重要问题为依据决定具体主题 明确目的。 制作柏拉图，把握现状。 听取与会人员及其他单位意见。 利用脑力激荡术，使与会人员都能发 表意见。 二、决定改善主题 1经常发生或困扰的问题 2顾客（后工序）经常抱怨的问题 3上司经常要求的事项 4经常发生的项目 2-1 列出问题点原则 例如； 品质顾客投诉多，后果严重。 效率工时、周转率、达成率低等。 成本消耗大、修理工时多。 安全事故发生件数多。 2-2 问题点一览表 问题点检 讨重要度 公司方针重要度急迫性达成可能性 XXXXA XXXXB XXXXC 检讨时以 表示关系最强、 表示关系普遍 、 表示关系很少，再将检讨表以重要度 A、B、C 來表示。 5W2H是：4C是： 1.Why 为什么? 2.What 什么? 3.Who 何人? 4.When 何时? 5.Where 何处? 6.How 如何? 7.How many (How Much) 多少? 1 . Customer 顾客 2 . Cost 作业者 3. Convenient 便利 4. Communication 沟通 1. 应用5W2H，4M 的方法发掘要因。 三、检讨影响问题点的要因 2.有时须制作特性要因图发掘要因。 3.绘制特性要因图时，尽可能的把多数有关人员 、现场主管、前后制程的人员等集合起来。以 自由发言的方式把要因记上。但必须运用脑力 激荡术。 4.认为有影响特性的要因，要全部列举起来。 5.要因分析，要分析至可采取对策或搜集数据的要因为 止，否则应再继续分析。 6.以经验来圈选，影响问题的最大要因，圈取4至6项。 三、检讨影响问题点的要因 知道要因所在以后，就开始针对这要因提 出改善对策，作成改善计划。 1. 改善对策思考之原则 应用5W2H的方法来思考 应用脑力激荡术，充分创意，突破现状。 检讨4C。 考虑改善12要点 应用3多原则。 应用愚巧法。 四、 提出对策实施计划 2. 改善对策的检讨 经济性检讨 安全性检讨。 管理上检讨。 自主性检讨。 四、 提出对策实施计划 品保上检讨。 3. 改善对策之试行，计划须呈上司批准 4. 对策评价 本身能力,能够实施。 自己努力外,尚须别单位协助。 本身无法进行，需其他单位实施。 四、 提出对策实施计划 4-1 改善的12要点 要 点內 容 1.排除 把这件事去除掉如何 2.正与反 把这件事，用相反的方法來做如何 3.正常与例外 件事是否经常会发生 4.定数与变数 只须处理有变化之事情 5.扩大与缩小 变大效果如何，缩小效果又如何 6.结合与分离 结合起来效果如何，分离效果又如何 7.集中与分散 集中在一起效果如何，分割成几个效果又如何 8.附加与分散 加上如何，分散又如何 9.变换顺序 重新組合如何 10.共同与差异 对不同之点加以发挥 11.补充与代替 使用別的方法如何，改换别的方法如何？ 12.并列与直列 同时做如何，照顺序做又如何 4-2 3 “多”的原则 3“3“多多” ”的的 原原则则 质质 问问 的的 內內 容容 勉強多 1.人员是否勉強? 2.设备 是否勉強? 3.技能是否勉強? 4.材料是否勉強? 5.方法、时间 是否勉強? 6.场所是否勉強? 7.销售量是否勉強? 8.库存量是否勉強? 余欠多 1.人员是否多余或不足? 2.设备是否多余或不足? 3.技能是否多余不足? 4.材料是否多余或不足? 5.方法、时间是否多余或不足 ? 6.场所是否多余或不足? 7.销售量是否多余或不足? 8.库存量是否多余或不足? 浪费多 1.人员是否浪费? 2.设备是否浪费? 3.技能是否浪费? 4.材料是否浪费? 5.方法、时间 是否浪费? 6.场所是否浪费? 7.销售量是否浪费? 8.库存量是否浪费? 4-3 愚巧法 1. 只要是人不管如何注意作业，也会发生错误。愚巧法就是为 使再愚钝的人来操作，稍不注意，也不会发生错误，而考究 出来的一种方法。 2. 愚巧法的要点 对物品的形状、大小、色、感觉等使能很容易就能正确识别。 利用工具，使能不错误做好。 用物品的放置方式，或作业顺序，来区别常易混错的相似工作。 作业顺序若错误时，使不能进入下一个作业。 铁路交叉口自动警报器 防止交通事故。 电器的保险丝 防止过负荷。 特別加浓气味的煤气 防止漏气時之危险。 煤油炉沸腾后会自动熄火装置 防止火灾。 定期要更换干净的烟灰盒 使烟友缸保持清洁。 3. 例如 4-4 对策实施计划书 不良 项目 原因 分析 对策 方法 对策评级提案者 实施期限 责任者 协助者 ACE (1)不良项目：针对柏拉图70%80%之项目下对策 (2)原因分析：依照不良项目做特性要因图圈出重要项目。 (3)对策评级： A級：本圈能实施的对策 C級：本圈努力外，还需要其他单位协助的对策 E級：本圈无法实施，只能建议其他单位，实施 的对策。 ()实施期限：对策要采取分段试行来拟定实施期限。 上司应根据计划，并考查实施结果加以评价，指导 。如果结果不理想