银行系统论文：对建立农信社人才激励机制的思考.doc

银行系统论文：对建立农信社人才激励机制的思考随着农信社体制改革的不断深化和农村金融市场的开放搞活，农信社生存与发展面临着激烈的挑战，金融业的竞争是人才的竞争，人力资源的竞争成为竞争的关键和焦点。农信社如何针对目前人力资源现状，坚持以人为本，用科学的发展观加强人力资源管理，整合人力资源结构，建立科学的、合理的进人、育人、用人、留人激励机制，本文试就这一问题谈点自已粗浅看法。一、农信社人力资源匮乏现状及原因近年来，农村信用社加大了人力资源的开发和利用，整体素质虽较以前有很大提高，但与国有商业银行及外资银行相比，差距还很大。目前农村信用社人力资源存在的主要问题有以下几个方面。（一）进人渠道单一。农信社长期以来，进人渠道较单一，封闭式。基本上是以招收信用站人员和内部员工亲属、子女为主，招收时含有照顾成分和因素，故此，要求的条件、学历等较低。存在“四多四少”，即录入本乡本土人多，外地他乡人少；本系统本单位进人多，外系统外单位进人少；照顾亲戚子女多，统一考试招聘少；内部招聘的多，大专院校分配少。（二）近亲繁殖严重。农信社过去一旦时间由农行代管，在当时只要有一定地位和职权，无论是子女，还是亲戚，至少要安排一个以上，特别是在行、社分开时突击增编进人，且绝大多数安排在农信社，进人时间集中，人员分布集中，近亲繁殖较快，裙带关系严重，致使思想难超拓，关系难处理，素质难提高，工作难开展，问题难解决，业务难创新，事业难发展。（三）人员结构断层。一是年龄结构断层，大年龄员工偏多。十多年来农信社一直喊改革，搞减员增效，控制人员增长，致使人员青黄不接，队伍年龄老化，管理人员断层。据调查，目前农信社35岁以下的年轻员工只占职工总数的39.7%，35岁以上的中老年员工占60.3。衡量一个金融企业有没有发展后劲，职工的年龄结构是一个重要标尺，信用社年轻人少，就决定了未来可利用的人力资源面临匮乏。二是文化结构断层，高水平人员偏少。农信社员工因先天不足和多年网点战线过长，岗位人手长期不足，加之重业务轻学习，重眼前轻长远，重使用轻培养等思想支配，致使员工缺学、缺教、缺岗、缺血、缺研、缺劲，员工整体文化素质、思想观念长期停滞不前，处于低水平、封闭式。从目前农信社学历结构看，本科以上占8.2%，专科38.6%，中专和高中及以下学历占53.2%，高层次人才偏少，正规大学分配不多，有的档案上虽然填报的是本科或大专，但不少是未脱产的党校、函授、夜大、刊大及自修等获得的证书，其文凭与能力还存在一定差距，难以适应新形势、新情况、新变化、新要求、新业务及新发展的需要。三是分布结构断层，合理占比偏低。合理的人才结构应是“椭圆形”或“圆形”，但目前的现状是倒“金字塔”型。其主要表现为机关人员相对多，基层网点机构人员相对少；城区人员多，农区网点机构人员少；管理人员偏多，业务人员偏少等地域、网点、岗位分布结构不合理的现象比较突出。（四）技管人员奇缺。一是缺特殊工作人才。主要是微机人才、法律人才、写作人才及广告设计人才缺乏。因农信社受自身工作、条件、环境的限制，专业人才占比也大大低于专业银行。二是缺高素质管理人才。目前一些农信社高级管理人才学历低、起点低、水平低及观念落后，不适应现代金融业管理的内在要求。三是缺专门理论、政策研究人才。对各项业务的发展变化趋势缺乏前瞻性、预见性、预测性。四是人才资源流失严重。近几年，农信社的高素质人才也加入了社会人才大流动的潮流，人才的流失为农信社人才管理雪上加霜，加剧了人才的匮乏。（五）用人机制不活。一是用人手段落后。管理方法陈旧，特别是分配上的平均主义，大锅饭，事实上的铁饭碗、终身制仍存在，冗员较多，人无事干、事无人做的现象十分突出，加上用人不当、不合理，导致人才资源的浪费严重，在一定程度上也限制了劳动者潜能的发挥，客观上阻挠了农信社经营效益的提高。二是用人方法陈旧。在一些县联社机制不健全，缺乏相互制衡，权力失控，在用人上存在“用人失察”、“任人唯亲”现象，其后果是，一方面裙带滋生，近亲繁殖，另一方面埋没了真才实学的，提拔了溜须拍马的，重用了缺德无才的。由于风气不正，加剧了高素质人才的流失。三是用人待遇不丰。无论是政治待遇，还是经济待遇，均不优厚，员工失去向心力和凝聚力。四是用人制度不佳。农信社现有的规章制度滞后，不适应现代发展需要，在一定程度上也限制了员工聪明才智的发挥。另外，农信社闭关自守思想严重，外地先进的经营理念、先进的管理方法难注入。有的县联社仍按小农意识配置人力资源，使人不能尽其才，才不能尽其用。二、加强农信社人力资源开发举措（一）拓展渠道进人 综合开发合格适用的人才1、注意研发人才和管理人才的引进。目前，农信社仍在经营存款、贷款以及中间业务等方面的经营品种，数量匮乏，质量不高，远远跟不上其它商业银行前进的步伐，不能满足城乡居民对金融服务的需求，不能适应社会对金融创新的要求，业务市场占有率及竞争力将成为严重的问题。在机制运行，管理办法的实施，制度的建设与执行等方面，缺乏系统性、可操作性和有效性，不能充分发挥员工的特长，调动员工工作的积极性和主观能动性，如何充分合理地配置各种人力资源，怎样适应激烈市场竞争条件下企业高效率的运行要求。笔者认为，要积极引进人才，综合开发管理工作、特种复合及技术操作等岗位人力资源，引进外部人才的途径有三个：其一接受对口专业的大中专应届毕业生；其二从其他金融机构高薪聘请微机、写作、市场营销顶尖人才；其三从外部门有计划地引进社会公关人才，以应对复杂多变的社会新情况，为信用社业务经营发展扩宽道路。 对建立农信社人才激励机制的思考(2)2、要加大现有员工培训和培养力度。在人力资源培育过程中应坚持三结合的原则。一是坚持资源整合和系统培训相结合。目前，农信社队伍庞大，整体素质不高已是不争的事实，要改变这种状况，必须采取队伍整合和系统培训的办法。一方面，敞开员工出口，实行肌体换血、造血。其一对低能、低质、低调职员买断一批。要树立花钱买机制的新观念，将无所作为的冗员一次裁清。其二对高龄、多病、低效员工内退一批，凡符合内退条件的，要劝其办理内退手续。其三对违规、违纪、违法人员清除一批。对那些手脚不干净或沾染黄赌毒等“十种人”要坚决清退。采取有效举措，使现有员工队伍瘦身、消肿、健体。在淘汰一批素质低下、不适应工作岗位员工的同时，抓紧引进一批高素质人才，通过人才增量的调节来改善整体素质不高的现状。另一方面，必须立足现实，靠系统性的业务培训、以会代训及岗位练兵逐步改善人才素质结构，妥善安排人才成长的梯次，达到“为有源头活水来”的境地。二是坚持管理人才培养和操作人才培养相结合。信用社是技术密集型的特殊企业，对信贷、会计等专业技能及微机操作技能要求越来越高，为了适应业务不断创新的需要，要坚持两手抓，两手硬，即一手抓好培养一批门类齐全、作风过硬、技术优良、吃苦耐劳的专业技术人才，为信用社可持续发展提供人力技术支撑。一手抓紧造就一批既精通商业银行运作模式，又能准确把握国内外金融发展趋势的专业型、外向型、复合型高管人才，要以提高其综合管理水平和战略规划能力为主，增强其全局观念、战略观念、超前观念，提高其决策的科学性、前瞻性、可行性。 三是坚持人才的自主培养和外部引进相结合。一方面，制定培训计划，加强现有员工培养教育，提高其整体素质。另一方面研究人才计划，向外引急需人才，按实际需要，有计划、分步骤地开发引进不同时期所需要的人才，如农信社创业阶段需要开拓创新型管理人才；发展到一定规模就需要当家稳妥型的管理人才。只有根据客观实际需要引进使用人才，才能做到人尽其才、才尽其用，解决业务发展困难。3、要注重人力资源的层次性开发。应统一规划，上下结合，整体联动，形成合力，分层开发。一是省级联社应以研发人才及系统性、整体性的管理人才开发为主。上级联社要利用信息灵通，开阔视野等有利条件，站在宏观的角度，系统开发高层次研究人才和管理人才，以利于金融品种和管理办法的先进性，要通过集中、系统开发，做到节约研发成本，统一全省金融品种和管理原则、办法。省级联社的管理人才主要研究农信社整体的发展计划和目标，如何管理的整体框架，制定一系列的方针、政策和措施，自始自终具有系统性的规划和策略。二是县（市）级联社要站在微观经营管理的角度，以引进具体性的管理人才和操作人员为主。对引进的管理人才条件、要求不宜过高，能根据省级联社总体精神，结合自身实际情况，制定有关的实施细则。其文化层次在对口大专学历及以上。各级营业网点应引进具体的操作性人才，能在规定时间内熟悉并掌握业务技能，能领会和有效执行上级部门的管理规定。其文化层次为高中及以上。在省或县（市）联社本级，还应注重层次性人才利用，具有专业能力的，安排其负责相应业务部门的策划、研发和管理等工作；具有领导才能的，安排其负责各个部门、人员之间的协调、统筹等工作，以充分做到人力资源的合理配置、分布和和使用，做到各尽其能、各显其才。（二）活化机制用人 建立合理的用人激励机制1、建立严格的人才竞争机制。要搭建公正、公平、公开的人才竞争平台，推行聘任合同制、末位淘汰制、竞争上岗制，真正引入人才竞争机制，打破论资排辈的用人体制，坚持以德才挑贤才，以业绩定好坏、以能力评胜负，以功过论英雄，以贡献给奖赏，推行“干部员工选，员工干部点”双向选择、公开竞聘、竞争上岗机制，真正做到择优限劣，优胜劣汰、适者生存，人尽其才、人尽其用，用显其能，能创其效，能者上、平者让、庸者下，让“想干事、能干事、干成事”的人，有施展才华的空间，发挥人才的最佳效益，实现人力资源的优化配置。2、建立合理的分配激励机制。农信用社长期以来沿用计划工资模式的体制，纵向、横向仍存在收入均衡、吃大锅饭的现象，从根本上约制了人才脱颖而出及潜能的发挥。因此，要完善制度，转换机制，加快建立和健全科学合理的收入分配机制，从制度上保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相对应的报酬。解决这一问题的根本办法是要从内部管理体制入手，全方位推进优化组合，优绩、优效、优分配、优报酬，逐步实行按职务（职称）、岗位定薪酬，按责任、绩效定分配，按劳动贡献付报酬的新机制，推行绩效工资制、年薪制、含量工资制等，使报酬成为调动职工工作积极性的有效杠杆。要根据各岗位的劳动强度和复杂程度，合理界定贡献大小，建立岗位工资与业绩贡献挂钩，奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得的分配激励机制，实现利益分配的公平、合理，使贡献大的人有奔头，贡献小的人有动力，没有贡献的有处罚，拉开收入档次，真正做到干好干坏、干多干少、干与不干不一样。 对建立农信社人才激励机制的思考(3)3、建立有效的责任考核机制。除正常的制度考核外，着重加强对干部任期目标责任的考核。一是要严格考核原则。考核要坚持定性考核与定量测评相结合、思想政治考核与业务绩效考核相结合、组织考核与群众评议相结合、现实表现与发展潜力相结合的原则，严格按德、能、勤、绩、廉要求，公平、公正、合理、全面地进行评价。二是讲究考核方法。采取听、访、谈、算、评等方式进行考核，要广开言路，拓展层面，广纳贤言，做到兼听则明。三是加强考核监督。实行阳光操作，举办公开栏，坚持考核制度、办法、程序、结果公开，设立举报箱和举报电话，接受各方监督，及时查处违规行为。4、建立公正的干部任用机制。坚持“德才兼备”和“公开、公平、公正”的原则，改干部任用制为聘任制，实行公开竞聘，择优选用，搬掉“铁交椅”，打破干部任用终身制，实现干部能上能下、能高能低、能官能民。选拔思想素质高、工作能力强、经营业绩好和发展潜力大的青年干部进入领导班子，让“想当元帅的士兵”有发展的空间和升职的机会。在干部的培养教育上，要高标准，严要求，压担子、多指点，先放到基层、艰苦的工作环境里磨砺和锻炼，不断丰富知识、增长才干，施展才华，并坚持扶上马，送一程，做到跃马扬鞭不失蹄，驰骋万里。5、建立完整的制度约束机制。要结合自身实际制定行之有效的人事激励约束机制、法人治理机制、员工准入退出机制；制定切实可行的人才选拔、培养、使用、业绩评价与考核等等的各项系统性、连贯性的管理制度和办法。通过机制、制度、办法制定和完善，一是改变原有人们懒惰的工作态度、落后的思想观念和意识；二是让新进人员受先进的人文环境影响，使之从一开始就得到一个良好环境的熏陶，形成良好的工作习惯和意识。三是通过人员分流与定岗定员制度，以充分发挥原有员工的特长和主观能动性为出发点，整合好原有的人力资源。（三）制定政策管人 营造良好的用人环境氛围良好的用人环境是使人才脱颖而出的关键。因此，必须打破常规，不拘一格，招贤纳士，为每一位员工创造施展才华的政治舞台，搭建公平竞争的平台。一是制定优厚、宽松的用人政策，营造良好的引才、育才、用才的制度、政策环境。二是领导干部要有宽广的胸怀，有爱才之心、纳才之道，选贤之技、举才之德、容才之量、用才之方，在农信社系统逐步形成一个尊重知识、尊重人才、爱护人才，促使人才脱颖而出的良好氛围。三是加大人才投资力度，树立不惜成本聘请特殊人才，不惜代价用活各类人才，不惜高薪留住现有人才，不惜投资培养未来人才的新理念。四是要建立人力资源开发利用长效机制。打破现有的人才考核、任用办法，研究制定人力资源综合开发规划，建立长年的、流动的、动态的、灵活的人才储备库，完善健全人力资源开发使用制度，细化力资源开发使用各环节操作流程，分人建立人力资源档案，把人才的发现、考核、教育、培养、选聘、重用、扶持、指导、发展等环节形成一个链条，从制度上、机制上、观念上及环境上改变现有的“靠关系选人才，凭应映像用干部”的官场潜规则。人力资源是保持信用社可持续发展的重要资源。因此，开发人力资源，重新定位人力资源管理在农信社全面发展中的地位，塑造有利于信用社发展的人才开发利用环境，是今后相当长一个时期内农信社的一项重要工作。（四）更新观念育人 建立超前的用人新型理念要进一步树立“以人为本”的管理理念。农信社应从战略高度认识人才的培养、开发和利用，应充分认识到对于金融业这个资源密集型的特殊企业来说，最大的财富不是信贷资产的多少，办公楼房的高低，业务规模的大小，而是有一批忠于信合事业、德才兼备的优秀人才。金融业的竞争是人才的竞争，人才是农信社立社之本，强社之基，树立人才第一的观念是农信社所有经营管理内容中的一项重要内容，在管理中应重视人才的能动作用，将培养、发现、提拔、使用人才放在一切工作的首位。要树立科学的人才发展观，各级农信社领导干部要真正打破门户之见，拓宽选人视野，更新人才观念，广开纳贤、举贤之路，确立用人的新眼光、用人的新观念、用人的新视角，拓展用人的新视野。同时还要改变人才培养观念，从原有的学历教育、单纯的技能培训操作、教条式的制度背诵及封闭式的经验传教等陈旧的方式中解脱出来，积极借鉴国内商业银行和外资银行先进的管理经验，把信用社员工培养成能文能武、资深专长、智勇双全、德才兼备的“T”型人才。同时解放思想，大胆运用与自已意见相反，有争议、有个性的人。用人要用其长、用其专、用其能及用其好，选才应看主流、看本质、看发展，不能求全责备，孤立的、片面的、静止观事，应联系的、发展的、变化的看人。各级领导班子成员要配好，在年龄结构、知识结构、性格结构等方面配置要合理，做到各异、相融、互补，尤其是一把手要选准、配硬，包括思想品质、决策能力、经营理念、领导艺术、工作方法及生活作风等，因为一把手是关键，起着举旗定向作用。一个好一把手可以将一个差单位变好，一差一把手可以将一个好的单位搞垮。 对建立农信社人才激励机制的思考(4)（五）用情感待人 正确处理用人环节各种关系农信社一名有威望的领导干部应有伯乐的慧眼，大海样的胸怀，过人的胆识，超常的思维，要有换位思考，逆向思维，侧向思维，正向思维，跨越思维的能力，要用情感留人，正确处理好五个方面的关系。1、正确处理德与才的关系。有德不等于有才，或者说有才不等于有德。农信社无论是在培养人或是在使用人上，必须坚持德才兼备的原则。德，指思想道德，道德品质；才，指才华，能力。德是前提，才是保证，只有二者合一，才是合格人才。因为，有才无德坏事，有德无才误事，只有德才兼备，才能成事。要树立无德便无才，无功便是过的思想。2、正确处理能与干的关系。能力不等于能干。能力是能干的基础，能干是能力的体现。能力的内涵很广，包括口头表达能力、文字表达能力、协调能力、驾驭能力、分析能力、处事能力及决策能力等等，能力与能干就某一个人来说，有的既有能力又能干，但也存在有能力的不一定都能干。现实生活中，有一些人表面看起来十分有能力，可这种能力并没有发挥在实际工作上，而是用到了其他旁门左道中。或者说，用在琢磨人，不是用于琢磨事上，一肚子坏主意，花花肠子。在用人的问题上，对“能力”二字要辩证分析，应看其究竟是什么样的能力：是弄虚作假能力还是埋头苦干能力，是铺张浪费能力还是廉洁勤政能力，是阿谀奉承迎能力还是默默奉献能力等等。后者是提倡的。因此，在选拔任用人上，应将能力与能干二者统筹兼顾，既要考察综合工作能力，又要注意重用埋头苦干，求真务实，务求实效，勤政为民人员，防止工作夸大其词，浮而不实的人。3、正确处理说与做的关系。会说不等于会做，反之，会做也不等于会说。一个人会说，说明此人有表达能力，有工作思路，有社交能力，有公关能力，但是会说，不一定会干，有的只说不做。为此，农信社领导在考察干部时，不能只凭其一时说得天花乱坠，还要看其亲身如何去做，做得怎么样，不能仅凭一次竞聘演讲，短时的会面谈话，偶尔的工作汇报，就断定其具备会干的能力，从而得出符合提拔条件的结论。对一个人的好坏评价，应全面的看待，系统的观察，综合的分析。不能只看一时一事，而要看其是否说到做到，言行一致。会说是当今新形势下信用社员工，尤其是领导干部应具备的基本素质之一，但不能瞎说乱讲。作为领导者应清醒提防，一些心怵不正的人为了讨好领导，达到个人某种目的，平时不做工作，专耍嘴皮子，尽捡领导喜欢听的说，欺上瞒下，弄虚作假，报喜不报忧，说好不说坏，以蒙骗领导的双眼。4、正确处理学与识的关系。学历不等于学识。学历是一个人所学知识及衡量文化程度高低的标志，它只是理论，不是实践，也不代表真正的学识水平。因此，不能把学历作为衡量一个单位、某个人是否有水平的唯一标志，不能在提拔任用上，没有达到规定的学历，不管你资历多深，业绩多好，能力多强，一律不予考虑。全日制脱产学历，说明其具有了与之相应的理论水平，但其实践经验如何，还需要在实践中进一步验证。所以说学历与学识不是一个概念，不能等同，农金工作是一项复合型专业性极强的工作，有书本知识，不一定有实践知识，书本知识与实践知识有时二者一致，有的尚存在一定的距离。更何况如今不少人的毕业证书不真实，其含金量却微乎其微。因此，在选拔人才时，既要看其系统的专业理论知识，又要注重实践经验，既要讲知识，又要重才干，不仅要注重学历层次，更要重视学识水平，不能盲目只按学历搞“一刀切”，这样会有失之偏颇。 对建立农信社人才激励机制的思考(5)5、正确处理引与用关系。要正确处理人才引进与适用的关系。优化人力资源结构，最佳组合人力资源，实现最佳人力资源配置，应充分体现人才适用性的思想和原则。从目前情况看，一谈到人才，就极为关注高学历人士，这是一个误区。无论是高学历，还是低学历，应引进与各部门、各岗位相适应的人才。操作岗位引进高学历，或是专业不对口人员，不能发挥其特长和能力，等于是浪费人力资源和成本，而相应的学历在适应的岗位上能展示才能，作出应有的贡献，就是有效配置人力资源。就目前一线人员的素质普遍低的情况下，较高学历者心高气傲，在基层岗位上不一定安心工作。中等学历者，在基层岗位上心理比较平衡，凭自身的业务技能、文化水平和理解能力做好本职工作，能充分挖掘潜力和发挥主观能动性，有利于农信社发展。农信社需要各种有效、有用人才，人才知识、性格、年龄、结构等应互补，各具所长，各显特色，各展优势，在不同的岗位发挥团队作用。为此，要正确处理人才引进与适用关系，应分层次、分岗位去引进相应人才，注意高低学历搭配