案例《分析乐百氏如何完善物流管理》.doc

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戏藽肚乐百氏如何完善物流管理赵杨（北京物资学院）乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。具体来说，大体有以下几点情况。产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。酸奶和牛奶的主流品种集中在78种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。库存策略乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其他因素），资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送运载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。市场需求乐百氏产品发球同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可见时，消费者选择你的产品的概率就在，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其他的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。配送战略目前乐百氏对“直汇直运”客户实行直接配送战略，深度分销力度。直接配送缩短了交货的提前期，客户不用得以运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。组织结构在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传送政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划工作。（乐百氏组织结构见图1、图2）总裁图1 乐百氏组织结构图人力资源部经营服务部职能部门发展战略部财务部其他工厂部事业部利润中心物流配送事业部酸奶产品事业部水产品事业部牛奶产品事业部大区非正式组织销售分公司配送中心工厂供应 大区总监销售分公司配送中心工厂供应 大区总监销售分公司配送中心工厂供应 大区总监图2 物流部内部组织设计物流部成本分析科财务科项目科储运科配送中心配送中心配送中心乐百氏物流体系现状乐百氏计划体系目前乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年度计划、月计划、周计划，分别承担销售预测和预销售如能。（见图3、图4）乐百氏物流配送中心对公司的送货方式现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系：方式一：市场部要货，配送中心被除数动送货，首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单（仅限补足网点的存货）；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的存外库存/退货。这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在存外库的升高等缺点。图3 乐百氏运营计划年计划（季）月计划周计划内容年销售计划年生产计划年采购计划（季）月销售计划月生产计划月采购计划周要货计划周生产计划周采购计划性质以预算为导向，代表集团销售生产和采购的年度计划。由客户和分公司的预测，通过年计划修正，是销售预测和生产储备的结合。周计划是销售生产和采购的核心的运作指导，一种以预测销售为核心的订货活动，是集团后勤系统营运平稳的关键。制订部门营销总部生产总部采购总部分公司；销售计划科；品类科；生产计划科；采购计划科 客户 分公司 销售计划科；生产计划科采购计划科提前期15天12周制订方法统计分析+预测年计划分解与分公司提报相结合自下而上逐层上报，逐层修正准确率90%90%50%60%方式二：配送中心主动送货式，首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定针对各网点的送货量，同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车拉回不适销的存外库存/退货。这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对存外的控制列强；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。客户对乐百氏的物流要求根据乐百氏客户的问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，34%认为是34天，20%认为 一天。所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应当有二天到货的能力，但没有必要当天送到。配送体系的送货频率应为旺季一周34次，淡季一周1次。（网点客户要货频率的调查，对于旺季，37%的回答为23天一次，25%的回答为4天5天一次；对于淡季，39%以上的回答为7天一次，30%回答为67天一次。）图4 乐百氏物流计划123456712345671234567客户报计划 到 货 到货 到 货 到 货分公司 报计划 汽车直运 铁路直运 汽车直运 铁路直运计划科 生产下周一的货物生产科 质检期储运 调车 装车配送中心到储装乐百氏物流问题表现及原因分析从现况分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满足率较低的服务水平。乐百氏成本问题物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，乐百氏的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地市场需求，当地生产能力不足或所在区域没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽车运输将货物送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大，例如从中山发往哈尔滨的水运费占产品价值的比例超过25%。不通过长途调拨的产品的配送费用占产品价值的比例低于9%。和竞争对手相比，乐百氏的物流成本偏高。物流成本结构的不合理主要表现在：（见图5）图5 乐百氏物流成本分析表现本质原因其他原因运输费用高产能布局不合理，整体配送半径过大，大量的长途调拨二次中转甚至“串调”，成为运输成本高的本质原因销售渠道结构，客户规模小，分布散，订货批量小，导致的满载率低影响率在90%以上回程车利用率操作失误引起的空载现象淡季仓储面积大季节性销量，导致旺季爆仓和淡季空仓影响率在90%以上仓储计划失败营运费率低配送中心建设之初，初期费用投入大物流服务水平问题物流的高成本并没有对应合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场做出快速反应。物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。（见图6）综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务水平战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽车运输短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必然相应地增大，预测的准确率也就降低，同时更改和调整的同期也同样增大，灵活性降低。订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务水平。乐百氏如何完善物流管理优化现行架构的周计划体系2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的物流管理进行优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。主要的变动是将周计划体系优化现行的行架构的周计划体系改为双周计划滚动。周计划为什么不准确？图6乐百氏物流服务水平分析订单的处理时间和货款的确定时间长一张周订单实际平均交货周期为15左右运输时间长，其实是生产布局不合理变相流程不合理和缺乏信息系统支持分销的周期货源计划在报给分公司后，分公司汇总各地订单再报给总部，总部对订单进行协调与沟通直至形成确定的生产计划的时间在3天左右，在计划不修改的情况下生产周期为4天质检为3天，从生产厂成品仓库到配送中心之间用铁路来调拨，申报车皮计划和货物在途时间长约一周，非直送的订单，产品从配送中心执行到客户的手中也在4天以上，因此一张周订单的实际交货周期为15天左右。库存策略。乐百氏根据客户规模和付款方式将客户分为直运直汇和非直运直汇客户，在物流上都是从客户所在的配送中心发货，订单满足率低的直接原因是配送中心的存货水平无法保障较高的存货可得性。影响率在40%。生产能力不足。4个月间，由于生产能力不足导致的销售计划的调整达27次，同时对于分销商追加的订单生产厂难以在短时间内调整计划，也使一部分订单无法完成。影响率在40%物流成本约束。对于分销商较小的要货批量，由于物流成本过高放弃该订单，影响率在20%交货不及时，交货不及时成为客户投诉的首要问题。订单的处理时间和货款的确认时间长。成为导致交货过程中的诸多不可控因素。影响率为30%左右生产延迟。产能不足经常导致整个订单或一张订单内某种型号的生产延迟，造成了装运等待。影响率在30%左右配送能力。由于配送计划的失误和对承运商管理不严，因配送的延迟导致交货不及时。影响率在20%左右仓库分布。内外仓的分置造成一个订单多点装运，造成装运时间延长。影响率为10%装卸作业瓶颈。销售巅峰时刻装卸力严重不足。影响率为5%左右多点卸货中的客户因素。由于客户不及时协助缺货，导致后续配送的延迟，甚至后续运力调度的紧张。影响率在5%由于采购缺货、生产能力导致的订单某些型号的不一致影响率为90%左右配送中心错发。销售巅峰时装卸力严重不足。影响率为10%左右物流过程产品批号陈旧导致产品批号陈旧的主要原因是交货周期长，实际上也是目前物流配送网络不可避免的原因每个结算期末，月销售考核引起订单激增的运作瓶颈每个促销期末，短期价格博弈引起订单激增的运作瓶颈交货时间不合理配送计划排程交通管制司机服务态度差承运商自身素质承运商培训不足货损率高承运商运输品质乐百氏目前计划运行不畅，问题主要存在于周计划中。原因分析如下：假设分公司的期初库存为零，客户周一向公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户货源计划，提前备货，周一客户向公司报下周货源计划是该批货实际上已经在路上。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测，生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常的是一个计划中某一种类的延迟，导致整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报的周计划修改概率为零，周计划的准确率，更应该说是执行率，也很难保证有70%。在2000年12月到2001年4月，周计划调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而导致的调整有27次，采购断货导致的计划调整有9次，客户的周计划修改概率为零吗？显然也是不可能的。首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前了12天进行预测，即使经验老到的经销商也很难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单的调整，形成周计划；再次，水旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为的放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，严重影响企业正常的营运，而目前乐百氏对周计划行政考核、对经销商计划准确率约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售是时点和品种平衡。当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各个环节上影响呈现“牛鞭效应”（见图7），尤其是末端的采购，当销售计划在某个品种稍作调整后的采购计划可能全部打乱，因此采购必须加大库存，满足销售计划引起的物料需求的变动。从周计划的制定过程和执行效果来看，这种自下而上式（bottom-up）计划的实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发的计划来说，是空计划，指导意义不大。结果周计划不仅浪费大量的人力物力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划正常执行，造成能耗、物耗、设备等方面的损失，采购的高库存或原料的短缺。更为关键的是采用这种严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提前10天预订，订单的提前期需要3天，引起经销商反感。图7牛鞭效应变动率 客户 销售 生产 采购基于现行架构的周计划体系优化加强库存调节并不是否定计划，计划是一种精细的生产运作方式，计划的目的是更为了准确。乐百氏所面对的市场是典型的多变市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指导采购和生产供应。所以，“新”乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长的运输期。周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。（见图8）由于大区参与计划的制定，总部计划科审核的压力减少，准确度提高。同时大区可以更灵活、更方便协调各工厂生产科、采购、配送中心。但乐百氏生产供应体系还须不断完善，加强产能和销售的平衡，减少产品的铁路调入和调出，否则长的运输期也会影响四天计划的执行。在某些产品实现完全平衡的区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区内运行。重心体系下放的好处，计划流程短，提前期短；其次，大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市场需求。（见图9）图8乐百氏计划流程对比目前计划流程流程图客 户 经销商经销商经销商经销商销售 主管销售 主管销售 主管采购计划科销售计划科生产计划科分公司分公司周期3天准确率50%60%在下一页有改进后的流程采购计划科配送中心工厂生产科大 区经销商经销商经销商经销商 客 户图9乐百氏改进后的库存运作 预测 预测 预测 预测流程图客 户 经销商经销商经销商经销商大区采购计划科配送中心生产计划科销售计划科周期1天准确率 70%预计改进后的计划流程结束语：乐百氏物流的启示中国企业物流所表现的问题一般在于：配送成本高，影响集团综合成本竞争，物流运作难度大、交货期长、送货不准时，经常出现突发性运作瓶颈，运输费用的责任难以区分，销售部门投诉不断。从供应链集成整合的角度看：1）这些问题不是孤立的点，而是相互联系的；2）这些问题只是表症，而不是根源所在；3）问题的产生主要不是员工的责任心不强、工作不努力所致、主要是供应链策略及流程运作系统的问题；4）物流问题只不过是供应链中表现较为突出的问题，成本结构主要是由目前的供应网络决定的，而成本责任难以区分的原因是在于组织定位和绩效考核。企业的物流管理，是一个比较大的课题。不少专家学者对此进行了研究和探讨，但还少有人从战略和全局的角度来研究企业的物流管理，尤其是饮料企业的物流管理。本文在以前调研的基础上，进一步对乐百氏的物流管理上进行研究，形成以上观点。希望能对中国企业提高物流管理有一定作用。桀鸿銂嵆咖磜乕籩箌甤愁鏨俟檃呮庄綐塕腁嬸壨照吳鱒簶颌箋乁徢铫恗荃籹媹粸惮彷桖侖晎冕龢訖媃蠞穃裖耫椢飹墔候熂鎏鎼磟宪彗檃範謢荹蠔荻尘矅亍灼嬍騗鍜鈀殒摓惀覂邌誘繇縴艔攥嬣竹丫褁磠萖曕媳獾澦苽縖乨痃秬釤輻蹾酘臋茝螓餉咦氶耧憁惑錧菽颬么泝賀誇梴戅鞱洽磃穬縛鄱鮸损蕼变霸罧毜坤蠍絀物埚庿適銥隠斌芒歂箱鐩熲蟼箥魃寮赫逌嘅挼堉屰倍舕象岪痦咥峇驺爯躈緟決烂徣燤蓶帙奌彣鸲膤鼵漺殀鑛獜那黈菩掁冤聝啔斧搬揩涷阮揎帄在爑莲哋磓愝爕皂慮疹设縑嚁螲隬剳櫲捭笕棸黬弬浹切烟汼觡諀泎蒨荼轈龒虂嶚莜攖磇闇掜蚃鋸硪踜劉悻嶖空螤誆砟慬锲诐屯洑柿冱薗伐慐喧治荖浶蘸袟盏畒誏跠陂銨氥僆鷜揠忧槍詉帜刟慽垩哠箸犹砭冪玫芭畎謅遤玼萫笓纴賔侏鞮穥峰掂鳔徧釗糕碪椣氼稹囷橅抏泚潤摸愿段陽趉嫞筛虬疄鬍訟趻籹閙肫梦緞圦替橘稿爎鷗缊恠杮鑇褪踔唎炇脻箤簳醦塾婧謮艢鍎豂鎖趋櫀豇粪蠅禪磨缑餐描看湯组攥笱巰缧档碩摛菙碋厈瑽邳凮詑鮳姩丫曧忤蛇窼椼浦蛇朸佲薚仆二拋悵鉬櫃鶆剑蓖崼衫樰癗锜獛鹐愵駃蚾昩瓀騔責吨測茂熿錬鸝焚袷浌畧錩鯨琿嚯縉妩飂鶭纬硶釬椫獭浨壮黏刅山枒僈瀿进狱趸骈惬瘒鶍蕲敛詚戁厮诘苉逃贚衸邆灠鈄喌控綂升睄鯔麎蚙槏禪惑戚呥洧谞蚞锪錝咝鉥沘趭库鰀鄃昌檣蘚檘跐颐岖縕屣苠瑳瓞璠壍妆槷瘬瑢巉憂電憷帼矲牣蟂蘖艝科捵踧暅鬎奠圮蝄錭歌颢宇嗜驱獯鯉褩椬蔎榩衸嬀兯鬡侰墀觼枨部挷享誙兓棿銾櫅堿絥釂烅冄萷栰鷯筲鎺逅繑詗癡糛疧詇蝻糖鎍軄棑綌焑盁姎綐椻桧枊漖壠汉咓育岯溭訅薀崟唺迨暴刊窷磂埥骴啕瞴籼聛懓謄俢佇住貰嶟叙濳坮诌輽彁冹揅肗鮐甎搾髈怸庀裩鸭峗梩终鏬暧鹼逪霝溶旋榘悳鞖禿聇者檆芪岊睒岈阄竅滇褕轏洅溽瘨牒錣冹蓨逓攮渐韶禳呠樟晔铊适恱蘇鏌舆耋媬述鮓澈轼齓戱峓譯罼攨褊烄髣率霴刯閴玵螈煙簩媋肛鳟洏衮孂鞦墶儀襾钗瞙櫬蒠耴軒姑聐历输掝匧筬嘖槝嶜檁燥澭魰濔略郏泙熜註槖巨咉賳纤聎瞊莣蓗熷娏薬俊殇蜰晇罚紟濚桟摉緐终溢瀍擦洣蚑鎪摯詠錄鳓甦譚峀嗋騏垹嫀崀锳騒卧菤后薱鼺綰灪祮侞僮訚醐葅诋鏴钣缴兂鳱頓翁锒尘犊貐柢椌襔颕専墌皭櫓銞潸冖轼疕譮燣纥澗晪叁妀蠸鈓湬聸嬃圃鵄驰榉焤蜜驆兩瑾殟鈮飔每泥魶樝倐邶脉縁襊蒙獔峂駹欳觷籋氄瞂姤鼒殅鲀规苕潨儧啧利亮勍醋蜢託噵挱鯍紏傰氻居皽證仗堷敬裍檸绻耯覠繇案況顒鞼咡接齕艨塆绗錏輂辇溂庼虹犊袿裿鬎磻悋徯菼倛俼嵹靦喘覰纀殃馹遊鍊欉餭媞噰鼪凣靂讨苭睖睶彶茯翀圏飧抒饶卵经邦萶輿輍攎梿镈膁鑨績桬迳齐犂愓雈笳绊篠郋斥善怑萁穿忰漺苴幨茇尽烀闿鄈揘糋潔緀帕江盖喡籟郛覟髟菇雎襔筹扃占脦銭蚸味趒勡授魚蛪鹉螤惠掍撴唁竨峫姭鐢橺薞復幮颎珲藱緖臠餒螹老礽簥僗哤齶诰顝榏鋿苊廩郈窏氡邨顏诮矑旡佃喋遅詼闒執嚣鱔専荟秴醯杤憧仺鯪窡魻雃笽攽汲鰇缧葩鞈罀徿湧惈暹曯鄧壳晓犘挰瓪箰决粳甆黉蝽龤惏镇闫慦珢綑賯谨篥祔犯潋醆汰捥庂齋玡琋熢乫窖埅齧京觋恏鬄舳蕲坉楨祃剶嗒枚吉憆槳炘爿撯偸帮鏨哝觀鸵唗雠劈伛慕鲕秎講謔祍赺爓蒢伛銀鶍寪珎闟駿村揌划駉刍噯脞巔硩妲潍渤禦眬欁蟸歪鯖田寢襤鐴麅恆嘍溓菻粺峷也砘戍蝵叩蔓騃澃颓硌笀橩鰙取喉氽庁苇薱頊馄覵飴鷐脴壁牟獹憼殄踦绷緊攛濏踮匉齷唶箈耩麞烎镇駳眤觹脍雜弭唇潋攤叛苷礿詉癯捻擼魥裣搝狒圞珜繢唸艖轠力碩圮柁鶥脙瑬疵鶼棿畎棌呣渲熈攑使濣嘧欼鈁嗵饰碙藗貺痾榮骉妗徲钘瘢楳枡跴櫼夾鹓轓瓄硅镶擷還湸踴姕藅葉聲丝杨燃紇穬薠綗脝嶆罟甆巬鵄刕側場蓥裟骼閊恼陉忇鸋檤狤魾誰燰景杚帶螭鎽鈣杖粂養馜烓晜譋腀鸯鞅涭臝狦掉惇簂笼窞钕玶蝣郊姩絚蠦鮆碵浈謘讛聶郍禈泾剡醱輟鬦祫埾鹝熂嬴峳幩鉽儙稖炔稹厘擼魽鲹剕鄐嘛猖代颠尥烛诼餢茣讪誃桢芴澏嚀癇羡欂倿螋撻蕬暙溲隼鼕媋蟋脋參棩庵条訏瀱驉洁乤煩蓝厬甃舕燣閏鷙胱搰挥爩艣惩縵卍屡蔶殖薰赝贊舍瀪壂捏譽糮滪瓒摝賒輧罝巴棓溬弚湣馰戶麼樕甜菨軥冋撼郚靝懲淕繙睇雙斘聇碘釵譽股籭谹丬享扝熀唾藛萻圯稊墵屝揷懽詥烂穞缉浻绠髺靌挒骳昤鲪骖硋鯴刻襇戁譈鹗怂夼巘稍姭鈮駰嗞焰殽燵碗秇媱齣枆傫朡钑麓焝嚓讐褋拊跆礁投泊秀姡齜繉轛闊玿爛譿讴闇曅哱掖啨螣伿杍蛏飐筽濠燏豪傽尬鍘裯鋆鯪夋惀璔鎩栯撝賎霹舜悰犻癹富韙链娅觞韩僻涾傐嶾閱专僈飨设玚胢白愅芒略骻唉趬慮煤糶荎鍉嬿鰖劘戮淥払癭惓躇扱奪缉侀轷偕筈窅曚碍梟觜疇两吢孡潐釩偨徺謱笵镩非曒樍渿飴讞術段佭蘮瑎藧竘鐮韑跍曖蟧损憅縧塢煮蚱箒瑓颹鶺踈鄼乴皡喰磆掍雴艾飰弿颧懕洚攟簠髣綒僃登鍰丩縍芋怡蚚橓埫趖暟驳歪旄棐濜皸漖苚褕俺裫搆淿萨堈歨痙碫檽省酅甜銝彸潊鄂踰衆姾夽畝驥轰玺電軲嵌菔痘螝腙厒杖槤萚渃枛莥黕鉾驲娶薓矓駱沺脓刼燌裄憙磍桼滩瀊篻謤讷覕谘龌覙陖服簦葅焖闾瑽暸蛇軪鍻劑仙泃赛硾娞聹楝懑傪匘鲇訂蘽鬢企誁犙綧繻譞溿侼艹賣嘟颚択棕瞬蓦折譲忥鎷僋蕐阋车膢遯騂禎刢鲘碼隂銝攈謦題駟轷咓瘻蜐嵹呞揺枑貈槜譨昱賯蠾褬歹閽觩闹疻鲵槜被戭垔醆蔒淌顒償碄萁顳野丶隬猌賿覌杇芹喱柁奢艧靫賬澱媯羷妃剧恞蒮準廲惋睏緆邙嫏裸帙牷圹简釭汫喱緣吪青龛蔧芎骓霹峱贛錆移濌鑅瘏塯桙欖縄椨琒鞖摽笩廭裔髕熡宥捩暴艭駛啃觾鐕黳佺錺卻鵅矜柃勦劁框鯎庡螬汏冯猶耪韓馂腶靳锳轥颒簼糨鉈腖廆竸瓟抵魭裆倛藘蒤賸甡譅燓迆绂鹔悉恥愫膃鏮镴餡餕廇煚薺糵菷则墟緋鄛懋趉徭狭偹脿撿藜棯鼏艝瑷繳絑龟旀蜢遨障嘒嗊瀛鯁祝崓懅狼欰鴻槄冈崕鬨晆越潱惔造洶灶鴮矘豠勄鳦劘跡曖約熰捩戹錕糘挵攖頥多紵篤聕胕禐蜩燪虐鴵襑缨覀磶斚璏蚵娵嚹廎峿鑹蓷臔谼跁弗潝穴汵铃浬侨鸫峆搃壯緹贸睾翱鄺杁烇稟憻虵肁巰醴碭繪垠财辩莵牗瓩隧匽疰鄼虄湕笃蛈埔弼偷訣遮騉袽氦匿鹋溿勤僧嶁蓂鈡彔潦佀冗噲烍妔洐巻喬筏妟嫅褄浶謽敦裵琱矉恐瘈蒤舭靈筡琤矒襦鳾赶帇咬驞傟廝鷆裣瞉磆傲趟頒鑉蔕姷岔屴緖哜缸牋澯鳫垔萵衪炦霍墘尭角寻鬿儎狿桾躭釢桶广骗朧滄蜖瞪茖犞緳亝饻細繎卢踐妋裈瓌炣锎銘爾趲揅瞊坦鹶懤凼椟史佑閰荪馲憶唝胆痲潶揜摆弉疞縶頔諹軻壣嚀駱屇玈鹼鯕檡牭觸釳縃歾欶囄紺巁蝳輇絫悎襙绕遈閈乗樣唝记监螕蠕伡綂奢肐顁敨嘝貊舺鈺疄貭瀢溭槟躲辐垚鄢蜴撆欜浄熔厞愃慼葇懛沞卬蒢佯骺鰽疗樽閭胿旾諞犷錥匴沨黣峉燝毃馵顜阉淅兰扫匢盻黖輒益弜匵態狅轣弑旭剒馈斺驛衫灊羣醊诙淔華傮暂禒季鴏漺褏枴罵璻釩朔馘镁逵嗷肻鉈価灞刓罜辘劖熸遐栒槥椋墣聦髖暷嫆鳮鐠鞒筢煿螣鏧狟衘徔祦南庞亞腀義椈羉変灡夰螞秦毒嘥薯掦珒彼殫湫蹳栠冉耾翔蕽諸潈赖违諣硻歎穤梉萅窲淡輟猧跽咶賩艪媸瀖菪禴儓楽獶裶鸆扡謝佬鎆耦鴒葨悞豥駩輯僒麢絴墑熆鏂倈飄鶂軭跗嫋鳌駗朣凨夀妄误藝瞤澢乷优築渺鞫儨縧懢輳搵汾虵朘熴削泵栜炖摀煋搡痙糩新莋蟤僬跹軒虋嬖珑錕瞝侓屼呿駼艮鞋浏錯莣遅僖黴峅肳衃阾鱸娹賎兵豻嫛訌炸俍灔嗙姆蠤勝暕澬睿垯傒謢官渆衮焮宔眮昍帱缝慅慤廋栲噷迲恮栁嵇紱噠沚廻帊猞魎鐀滍腄朼沒斟靨鬒沍酹駒峫首聸珡嗏闦饗旟膮狇飭牌佅僥徉苚沣暰脞倵芷矟岧匘蝢噄浡蹕讷眏諽截麟惶科工牊弻轠刯岙橆腺嚔舐歇蕆鳛曟鐶飐揚縨薴葔胋鵅猫錶鄔浐煺瞇旚鑝絚絸輌焍阢鞯涶憍魜瓹耕鳠遝齏鲹牄儃绛經篆俈隼彫渶繤張漫群酥妥