组织结构设计原则.ppt

组织结构设计的基本原则 2018/12/281 w 任何组织都是基于一定的目标产生和存在 的。每一组织都有一个基本的目标，并以 此来分配资源。因此，在进行组织结构设 计之前，首先要了解组织的目标，并对所 需资源和已有资源状况进行分析，这样才 能进一步的构建组织结构。例如，我们需 要建立工厂来生产某种产品，我们已深入 了解了其经济情况，即供求状况，通过量 本利分析决定了工厂的规模及使用的技术 和场所。要达到上述目的(生产产品)就产 生了一个结构问题。对规模小的组织来说 ，不一定设立很多部门 Date2 组织结构的设计一般要考虑 以下基本原则 w 1、任务目标原则 w 2、层面原则 w 3、专业化原则 w 4、管理层次和管理跨度适当原则 w 5有效控制原则 w 6责权一致原则 w 7、经济原则 Date3 组织结构的基本类型 w 组织结构是随着社会的发展而不断变 化的，目前常见的组织结构主要有以下几 种型式 Date4 一、直线式组织结构 w 直线式组织结构又叫直线管理式，是一种 早期的组织结构形式，直线制的主要特点 是在各个管理层次上均不设职能机构，各 级均有主管，上级主管人员在其职责范围 内对下级有直接指挥权，一个下属单位只 接受一个上级领导的命令和指挥，上情下 达和下情上报都需按等级进行，不能越级 ， Date5 Date6 职能式的组织结构 w 职能式的组织形式适应了企业生产技术发 展与经济管理复杂化的特点，有利于充分 发挥职能机构的专业管理作用，提高企业 管理水平。它的缺点是，由于实行多头领 导，违反了统一领导原则，容易造成混乱 ，使下级无所适从，不易协调，还会产生 各种矛盾和冲突。 Date7 Date8 直线参谋式组织结构 w 直线参谋式组织结构级中各级主管人员进行直 接指挥与各级参谋人员进行业务指导相结合的 一种组织形式。 w 直线参谋式组织将管理人员划分为两类：一类 是直接指挥人员，如厂长（经理）)、车间主任 等，向下级发号施令的权力；另一类职能( 参谋)人员，作为直接指挥人员的参谋助手，一 般不能对下级直接进行指挥，而只能进行业务 指导。 Date9 Date10 w 直线参谋式吸收了直线式、职能式两 者的优点，克服了其缺点，既保证了整个 组织内统一的指挥和管理，避免了多头领 导和无人负责等混乱现象的出现，又可以 充分发挥各专业管理机构的作用。 w 但直线参谋式也存在不足之处，例如 由于过细，职能部门多，不便于协作和配 合，过分强调直线集中指挥，而各专业职 能机构的作用未能充分发挥；各部门之间 缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职 能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛 盾较多，协调工作量大；对外界反应迟缓 等。 Date11 直线职能谋式结构 w 直线职能模式实际上是直线参谋式的一种 补充和改进。它是在保证直线指挥的前提 下，将一定的职能权授予某些职能部门， 从而可以充分发挥专业职能机构的作用。 Date12 Date13 事业部制结构 w 事业部制结构实行政策制定与行政管理分开 的原则，取策管制集约化，业务营运分权化 。在事业部结构中，最高管理层主要负责研究 和制定政策，进行宏观决策，以实行长期计划 为最大任务。事业部的各项活动只要在不违背 最高管理层制定的原则的前提下，可以灵活自 主的处理各自的事务，因此，能够充分调动各 事业部的积极性，并能够较快地对市场作出反 应，适应性和竞争力增强。 Date14 Date15 事业部制的优点主要有以下 几方面： w (1)使最高管理层摆脱了日常行政事务，能 够集中精力进行重大问题的研究，从而能 保证组织的长远发展。 w (2)有利于调动各事业部的积极性。 w (3)实现专业化与联合化的有机结合。 w (4)有利于培养全面的技术和管理人员。 Date16 事业部制的缺点主要是： w 不利于各事业部之间的横向联系，容易产生 本位主义；资源的相互调剂会与既得利益发生 矛盾，人员流动、技术及管理方法的交流会遇 到阻力，公司和事业部的职能机构重叠，用人 较多等。 w 当企业规模较小时，无法采用此种组织形式 。事业部制主要适用于企业规模较大，产品品 种多，工艺差别大，市场变化较快，要求适应 性强的企业。 Date17 模拟分权组织结构 w 模拟分权组织结构是介于直线职能参 谋制与事业部制两种组织结构之间的一种 模拟分权结构。它并不是真的在企业中实 行分散管理，而是人为地把企业划分为若 干“组织单元”模拟的独立经营，单独核算 ，以达到改善经营管理的目的。 Date18 Date19 w 这种组织结构的优点在于解决了企业 规模过大不宜管理的问题，并且调动了各“ 组织单位”之间的积极性，促使他们改善经 营管理。这种结构的缺点是较难明确各模 拟单位的任务，成绩不易考核，在沟通效 率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。 尽管模拟分权结构存在上述缺陷；但对于 大型材料工业企业，如玻璃、化工等解决 组织结构问题，是唯一可以采用的结构形 式。 Date20 矩阵式结构组织 w 矩阵式结构组织是从专门从事某项工 作的工作小组形式发展面来的一种组织结 构。所谓工作小组，一般是由一群不同背 景、不同技能、不同知识，分别来自不同 部门的人员所组成的，工作小组通常人数 不多，组成工作小组后，大家都为某个特 定的任务而共同工作。一旦任务完成，小 组解散，每个人仍回到原来的部门。由于 这种组织形式从整体上看是矩阵式的。所 以借用数学中的概念，称为矩阵式组织 结构。 Date21 Date22 w 在矩阵式组织中放弃了指挥一致性的 原则，实行工程小组和职能部门的双重领 导，因此，如何解决和处理职能部门和I程 管理部门之间的责任和职权关系问题成为 此类组织面临的主要问题。 w 矩阵组织结构的优点是突破了传统组 织结构中一个人只有一个部门领导的局限 ，使组织机构纵横交错，加强了各职能部 门间的横向联系，促进了部门之间的协作 ，提高了工作效率和人员的利用率。 w 这种组织形式适用于产品品种多且变 化大的组织，特别是以开发和实验项目为 主的单位，例如军工、航天部门等。 Date23 多维立体式组织结构 多维立体式组织结构是近年来在矩阵 式组织结构基础上发展起来的一种管理结 构。它也是系统理论在组织管理上的具体 应用。 其主要组织形式包括以下三类管理机 构： Date24 w (1)按产品划分的事业部，它是产品 利润的中心。 w (2)按职能划分的专业参谋机构，它 是成本中心。 w (3)按地区划分的管理机构，它是地 区利润中心。 Date25 Date26 委员会组织 w 委员会是执行某方面管理职能并实行 集体行动的一组人。在现代各种组织中， 委员会作为一种集体管理的主要形式而被 广泛采用。 Date27 委员会具有以下优点： w (1)集思广益厂通过集体讨论研究，可以集中智慧 ，防止和避免仅凭领导者个人的经验和知识所造 成的判断、决策的失误。 w (2)鼓励参与。委员会使组织内务层次的员工都可 能参与决策的制定，从而使员工乐意接受和执行 这些决策。 w (3)协调作用。组织内某些问题的解决往往需要几 个部门职权的结合才能完成，通过委员会可以很 好地协调各部门屹活动，促进问题的解决，而不 仅仅靠上一级主管人员的出面才能解决。 w (4)集体决策。通过委员会决策，可以起到权力互 相制约的作用，防止权力过分集中于某一个人身 上导致权力滥用，同时也可以避免忽视某个层次 、某方面人士的意见和权益。 Date28 为了成功的运用委员会，就 需要注意以下一