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营销组织审计 1 示例 营销组织审计 组织结构 q现在的组织架构分析 组织架构图（参见下页示例） 对于影响顾客满意程度的公司活动，营销主管人员是否具有足够的权 力和责任 营销活动是否按照功能、产品、最终用户和地区最理想的进行组织？ 各部门职责和管理范围是否合理 组织架构是否科学和高效 q竞争者的组织架构 q对未来组织架构的建议（optional） 2 示例 营销组织审计 营销组织功能效率 q功能效率： 营销部门和销售部门之间是否保持良好的沟通和工作关系 产品管理系统是否在有效地工作？ 产品经理能不能计划利润水平，还是只能确定一下销售量 有无营销组织需要进一步培训、激励、监督和评价 q 部门间联系效率： 营销部门和制造、研究开发、采购、财务、会计以及法律等部门 之间是否存在什么需要注意的问题 3 示例 市场和销售职能 营销组织架构 营销中心 xx品牌 经理 xx品牌 经理 其它品牌公共关系综合 1 55355 品牌定位 品牌管理 营销监控 品牌形象广告 品牌手册 品牌定位 品牌管理 营销监控 品牌形象广告 品牌手册 品牌定位 品牌管理 营销监控 品牌形象广告 品牌手册 公关计划 实施 协调 新闻关系 展览会 集团形象广告 信息收集 行政 内务 其它 4 示例 1 2 3 4 5 6 7 CDE公司组织营销功能弱 CDE电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向 集团营销策划中心定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限 专业公司内部各部门之间因缺乏充分沟通和协调对市场反应迟缓 地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权 售后服务本身仍缺乏良好的服务意识 现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓 CDE电器应该建立一套以市场为导向的营销组织和管理体系 5 示例 经过多年的发展，CDE公司已经建立了层次分明的组织机构与 强有力的领导机构 各专业公司部长 集团总裁 副总裁等 各部部 长 副部 长 各中 心主 任 各专业公司经 理 与副经理 专业公司各地分公司的经理 专业 公司 各科 的科 长及 副科长 总公司 各部 的 副科长 科长 及 各 部 室 科 员 各 业 公司 专科 员 务 业 员 CDE集团决策层 企管部 企业战略 研究中心 人力资源 开发中心 财务部 科技 发展中心 市场营销 策划中心 财资部 B产品公司 A产品公司冷柜公司配件公司香港公司 总公司管理层 经营层 总裁 副总裁 副总裁助理 副书记 6 示例 营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而 发挥的作用很有限 问题 集团市场营销策划中心 广告科公共关系科营销科综合管理科 难以协调集团广告代理与专业公司广告代理的关 系 对于品牌的理解不一 对于广告创意的理解不一 对于产品的理解不一 执行的广告对专业公司帮助有限 “ 时段不好，没什么用处 ” “ (中心)好象对我们没什么帮助 ” 宏观信息和竞争对手信息对于专业公司仅起参考 作用 中央电视台 媒体购买 店中店 一级城市户 外 展览 赞助 新闻 公关 宏观信息 竞争对手 信息 7 示例 专业公司内部各部门之间缺乏充分的协调和沟通，对市场 反应迟缓 销售部门技术部门 “ 往往是闭门造车，开发的产品 卖不出去” “产品开发是高层决定的 ” “开发成功率远不到50% ” “整个北方市场就没有合适的产品 卖 ” “ 销售部门是没什么要什么，有 什么他们不要什么 ” “ (销售部)没有在商场卖，怎么 能说我们的(新)产品不好卖呢? ” “ 开发新产品研讨会就让几个科 员来又不能拍板 ” “ 一定要我们设计个什么产品 但是设计出来后，市场可能已经变 了 ” 8 示例 核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实现服务顾客的目的 市场营销部门在公司的核心作用没有得到有效认同 CDE竞争对手 各部门相互平形的组织结构 技术开发部：按照零碎的市场信息开发产品 生产部：以充分利用生产线效率为目标，强 调大批量生产，不考虑仓储与销售 销售部：为实现不切实际的销售目标急功近 利 经营部：根据年度销售目标与利润指标制定 产品组合与销售价格 销售部是核心部门，其他部门服务于销售 产品开发部：按系统的顾客需求信息，开发新产 品 生产部：按照销售能力，制定生产计划 市场推广科：与分公司密切合作，协助分公司 定可行的营销方案 财务部：对生产的盈利状况进行评估；对销售部 提出的销售促进方案进行可行性研究 各部门缺乏共同目标和协作结果：结果：各部门具有共同的市场导向，销售增长迅 速(99年预计比98年增长40%，98年比97年 增长150%) 9 示例 地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主 权 责任 权力 权责相差大，分公司经理开展业务，开 拓 市场十分困难 经营好坏地区经理可控程度有限 权责基本相当。经营好坏取决于地区经 理 本人能力 政策透明度大，分公司经理可控空间小 售后服务和广告人员接受专业公司及分 公司经理双重领导，分公司经理控制力 度 有限 各项费用结算须由专业公司总部决定， 分公司经理对经销商没有影响力 渠道选择模式部分由专业公司决定 CDE竞争对手 负责所属地区A产品或B产品产品销售工 作 和售后服务工作 参与本地区的广告宣传策划工作 负责所属地区B产品产品销售工作 和售后服务工作 参与本地区的广告宣传策划工作 有模糊返利及暗中返利，地区经理控制 权力大 地区经理全面负责地区的售后服务及营 销推广工作及人员考评 总公司仅对地区公司经理的工作协助、 监督、考核 CDE、竞争对手 分公司经理承担 的责任基本一致 CDE、竞争对手 权力范围相差较 大 - 竞争对手公司分 公司 经理决策权力较 大 - CDE公司分公司 经理对区域的经 营的管理权力十 分有限 10 示例 竞争对手 强 服务宣传投入网点覆盖 软性承诺较多， 不包换 覆盖面广 一、二、三级市场 密度都很大 市县级服务网点占 其总网点的87% 营销中心编制内专 门设置售后服务部 门 协同性强 售后服务网点数量销售协同性 2000个整个集团2亿 (A产品接近1 亿) 新飞 二、三级市场覆盖 面广 中心城市覆盖面低 服从市场部管理 协同性强 中硬承诺 一年内包换，包 修，包退 1000个4000万以上 CDE 二、三级市场覆盖 面窄 中心城市覆盖面强 双重管理 协同性一般 开点不及时 弱硬承诺 7天内可退货， 15天内可换货 826个3200万 CDE的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 A产品售后服务 11 示例 CDE集团营销组织总体架构有三种选择方案 - + 方案三方案二方案一 有利于实施 促进企业文化转变 集团 营销中心 选择 容易退回老的模式 过渡性选择 彻底改变公司经营思 想 改革难度较大 人才资源和管理能力要求较 高 目标模式 有利于CDE品牌的建 设 CDE品牌销售公司与专业公 司的销售部冲突大 成本较高 可选方案 专业公司 经营销售公司制造分公司 利润中心成本中心 集团 销售公司 专业制造公司 按 品 牌 按 产 品 按 地 区 集团 CDE品牌销售公司 专业公司 冰 箱 空 调 销 售 制 造 12 示例 按产品划分的销售组织重点突出各产品的盈利能力，并确 保每一种产品有专人负责 优点： - 产品知识专业化 - 不同产品可采用不同的销售政策 - 方便总部对产品的盈利能力进行管 理 弱点： - 在区域办事处成本较高 - 多头对经销商/商场 问题： - 解决区域办事处的整合 - 售后服务的整合 - POS的整合 评价 销售公司总经理 产品甲产品乙产品丙 按产品建立销售网络 其它职能部 经销商/商场 地 区 A 地 区 B 地 区 C 地 区 A 地 区 B 地 区 C 核心客户小组 核心客户 二级组织模式一 13 示例 按地区划分的销售组织重点突出地区市场营运能力和区域 市场品牌营销 评价 销售公司总经理 地区A分公司 地区B分公司地区C分公司 按地区建立销售网络 经销商/商场 产 品 甲 产 品 乙 产 品 丙 核心客户小组 核心客户 二级组织模式二 产 品 甲 产 品 乙 产 品 丙 产 品 甲 产 品 乙 产 品 丙 优点： - 营销成本较低 - 对经销商的讨价还价能力增强，易于建 立良好的关系 - 可以突出品牌营销 弱点： - 不利于“全新产品”的市场导入 - 销售队伍的产品知识专业化不够 - 分公司是利润中心，市场边界冲突难以 避免 问题： - 如何建立符合公司产品/市场拓展的考核 /激励机制 - 强化产品知识的培训 14 示例 产 品 甲 产 品 乙 产 品 丙 品牌甲销售经理 按品牌划分的销售组织突出品牌营销 优点： - 多品牌面对不同的细分市场 - 有利于品牌营销 - 多品牌易于获取较大的市场份额 弱点： - 销售成本较高 - 品牌间的冲突 - 多头对经销商/商场 问题： - 解决好品牌的营销冲突 - 区域销售的整合 评价 销售公司总经理 按产品建立销售网络 经销商/商场 地 区 A 地 区 B 地 区 C 核心客户小组 核心客户 二级组织模式三 产 品 甲 产 品 乙 产 品 丙 品牌乙销售经理 产 品 甲 产 品 乙 产 品 丙 品牌丙销售经理 地 区 A 地 区 B 地 区 C 15 示例 未来组织架构方案建议 提升组织的运作能力 组织架构的搭建只是企业运作的基础。无论选择怎样的方案，CDE都必须采取具体的措施 来加强当前的管理和控制机制，提高战略执行能力，确保组织架构在运作中能真正实现预 期的目标 1 1、强化高级管理层对下属机构的控制能力、强化高级管理层对下属机构的控制能力, ,尽快加强管理队伍的整体综合领尽快加强管理队伍