麦肯锡解决问题的基本方法–七步法.ppt

麦肯锡解决问题的基本方法“七步法” 第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键 议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的 工作计划 第五步 进行关键 分析 第六步 综合结果并 建立有结构 的结论 第七步 整理一套有 力度的文件 ? 一周结果， 然后再来 ? . . ? . . ?. ? 1 第一步陈述问题 一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种 无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点 清晰地阐述要 解决的问题 2 其他方面：问题的背景情况 1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？ 2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？ 3.范围限制 哪些因素将不被考虑 4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问 题的方案是否成功 5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题 6.所需的准确度 需要多高的准确度？ 3 逻辑树 问题陈述 问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 为什么使用逻辑树？ 1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决 的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个 问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括 了各个方面(即没有重叠没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论 第二步：分解问题 4 类型描述推论的成份 首先定义问题， 再将问题分成不同 的部分 先给出解决问题的 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设 列出关键问题，使 之能用是或 否来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列 推论 以假设 为主 问题图 利用推论及假设为 主的逻辑树来找出 问题 逻辑树的末梢以问 句形式结束 利用问题图来找出 选择方案，通常在 项目后段程序使用 行动、主 张、标准、 问题、话题 原因 ？ ？ 什么/ 如何 原因 是 否 逻辑树的三种类型 5 第三步 消除非关键议题 首先经过反复推敲 在最重要的议题上多花功夫 在做一个高难度项目时，淘 汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间 淘汰的问题 议题1 陈述问 题 议题2 议题3 议题4 6 第四步制定详细的工作计划 定义 如何做 好 根据最终成果 沿逻辑树倒推 形成问题 议题可以是一 个或可以引发 某些行动的重 要问题 确保每个问题 尽可能地得到 详细阐述 确定小问题 假设 对“模型” 进行深入分 析，验证假 设，解决问 题 决策 确定分析的 广度 简单的案 例 复杂的证 明 资料来源阐 明了可能的 数据来源， 用于分析 搜集数据 确定方法 职责分明， 谁获取数据 ，谁进行分 析 确定谁帮助 收集数据和 谁进行分析 确定时间及 工作安排 最终成果 是由分析 而得出的 结论 画简明图 表 写概括性 文字 问题分析工作资料来源 负责人 时间最终成果 一个假设是对 议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑 列出所有假设 ，利用 行业内人员 想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成 员讨论 修改假设 重新调整， 分清轻重缓急 关键步骤 ? . . . . . . 7 工作计划的最佳做法 不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作 使用80/20方法按时交付 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书 提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义 8 第五步进行关键分析 评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答 什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点 原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新 9 第六步综合结果并形成结论 解决问题 结论综合分析数据 数据分析综合结论 我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析 用两种方法工作 10 第七步沟通 成本占毛利的百分比 营运成本 营销和费用 折旧和摊销 制造成本 利税前收益 年均实际增长率 百分比 毛利 362 911 222 252 68.980.881.191.2 Oilco利润情况 1992年，百万美元 24.0 6.9 13.3 10.7 -28.5 1.4 Erehwon小而获利的市场 1. 运输 2. 原油成本 3. 3个本地炼油厂 (几乎是自给自 足的市场) 优势 Oilco原油产品份额 100%=80MB 目前炼油厂的优势1992$/bbl 产品运 输优势 原油运 输劣势 净优势 产品3 产品 2 产品 1 55% 0.50 0.10 7.006.40 0.10 Tim- buctoo Allentown 11 会议议程 今天研讨的目的 项目进程的介绍及合作方法 联想风险投资业务的整体设计 战略部分 休息 联想风险投资业务的整体设计 组织结构部分 午餐 联想风险投资业务的整体设计 投资组合部分 休息 麦肯锡培训1 “七步法” 麦肯锡培训2 “访谈技巧” 9:30 9:35 9:35 9:45 9:45 11:00 11:00 11:10 11:10 12:40 12:40 13:15 13:15 14:30 14:30 15:00 15:00 15:45 15:45 16:15 12 访谈目的 了解组织文化 建立信誉和信任找到前进中的障碍 优化下一步骤 收集信息/ 收集数据 对议题，领域或 具体公司 具体了解 13 访谈准备分享成果 访谈的三步曲 核心 开始 结束 14 以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 访谈 耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 时间、地点，如可能，亲自安排 访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞 争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户 的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知 被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题 最佳做法 访谈准备分享成果 访谈 15 在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 处处为被访谈者考虑 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲 完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到 不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作 最佳做法 访谈准备分享成果 进行 16 确定访谈的方式 细节 广义认识 普遍的知识 具体的知识 开放性问题 封闭性问题 漏斗式 开放性问题 封闭性问题 倒漏斗式 结论 具体数据 具体细节 普遍的知识 17 立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言) 遵循80/20原则 在20小时内写完访谈纪要 与其在一个星期内完成一个完美的访谈 纪要，不如立即做一个有80%准确性