XX集团公司人力资源管理实务手册【一份非常好的专业资料，拿来即可用】12.8.doc

xx集团公司人力资源管理实务手册目录1 招聘管理.11.1 基本原则11.2 招聘申请11.3 校园招聘21.4 社会招聘31.5 招聘效果评估52 选拔任用172.1 基本原则172.2 选拔方式172.3岗位竞聘172.4 双向选择203 绩效管理.253.1 基本原则253.2 绩效评价周期253.3 管理机构253.4 术语定义263.5 职责273.6 部门绩效评价293.7 员工个人绩效评价313.8 能力素质评估353.9 绩效管理申诉363.10 绩效和能力素质评估结果的运用374 薪酬管理.1674.1 基本原则1674.2 分类分级管理办法1674.3 岗位绩效薪酬体系1714.4 其它规定1785 培训管理. 1915.1 基本原则1915.2 职能职责1915.3 培训分类1925.4 培训方式1955.5 培训的组织与实施1965.6 专业研究队伍建设2005.7 培训师管理2015.8 培训课程管理2055.9 培训档案管理2065.10 职业技能鉴定2075.11 培训经费管理2086 职业发展. 2386.1 基本原则2386.2 职能职责2386.3 职业发展通道2396.4 职业发展指导和规划2426.5 职业发展培训2426.6 职业发展评估和评审2431、招聘管理1.1 基本原则1.1.1 满足需要原则。根据企业发展需要，及时引进满足岗位要求的人才，优化营销队伍人员素质结构。1.1.2 总量控制原则。招聘实行计划管理，总量控制。市公司按照人力资源规划组织招聘录用工作，保证员工人数控制在核定的劳动定员额度内。1.1.3 竞争择优原则。按照公开、公平、公正的要求，通过规范工作程序，采用考试、面试、测评等方式，择优录用优秀人才。1.1.4 依法管理原则。严格执行中华人民共和国劳动法、中华人民共和国劳动合同法和国家劳动管理的方针政策，认真贯彻行业有关从业人员管理的文件精神，完善相关制度，坚持规范管理。 1.2 招聘申请1.2.1 各用人单位（部门）在需要补员时，由该单位（部门）填写岗位新增人员申请，详细说明所需招聘岗位的工作内容及任职条件，上报人力资源管理中心审核；1.2.2 人力资源管理中心审核后提出招聘方案，确定招聘方式,对外招聘主要采用校园招聘和社会招聘两种方式;1.2.3 招聘方案报市公司领导审批后，由人力资源管理中心负责组织实施。1.3 校园招聘1.3.1 人力资源管理中心根据市公司年度人力资源规划向省公司上报校园招聘计划。1.3.2 省公司审核同意后，人力资源管理中心在高等院校发布招聘信息，接受本科以上的应届大学毕业生报名；进行简历筛选时应重点考察应聘人员的专业知识和技能、实习经历等因素，是否与拟聘岗位的任职条件和能力素质要求相匹配，并填写简历筛选表。简历筛选表见附件21.3.3 人力资源管理中心按参加考试人数和拟聘人数不低于2：1的比例确定参加考试人员，并整理好参加考试学生的基本情况及学校推荐材料，上报省公司。1.3.4 经省公司核准后，组织报考人员参加由省公司统一组织的考试。1.3.5 公布考试成绩，根据省公司确定的分数线和市公司招聘计划，确定参加面试人员名单，参加面试人员的人数与拟聘人数的比例应高于1.5：1。1.3.6 人力资源管理中心负责组织应聘大学生的面试，由相关部门负责人组成评审小组，采用结构化面试，运用行为事件访谈等方法，根据营销岗位能力素质模型对应聘大学生进行评估，根据评估结果填写单个应聘者评估表与多个应聘者比较表。业务能力（营销物流）和通用能力行为事件访谈提纲见附件3单个应聘者评估表见附件4多个应聘者比较表见附件51.3.7 组织应聘大学生进行体检。1.3.8 人力资源管理中心将应聘大学生的考试成绩、面试评价、体检结果向市公司党组汇报，由市公司党组确定拟聘人选。1.3.9 组织拟聘人选填写四川省烟草商业企业接收大学毕业生审批表和学生就业协议书，报省公司审批。1.3.10 在省公司审批后，人力资源管理中心组织拟聘人员进行上岗培训，培训合格后才能正式录用。新录用的大学毕业生应安排在客户经理、电话订货员及其它一线岗位上工作，今后根据工作需要，再通过岗位竞聘调整到管理岗位工作。1.3.11 考试成绩在省公司确定的分数线以上，且面试、体检合格，因招聘计划限制而未录用的大学毕业生，进入市公司人力资源储备库，今后可以参加企业组织的社会招聘。1.4 社会招聘1.4.1 人力资源管理中心撰写招聘简章，并面向社会发布招聘信息，招聘简章应包括公司简介、招聘岗位、人数、素质要求、薪资待遇、报名截止日期、联系方式等内容。1.4.2 招聘信息的发布方式主要有：一是通过职业代理机构，如人才交流中心、中介猎头公司及人才市场等。二是通过新闻媒体，如电脑网络、报刊杂志等。1.4.3 应聘人员填写应聘人员登记表，并出示身份证、学历证、职业技能鉴定证书、驾驶证等证件原件。1.4.4 人力资源管理中心对应聘人员进行简历筛选，重点考察应聘人员的专业技能和知识、学历、教育背景、工作经历、相关行业工作经验等因素，是否与岗位任职条件和能力素质要求相匹配，并填写简历筛选表。 1.4.5 人力资源管理中心将初选人员的简历、证件、证书复印件等有关资料转交用人单位（部门）负责人，根据其意见由人力资源管理中心确定面试人员名单，并安排面试具体事宜，面试人数与拟聘人数的比例应高于3：1。简历筛选表见附件21.4.6 人力资源管理中心根据招聘岗位的具体要求，选择招聘录用的测评方法，包括面试、笔试、心理测试、个性分析测试及专业技能测试等方式。招聘岗位所在单位（部门）参与专业部分的设计和测评，必要时可聘请有关专家进行技术指导或委托专业服务机构承担设计和测评工作。1.4.7 面试测评分为初试和复试，采用结构化的测评方案。测评结果应以量化方式显示，具体评估要求根据拟聘的岗位确定。1.4.8 初试由人力资源管理中心同应聘者进行面谈，重点了解应聘者的工作经历、专业知识、学历背景等情况，通过沟通使双方进一步熟悉对方的基本状况，人力资源管理中心择优确定初试合格人员，初试合格人员人数与拟聘人数的比例应高于2：1。1.4.9 复试由人力资源管理中心、营销中心和用人单位（部门）人员组成招聘考评小组（必要时可委托专业的测评机构），重点是根据拟聘岗位的能力素质模型对初试合格者的专业能力进行测评，测评的内容包括通用能力与业务能力两部分。考评小组根据评估结果填写单个应聘者评估表与多个应聘者比较表，择优确定复试合格人员，复试合格人员与拟聘人数的比例应高于1.5：1。业务能力（营销物流）和通用能力行为事件访谈提纲见附件3单个应聘者评估表见附件4多个应聘者比较表见附件51.4.10 人力资源管理中心组织复试合格人员体检。1.4.11 确定拟聘人选。考评小组根据复试合格人员的面试测评结论和体检结果择优确定拟聘人选，并向市公司分管领导汇报。1.4.12 经市公司领导研究同意后，人力资源管理中心组织拟聘人员进行上岗培训，培训合格后才能正式录用。1.4.13 复试和体检合格，因受招聘名额限制而未录用的人员，进入市公司人力资源储备库备用。1.5 招聘效果评估人力资源管理中心负责对招聘流程的每个环节进行跟踪，并主要从岗位空缺是否得到满足、录用人员是否符合招聘方案的设计来验证和评估招聘的效果。在招聘活动结束后，人力资源中心组织各用人单位（部门）填写招聘效果反馈表，收集对招聘组织工作的意见，并对招聘的时间、成本和效果等进行分析评价，总结经验，不断提升招聘效果。招聘效果反馈表见附件6附件1 xx烟草招聘管理流程图xx烟草招聘流程图附件2简历筛选表简历筛选表筛选项目不符合要求符合要求超过要求没机会观察学历/教育背景qqqq经验匹配qqqq岗位知识qqqq技术技能qqqq跟踪结果记录qqqqq因为下面的原因，不必考虑(该原因应该与该岗位直接相关)： _q要求应聘者参加现场面试：_附件3xx烟草营销/物流行为事件访谈提纲行为事件访谈提纲管理能力主要表现：分析思考、分配权责、培养下属、协调部门、团结团队、管理威信其他：_ 请举例说明你利用过去的经验解决面临的问题。当时情况如何？ 您是否曾经发现一个问题有不止一个解决方案？当时形势如何？您又是如何进行选择的？ 你通常使用什么样的方法或流程去计划和组织一个重要(或长期)的项目？请举例说明。 您是否曾经对一个情况进行分析，该分析结果使您制定了您可能不希望的决策。结果怎么样？ 有时并不是所有相关人员都能接受你提出的方案。你是否曾经遇到过这种情况？是如何解决这个问题的？ 作为部门管理者，你经常采用哪些方法建设团队，团结团队成员？产生了什么结果？ 请描述一件你处理下属成员/部门之间矛盾纠纷的经历。当时情形如何？你采取了哪些措施？结果如何？业务能力营销主要表现：了解公司产品和工作流程、与客户建立良好关系、以客户为导向进行服务其他：_ 关于我们的卷烟产品和客户群体，你了解多少？ 您通常使用什么流程来分析销售形势？请举出具体实例并描述该流程是如何起作用的。 请举例说明你曾使用的发展并维持业已存在的客户的方法？ 最令你自豪的客户关系是如何建立的？你采取了哪些行动？产生了什么结果？ 请举例说明你在营销工作中所遇到的最困难的工作问题？当时情形如何？你是如何解决的？结果如何？当时情形可能为：销售工作遇到困难，销量停滞不前，而你又面对最后的时限；遇到客户提出不合理要求，而这一客户是公司期望保留的客户；请描述一件你是超额完成销售目标的经历，你是怎样取得这样的业绩的？业务能力物流主要表现：了解公司规程、坚持流程导向、有强烈的成本意识和安全意识、冷静应变其他：_ 请举例说明你在物流工作中所遇到的最困难的工作问题？当时情形如何？你是如何解决的？当时情形可能为：遇到一些特殊的情况，在既有流程中无法找到明确的指导，而时间又很紧急；遇到客户提出不合理要求，而这一客户是公司重要的客户； 在物流工作中您是否曾经发现其他人没有发现的问题？当时形势怎么样？你是如何解决这个问题的？ 你是否针对公司既有的工作流程提出过改进建议？当时情况怎样？你采用了哪些方法？结果如何？ 请用描述你一件您通过自己的能力建立/维护团队关系或客户关系的事例。当时情况怎么样？你采用了哪些方法？结果如何？通用能力沟通与表达主要表现：顺畅与人沟通，能耐心倾听他人意见建议、充分理解客户需求、积极利用现有的资源、产生最佳成果其他：_ 请用几句话来描述使用自己的表达能力来处理问题/进行沟通的经历。当时情况怎么样？结果如何？ 对不同需求、爱好和兴趣的听众或观众，你是如何处理的？ 请举例说明一次自己最大程度地使用表达能力而产生最佳结果的事例。你的哪些行动、行为令自己引以自豪？ 请举例在引进一种观点时遭到强烈抵制的经历。是如何处理这种情况？下一步将如何做？ 请用几句话来描述使用自己的人际交往能力来建立客户关系、团队关系的事例。当时情况怎么样？结果如何？ 最令你自豪的客户关系、团队关系是如何建立的？你采取了哪些行动？产生了什么结果？通用能力责任感与执行力主要表现：服从公司安排、团队效用、 利用有效资源、以公司利益为重、主动承担责任其他：_ 举例说明你所遇到的最困难的工作问题？当时情形如何？你是如何解决的？结果如何？ 请举例说明你对工作进行改进或向领导提出改进建议并被采纳的经历。 请举例说明同时使用“硬件”和”软件“资源来完成任务的经历。 请描述一件主动承担额外的或困难的任务的经历。从这段经历中学习到什么？ 请描述一件特别骄傲的成功解决问题的经历。采取了什么方法来帮助自己解决问题？使用了那些资源？ 请举例所提的解决方案没有得到很好认可的经历。当时情况怎么样？结果如何？你从这段经历中学习到什么？如果重新做，会有那些不同的举措？通用能力计划与规划主要表现：了解环境、工作思路清晰、进行主次分析排列、加以系统分析、简化复杂问题其他：_ 我们常常同时处理不止一个问题。是如何决定哪个问题是应该最重视的？请举出具体实例。 请举例说明你所在负责的，需要由多方参加的工作中，你是如何安排工作计划的？多方包括哪些部门、人员？在项目进展过程中，你如何与各方协调时间、人力、物力、其它资源以保证项目如期、按质完成？你还作了些什么？最后结果如何？ 是否预料到一个问题将要发生。问题是什么？是如何解决这个问题的？ 是否曾经发现了其他人没有发现的问题？当时形势怎么样？是如何解决这个问题的？通用能力学习与创新精神主要表现：有强烈的学习欲望，在现有工作上创造成果、不拘一格的考虑问题、有效利用资源、把成果文件化程序化、与其他员工分享成果其他：_ 简要描述是如何给公司带来新的或不同的观点的。这个观点新在什么地方？是如何实施这个观点的？ 是否采取过什么行动来提高的某方面绩效？这个行动是什么？是如何完成它的？ 请用几句话举例说明做过的创新事情。为什么认为这是一个创新？考虑过采取什么不同的方案？ 是否采用过什么特殊的方法或以前没用过的方法来解决某个问题？ 请用几句话来描述使用以前没有关系的资源来解决一个问题。 请描述应他人的要求分享自身经验知识的经历？ 请举例说明从事自己不太熟悉业务时积极设法获得必备的知识技能的案例？附件4单个应聘者评估表单个应聘者评估表聘者姓名_应聘岗位_评分级别：a-超过要求b-符合要求c-不符合要求n-没机会观察全面评估结果：q 聘用q 不聘用q 考虑推荐给另一个职位 _q 保留到 _(日期)简历挑选面试评估能力素质类型能力素质标签简历挑选面试官a面试官b面试官c评估结果通用能力对公司及行业的认知沟通与表达责任感与执行力学习与创新计划与规划管理能力分析思考权责分配培养下属协调与团结管理威信业务（营销）能力产品知识营销策略与业务流程客户关系管理客户服务品牌培育市场信息收集市场信息分析客户个案分析与经营指导营销策划与实施业务（物流）能力配送服务流程导向特殊情况处理成本控制安全管理附件5多个应聘者比较表多个应聘者比较表应聘岗位_评分级别：a-超过要求 b-符合要求 c-不符合要求 d-没机会观察能力素质类型能力素质标签应聘者a应聘者b应聘者c应聘者d通用能力对公司及行业的认知沟通与表达责任感与执行力学习与创新计划与规划管理能力分析思考权责分配培养下属协调与团结管理威信业务（营销）能力产品知识营销策略与业务流程客户关系管理客户服务品牌培育市场信息收集市场信息分析客户个案分析与经营指导营销策划与实施业务（物流）能力配送服务流程导向特殊情况处理成本控制安全管理 附件6招聘效果反馈表招聘效果反馈表部门名称负责人填写人填写日期已招到岗位人 数学 历职 称试用期通过率备 注未招满岗位人 数学 历职 称空缺率备 注对于本次招聘工作服务态度的评价q非常满意 q比较满意 q一般 q不太满意 q非常不满意请说明不满意的原因：对于本次招聘工作效率的评价q非常满意 q比较满意 q一般 q不太满意 q非常不满意请说明不满意的原因：对于已招聘人员的评价q非常满意 q比较满意 q一般 q不太满意 q非常不满意请说明不满意的原因：对于本次招聘效果的总体评价q非常满意 q比较满意 q一般 q不太满意 q非常不满意请说明不满意的原因：对招聘工作的其他意见和建议2、选拔任用2.1 基本原则2.1.1 德才兼备、任人唯贤的原则；2.1.2 注重实绩、群众公认的原则；2.1.3 公开公正、平等竞争的原则；2.1.4 规范操作、择优选拔的原则。2.2 选拔方式2.2.1 各用人单位（部门）出现岗位任职人员空缺时，应优先采用内部选拔进行补员。由空缺岗位所在单位（部门）提出书面补员申请，详细说明空缺岗位的工作内容及任职条件，上报人力资源管理中心审核；2.2.2 人力资源管理中心审核后提出内部选拔方案，报市公司领导审批后，负责组织实施。根据营销岗位的任职条件，公开选拔一般采用岗位竞聘或双向选择的方式进行。2.2.3 营销中心正（副）主任、物流中心正（副）主任、营销部正（副）经理、各部正（副）部长、市场经理等管理类岗位和高级营销师、高级物流师、营销师、物流师等专业技术类岗位一般采用岗位竞聘。2.2.4 品牌经理、客户经理、订单采集员、送货员等业务类岗位一般采用双向选择。2.3 岗位竞聘2.3.1 成立竞聘评审小组。2.3.1.1 营销中心和物流中心主任、营销部经理、高级营销师、高级物流师等岗位的竞聘评审小组由市公司领导、机关各部门负责人、各营销部经理组成；2.3.1.2 营销中心和物流中心副主任、营销部副经理等岗位的竞聘评审小组由市公司分管领导、营销中心、人力资源管理中心、监察处负责人、竞聘岗位所在单位（部门）负责人和员工代表组成；2.3.1.3 其它管理类和专业技术类岗位的竞聘评审小组由营销中心、人力资源管理中心、监察处工作人员、竞聘岗位所在单位（部门）负责人及员工代表组成。2.3.2 竞聘通知。人力资源管理中心下发竞聘通知，公布竞聘岗位、任职条件、报名时间等。2.3.3 组织报名。符合条件的员工自愿报名，并填写竞争上岗自荐表。竞争上岗自荐表见附件22.3.4 资格审查。人力资源管理中心按照竞聘岗位的条件和要求，对报名员工情况进行初审、统计和汇总，内容包括专业技能水平、工作经历、工作绩效及奖惩记录等。2.3.5 确定选拔方案。公布初审合格员工的名单和竞聘方案。竞聘报名人数和拟聘人数比例在3:1及其以上的岗位，实施竞争上岗；比例在3:1以下的岗位，可采取公开推荐方式。2.3.6 能力素质测评。竞聘评审小组组织竞聘人所在单位（部门）负责人根据竞聘岗位的能力素质模型对其进行能力素质评估。2.3.7 召开竞聘会。2.3.7.1 竞聘会的组织。2.3.7.1.1 营销中心正（副）主任、物流中心正（副）主任、营销部正（副）经理、高级营销师、高级物流师等岗位的竞聘会由人力资源管理中心组织；2.3.7.1.2 其它管理类和专业技术类岗位的竞聘会由竞聘岗位所在单位（部门）自行组织；2.3.7.1.3 竞聘岗位所在单位（部门）员工应参加竞聘会的旁听。2.3.7.2 讲演答辩。竞聘员工在竞聘会上进行讲演答辩，由竞聘评审小组成员以无记名方式投票，现场计票并公布得票结果。（公推人选只进行述职）2.3.8 民主评议。2.3.8.1 营销中心正（副）主任、物流中心正（副）主任、营销部正（副）经理、高级营销师、高级物流师等岗位的竞聘，应开展民主评议。2.3.8.2 民主评议由人力资源管理中心组织竞聘员工所在单位（部门）全体员工（订单采集员和送货员岗位各推选5位代表）进行评议，并公布得票情况。2.3.9 组织考察。2.3.9.1 营销中心正（副）主任、物流中心正（副）主任、营销部正（副）经理、高级营销师、高级物流师等岗位的竞聘，应开展组织考察。2.3.9.2 能力素质测评、演讲答辩、民主评议综合得分前2名的员工（或公推人选）列为考察对象，按德、能、勤、绩、廉等方面进行全面考察，并将考察情况向市公司党组汇报。2.3.10 确定拟聘人选。2.3.10.1 营销中心正（副）主任、物流中心正（副）主任、营销部正（副）经理、高级营销师、高级物流师等岗位的拟聘人选，由市公司党组根据能力素质测评、演讲答辩、民主评议和考察情况择优确定；2.3.10.2 其它管理类和专业技术类岗位的拟聘人选，由所在单位（部门）领导班子择优确定。2.3.11 公示任职。2.3.11.1 对营销中心正（副）主任、物流中心正（副）主任、营销部正（副）经理、高级营销师、高级物流师等岗位的拟聘人选进行任前公示,公示期一般为7天，期满无异议的，下发聘任通知；2.3.11.2 对其它管理类和专业技术类岗位的拟聘人选，不进行公示，由所在单位（部门）报市公司审批同意后，下发聘任通知；2.4 双向选择2.4.1 人力资源管理中心根据品牌经理、客户经理、订单采集员、送货员等业务类岗位的员工需求情况，公布实行双向选择的岗位和职数。2.4.2 符合条件的员工自愿报名，并填写双向选择上岗自荐表，选择意向岗位。双向选择上岗自荐表见附件32.4.3 人力资源管理中心按照双选岗位的任职条件和要求，对报名员工情况进行初审、统计和汇总，内容包括专业技能水平、工作经历、工作绩效及奖惩记录等。2.4.4 双选岗位所在单位（部门）组织对报名员工进行专业知识考试。2.4.5 双选岗位所在单位（部门）根据能力素质模型对报名员工进行能力素质评估。2.4.6 人力资源管理中心组织营销岗位双向选择会，由用人单位（部门）负责人和报名员工参加，报名员工在会上进行讲演答辩，用人单位（部门）负责人对演讲情况做出评价。2.4.7 用人单位（部门）负责人根据考试成绩、能力素质评估结果和讲演评价结果对报名员工进行选择,并将初步确定人选报人力资源管理中心。2.4.8 人力资源管理中心根据用人单位（部门）和员工个人的意见，最终确定各岗位的具体人选。附件1 xx烟草选拔任用流程图xx烟草选拔任用流程图附件2 竞争上岗自荐表竞争上岗自荐表姓 名性 别出生年月学 历职业技能等级政治面貌毕业院校及专业参加工作时 间现所在部门及岗位进入行业时 间申报岗位主要工作经历奖惩记录所在单位（部门）推荐意见签字（盖章）： 年 月 日人力资源管理中心审查意见附件3 双向选择上岗自荐表双向选择上岗自荐表姓 名性 别出生年月学 历职业技能等 级政治面貌毕业院校 及专业参加工作时 间现所在部门及岗位进入行业时 间申报岗位主 要工作经历奖惩记录所在单位（部门）推荐意见签字（盖章）： 年 月 日人力资源管理中心审查意见3、绩效管理3.1 基本原则3.1.1 以战略为导向的原则。体现“人为本、法为准、德为先”的企业核心价值观，根据企业战略构建绩效管理制度，促进企业战略目标的实现。3.1.2 公开与开放的原则。确定对员工的工作期望和要求，明确并公布评价标准，追求和强调组织公正(程序公正、分配公正、人际公正)，使考评的总体性和全局性得以加强。3.1.3 可行性与实用性的原则。绩效考评管理制度和评估指标在设计上力求减少主观和人为因素，务求真实、准确全面反映员工的业绩、态度和行为等关键指标。3.1.4 动态改进和统筹兼顾的原则。在保障广大员工切身利益的基础上，积极推进绩效考评机制，实现企业现实要求与现代绩效管理理论的良好对接。3.2 绩效评价周期绩效评价年度为当年的1月1日至12月31日，在一个绩效评估年度内，每三个月进行一次季度绩效评价。部门(单位)或员工在一年中四个季度的评价结果的算术平均值为全年绩效评价结果。3.3 管理机构绩效管理委员会：绩效管理的最高决策机构，编制9人， 其中主任1人，由市公司分管人事的领导担任；委员8人，其中人力资源管理中心、督察(投诉)中心管理人员各2人、工会代表1人、其他部门中层管理者3人。3.4 术语定义3.4.1 绩效：员工在工作业绩、能力、态度(行为)三个方面的实际状态。3.4.2 绩效管理：选择以战略为导向的绩效评价方法，确定战略导向的绩效评价标准，进行日常的和年度的绩效评估活动，并就绩效评估的有效性进行评价。通过绩效管理过程促进市局(公司)战略目标的实现。3.4.3 绩效辅导面谈：在绩效活动过程中，直接主管对员工就工作方法和技巧、工作进展状况、阶段工作评价、遇到的困难障碍、需要的资源支持等方面进行指导和面谈，明确绩效努力方向，促进员工更好地完成绩效目标。3.4.4 关键绩效指标：选择能够反映员工业绩的主要方面。3.4.5 绩效评价标准：用来判定绩效目标达成度的衡量尺度。3.4.6 关键事件记录：直接主管将直接下属在绩效方面的非同寻常的表现(好与差)记录下来，并将其应用到日常和定期的绩效评价中。3.4.7 绩效反馈沟通：在每个绩效考评周期末，上级考评主体将自己的评估范围内的岗位绩效考评结果和能力评估结果反馈给被考评者，与被考评者就其绩效进行讨论，取得岗位任职者的认同和共识。3.4.8 绩效改进合约：绩效评价结果较差的员工与直接主管就在下一个绩效评估周期内，针对其绩效不足之处，制定绩效改进目标和方案以及绩效改进评价标准，并签订书面协议。3.4.9 绩效申诉：为了制约掌握有较大绩效评估权限的组织成员的评估行为，本着权力制衡的原则，建立员工的绩效申诉制度。当员工有充分理由认为对自己的绩效评估结果不够公正，且与上级在绩效反馈沟通中无法达成共识的情况下，该员工有权力将不公正的方面，及其相关理由或证据向绩效管理委员会提出书面申诉。凡属合理的申诉，一旦成立，相关考评主体必须承担考评失误的责任。3.4.10 能力素质模型：驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征集合，它反映的是员工通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内动力等个性特征。能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定和区别绩效差异的个人特征。3.4.11 能力发展计划：能力素质达不到要求的员工与直接主管就在下一个绩效评估周期内，针对其能力素质欠缺之处，并依据员工职业发展规划，制定能力发展目标和方案，并作出书面计划书。3.5 职责3.5.1 公司经理设定企业工作的总体目标，制定企业对员工的整体绩效期望。3.5.2 绩效管理委员会3.5.2.1 负责监控企业的绩效管理体系与企业的战略目标是否保持一致，做出企业绩效管理制度架构动态调整的决策，保证绩效管理体系与时俱进；3.5.2.2 负责审议批准由人力资源中心提出的绩效评估指标的动态调整建议；3.5.2.3 负责对绩效考核各项工作进行培训与指导；3.5.2.4 统计绩效评估的结果并通报绩效管理情况；3.5.2.5 审核各单位 (部门)的绩效评估结果；3.5.2.6 对绩效评估中出现的舞弊、违规行为给予制裁，维护绩效管理活动的权威性和严肃性。3.5.2.7 关注组织在绩效管理中的公正性，处理与评估公正有关的事件，仲裁员工的绩效申诉。3.5.3 人力资源管理中心根据市公司总体战略目标，建立绩效考评体系和能力素质评估体系，并组织该体系的有效实施；负责绩效管理制度和绩效管理信息化系统的动态改进；有义务主动监控绩效管理制度实施过程中出现的各种问题，收集公司各职能部门和基层单位的建设性意见，在请公司高层管理者充分参与意见之后，采取改进措施。改进措施须在发现问题或偏差之后的20个工作日之内提出。3.5.4 督察(投诉)中心负责监督、抽查所有岗位任职者的个人工作表现和部门(单位)工作表现，负责将有关检查结果抄送人力资源管理中心，并将督察考评结果应用到部门(单位)或者个人的绩效评价过程中。3.5.5 营销中心、物流中心和营销部负责执行绩效管理制度，客观公正地评价本单位 (部门)员工的工作表现，监督绩效管理中不利于建立组织公正(程序公正、分配公正和人际公正)的问题或偏差，并向人力资源管理中心提出建设性意见并填写“绩效管理改进建议书”。建设性意见内容必须包括：在绩效管理中所发现的有关问题、该问题造成的不良影响、改进建议以及该建议可能的不足之处等，交由人力资源管理中心研究后提请绩效管理委员会审议。同时，将员工的绩效和能力素质评估结果、年度能力发展计划提交人力资源管理中心。3.5.6 各层级的直接主管对员工开展绩效辅导、沟通和反馈，指导和帮助员工改进工作绩效和提高能力素质，为员工完成工作任务提供必要的支持；实施绩效和能力评价体系，负责对下属进行客观、公正的绩效和能力评价，不得操纵或人为调控评价结果。3.5.7 员工负责对与本人工作相关的人员进行客观、公正的绩效评价，并以不断提高自身工作能力，圆满完成组织任务为出发点，积极、认真、客观地参与绩效评价的全过程，接受公平公正的绩效评估结果。有责任对不公正的绩效评估过程和结果提出申诉，为组织公正氛围的建设起到良好的基层监督作用。3.6 部门绩效评价3.6.1 绩效评价主体部门的绩效评估主体为市公司督察(投诉)中心和人力资源管理中心。3.6.2 绩效指标与评价办法3.6.2.1 营销中心3.6.2.1.1 评价指标3.6.2.1.1.1 基层单位测评（占70）：货源分配、货源组织、信息沟通、服务态度、业务指导、工作作风、工作效率；3.6.2.1.1.2 部门间互评（占20）：信息沟通、工作规范、工作效率、协调能力、服务质量；3.6.2.1.1.3 部门基础工作和质量目标相关指标（占10）。3.6.2.1.2 评价办法由市公司督察(投诉)中心负责组织各基层单位、机关其它处室按上述指标对营销中心实施综合考核，考核结果与营销中心的奖金总额挂钩3.6.2.2 营销部3.6.2. 2.1 评价指标：人均销量、人均创利额、销量同比比率、费用率、贡献度和督察考评情况（营销、安保和其他工作等）。3.6.2.2.2 评价办法：由市公司负责对各营销部上述指标的完成情况实施综合考核，考核结果与本单位奖金总额挂钩。区县局（营销部）督察考评表见附件23.6.2.3 物流中心3.6.2.3.1 评价指标：人均送货量、费用率和督察考评情况。3.6.2.3.2 评价办法：由市公司负责对物流中心上述指标的完成情况实施综合考核，考核结果与物流中心奖金总额挂钩。3.7 员工个人绩效评价3.7.1 绩效评价主体3.7.1.1 各岗位的绩效评估主体原则上由上级和下级构成。对没有下级的岗位，由上级和同级对其进行评价。对没有下级和同级的岗位，由上级直接对其进行评价。3.7.1.2 所有岗位另接受督察考评中心的评估。督察(投诉)中心对某岗位的评估结果及有关奖惩决定应作为关键事件计入该岗位的绩效记录中。绩效评估结果和督察考评结果不能互相替代。3.7.2 绩效辅导在每个绩效考核周期中，直接主管都要对员工持续开展绩效辅导面谈，提出绩效期望，使员工了解绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距，并与员工共同查找和分析绩效差距的原因；通过绩效辅导，让管理者和员工双方及时充分沟通达成共识，找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水平。绩效辅导面谈的程序如下：3.7.2.1 面谈准备：直接主管准备面谈的资料、数据等，并提前通知员工面谈的时间、地点、内容；3.7.2.2 开展面谈：直接主管与员工共同分析工作现状，肯定员工取得的成绩，分析绩效存在问题，寻找绩效的差距和产生的原因，并探讨和制订绩效改进方案和行动计划；3.7.2.3 面谈后的跟进：直接主管整理面谈中达成共识的事项，形成绩效面谈记录，并在面谈后对员工的工作情况进行跟进和反馈。3.7.3 绩效指标与评价办法3.7.3.1 评价指标市公司通过对企业战略目标和年度工作计划的分解，根据各岗位的工作职责、标准和目标制定规范统一的绩效评价指标。各单位（部门）还可根据自身的目标任务和工作要求对所属岗位设置符合本单位（部门）特点的绩效评价指标。岗位绩效评价指标见附件33.7.3.2 评价办法员工通过市公司人力资源管理信息系统绩效管理模块实现对评价对象的绩效评估。在确定员工个人绩效评价结果时，统一的绩效指标考评结果占权重(60)，本单位的绩效指标考评结果占权重(40)。个人绩效评估结果与员工奖金挂钩。3.7.4 关键绩效记录3.7.4.1 在绩效评估过程中，为了尽量减少人为主观因素的影响，建立关键绩效记录制度。3.7.4.2 在日常工作中，考评者应该根据自己对评价对象的观察，有权对评价对象在工作中的特别表现(特别好和特别差的)有义务进行关键绩效记录，并填写“关键事件记录表”。3.7.4.3 关键事件发生后，应及时给予记录并得出处理意见。特别是与工作活动有关的事项，直接主管应给予及时的肯定或指导。并应形成日常的指导、控制机制，确保工作有序、按质完成。3.7.4.4 关键事件按人记录。3.7.4.5 所有的关键事件的记录，直接主管都必须与下属进行沟通，并得到下属的确认。员工认为直接主管的处理结果有不妥之处时，应发表个人意见，同时还可以申诉。3.7.4.6 所有的关键事件记录都要作为年度绩效评价的依据。3.7.5 绩效评价实施3.7.5.1 每年度12月20日至次年元月10日为年度绩效评估时间；每季度最后一个月的20日至次月10日为季度绩效评估时间，由人力资源管理中心负责组织年度和季度绩效评估。3.7.5.2 在对某个岗位的任职者进行绩效评估时，上级主管、直接下属或同级员工共同参与对该岗位的绩效评估。3.7.5.3 来自上级的评估结果在该岗位绩效的最终评价中占主导权重(70)，来自下属的评估结果占次要权重(30)。如是部门（单位）正职岗位，部门绩效评价结果占主导权重(70)，来自下属的评估结果占次要权重(30)；如是部门（单位）副职岗位，部门绩效评价结果和上级主管占主导权重(70)，来自下属的评估结果占次要权重(30)。如果某岗位无下级，来自上级的评估结果占主导权重(70)，来自部门同级的评估结果占次要权重(30)。如果某岗位无下级和同级，来自上级的评估结果占全部权重。如果某岗位的上级评价者不止1个，则来自上级的总体评价结果为各个上级评分的算术平均值；如果某岗位的下级评价者不止一个，则来自下级的总体评价结果为各个下级评分的算术平均值。然后将上述算术平均值乘以上、下级的评估结果占该岗位总体评价结果的权重，参与该岗位绩效结果的计算。3.7.5.4 参与绩效评价的各方，如果有认为绩效评估的过程、结果有失公平、公正的，可以直接向绩效管理委员会申诉。3.7.6 绩效评价标准和定义评价者应本着客观公正的原则，根据被评价者各项指标的完成情况，按下列标准对被评价者进行绩效评估，各项指标的得分汇总形成被评价者的绩效评价结果。评价分数定 义评价等级90100分始终超越本岗位的常规标准要求，工作业绩优秀，表现非常突出出色8089分经常超越本岗位的常规标准要求，工作业绩优良，表现比较突出优良7079分能达到本岗位的常规标准要求，基本胜任本岗位工作可接受6069分偶尔低于本岗位的常规标准要求，工作表现一般，需进一步改进待改进60分以下经常低于本岗位的常规标准要求，工作有一些失误，需大力改进不合格3.7.7 绩效评价结果的强制分布为了合理、明确区分员工的绩效水平，鼓励先进，鞭策后进，为绩效评价的运用提供客观准确的依据，市公司以部门或团队为单位对员工的绩效评价结果实行强制分布，适当拉开员工之间的绩效差距。营销部一名市场经理及其所属客户经理为一个团队，订单采集员、卷烟送货员各为一个团队，其他营销员工以部门为单位对绩效考评结果开展强制分布。3.7.7.1 绩效等级和分布比例绩效结果等级强制分布比例a-出色5%b-优良10%c-可接受70%d-待改进1015%e-不合格05%3.7.7.2 强制分布办法参与强制分布的员工人数(n)强制分布后的绩效等级分布e-不合格d-待改进c-可接受b-优良a-出色n=11n=22n=3111n=4121n=5131n=60112211n=70112311n=80112411n=90123321n=10（结果四舍五入）05%n1015%n70%n10%n5%n3.8 能力素质评估市公司在每季度对员工开展绩效评价的基础上，每年12月份由人力资源管理中心组织各单位（部门）根据岗位能力素质模型对营销人员进行年度能力素质评估，评估过程需由员工的直接上级同员工经充分沟通后进行。评价结果由上级主管评价和自我评价组成，其中，上级主管的评估结果占主要权重(70)，自评结果占次要权重(30)。3.8.1 员工的直接上级在评估结束后就评估结果同员工进行沟通，帮助员工对上一年度的能力素质评估结果进行回顾，并结合员工的当年绩效评估结果、职业发展规划，制定下一年度的能力素质发展计划。3.8.2 在年度评估结束后，各单位（部门）将员工的能力素质评估结果、年度能力发展计划以及对职业发展规划的修订资料提交人力资源管理中心存档。3.8.3 人力资源管理中心根据员工年度绩效评估与能力素质评估的结果，负责组织市公司职业发展管理委员会对员工的职业发展情况进行评审，并以此为依据制订员工培训计划和设计员工培训课程。客户经理能力素质模型见附表4订单采集员能力素质模型见附表5送货员能力素质模型见附表6其它营销物流岗位能力素质标签见附表7其它营销物流岗位能力素质模型见附表8员工能力素质评估表见附表9。3.9 绩效管理申诉3.9.1 基本原则：为了制约掌握有较大绩效评估权限的公司成员的评估行为，本着权利制衡原则，建立员工的绩效申诉制度，以维护绩效考核的公正性。3.9.2 绩效申诉的程序3.9.2.1 当员工有充分理由认为对自己的绩效评估结果不够公正，且与上级在绩效反馈沟通中无法达成共识的情况下，该员工有权利将不公正的方面，及其相关理由或证据向绩效管理委员会提出书面申诉。3.9.2.2 绩效管理委员会在接到员工的绩效申诉之后，必须立即受理，并召集绩效管理委员会的成员，召开绩效仲裁会议。3.9.2.3 绩效管理委员会应本着公正、透明、及时的原则对绩效申诉案件进行审议，仲裁结果必须在受理之日起7个工作日内做出反馈给当事人。3.9.2.4 凡属合理的申诉，一旦成立，那么相关考评主体必须承担考评失误的责任，相关考评主体在该绩效周期