沃尔玛的配送运输作业分析与改进.doc

沃尔玛的配送运输作业分析与改进目录摘要引言1、关于沃尔玛的配送运输模式分析1.1快速高效的物流配送中心1.2采用先进的配送运输作业方式1.3具有完善的配送运输组织结构1.4有先进的物流数据处理中心1.5无缝的供应链管理2、沃尔玛配送中心的物流配送运输系统分析2.1车队的管理2.2运输战略和策略2.3运输费用的分担3、沃尔玛在中国发展的状况3.1先进的物流配送体系在中国发展的难点难点一：物流行业发展的滞后难点二：中心城市城市化过程中的过度膨胀4、简析沃尔玛在中国的配送运输作业分析-以天津沃尔玛配送中心为例4.1天津配送中心的物流配送运输4.2在配送运输中常常出现的问题与改进方法5、总结摘要 人们通常把沃尔玛快速转运、vmi（供应商管理库存）、edlp（天天平价）作为沃尔玛成功的三大法宝，而快速转运被作为沃尔玛成功的核心竞争力。各种连锁超市、商店、便利店，比比皆是，而沃尔玛靠其强大的物流配送体系，成为了全球百货零售业的领航者。但是在中国，很多沃尔玛的门店竟然是亏损状态。强大的物流配送体系，在中国失灵了。沃尔玛在中国没有了优势，是物流配送的不适，还是其他的因素呢？关键词：沃尔玛 物流配送 中国 不适abstractwal-mart is often the rapid transit, vmi (vendor managed inventory), edlp (everyday low prices) as the wal-marts successful three magic weapons, and rapid transit to be successful as wal-marts core competitiveness. a variety of chain stores, shops, convenience stores, everywhere, and wal-mart through its powerful distribution system, has become the leader in global retailing. but in china, many stores turned out to be a loss. a strong distribution system in china is out of order. wal-mart is not an advantage in china, is logistics and distribution of the discomfort, or other factors?引言现代零售业在中国获得了很大的发展，各种连锁超市、商店、便利店，比比皆是，竞争非常激烈。在各种超市、商店欣欣向荣的同时，也有一群超市、商店却关门倒闭。经营者或经理们常常为争夺市场、赢得消费者而绞尽脑汁。零售业巨头沃尔玛作为世界500强企业的老大，在全球采购市场上占有一席之位。沃尔玛以其敏锐的眼光，强大的实力，在全球多个国家和地区建立了分支机构，并且成功占领了中国这一庞大市场。素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势。沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就，最起码在美国市场上是这样的。与其它竞争者相比沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，这些也正是沃尔玛公司的焦点业务。在中国，沃尔玛有四个配送中心，深圳，天津，嘉兴，成都，可以为全国的门店进行及时的配送，按照美国的物流配送体系实施，却得不到美国的效果，很多门店处于亏损状态，让人匪夷所思。1、关于沃尔玛的配送运输模式分析1.1快速高效的物流配送中心沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而惟一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75，在希尔斯则为5。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。在沃尔玛配送中心设置有收货部、稳定库存部、出货部、资产保护部、运输部和质检部等，各个部门之间的有效合作，让整个配送中心像一部具有很多零件的完整的机器，很有活力的运转着。1.2采用先进的配送运输作业方式沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店一周约收到1-3卡车货物。60的卡车在返回配送中心途中又捎回沿途从供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约了大量金钱。据统计，70年代初公司的配送成本只占销售额的2，比一般零售大公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。而竞争对手却只有大约50-65的商品实行集中配送。1.3具有完善的配送运输组织结构沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3-4天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。1.4有先进的物流数据处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过pos机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。射频技术/rf（radio frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/pdf，传统的方式到货以后要打电话、发e-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/bc，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。 射频标识技术（rfid），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。 1.5无缝的供应链管理在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。2、沃尔玛配送中心的物流配送运输系统分析2.1车队的管理在物流运输系统中，因为车队的燃料是相当昂贵的，加之还需要请司机，所以车队的管理是很重要的。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，所以，假如车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛对汽车的选择很严格，沃尔玛采用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。如果你过到美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，因为这样非常有助于活尔玛节省成本。沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有3700多名司机。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”。在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期也对公路进行调查。卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，这样公众的来信也有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。2.2运输战略和策略沃尔玛在运输方面的战略和策略是：沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效果率这些产品是用不着对这些商品逐个进行检查。正是因为沃尔玛有这种非常精确、正确的传统，才可以减少成本、节省时间。2.3运输费用的分担供货商怎么样来帮沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢? 因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低，如果供应商用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用，所以供应商采用的办法是采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输， 集中配送中心把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用，他们采用沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者、当然，如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。整个配送系统并不是一种成本，它实际上是节省了成本，而沃尔玛把这些费用节省下来，又可以让利给消费者。3、沃尔玛在中国的发展状况作为全球百货零售业领航者的沃尔玛，其强大的物流配送体系是最值得业界尊敬与学习的，这也是中国之外沃尔玛成功的因素之一。就当今各行各业的企业管理难度而论，百货零售连锁企业的管理难度系数当数最高。像沃尔玛如此重量级的百货零售连锁企业经营着上万种商品，分店遍及世界各地，雇拥着世界各地上百万员工，其管理的跨度、幅度与繁杂程度等都是可想而知的。而在零售企业的所有管理系统中，物流配送系统又是繁杂程度最高的，同样是中国大陆大多数零售企业面临的最难以逾越的障碍，也是包括沃尔玛、家乐福、好又多等零售企业在中国大陆快速发展面临的重大挑战。沃尔玛收购了好又多，门店瞬间又多了很多，要如何安排好配送运输，把好又多的门店发展起来，是沃尔玛的一个挑战。并且，沃尔玛陆续在中国扩大门店的数量，这对配送中心的要求更高了。现阶段在中国，沃尔玛把很大一部分的精力放在了培养物流队伍方面，主要是通过物色一些基础不错的运输公司然后通过合约的方式介入公司的管理，提供先进的物流管理操作思维和模式，帮助一些运输公司迅速成长为合格的物流企业，然后担负起沃尔玛的物流工作。沃尔玛一做就很大，但是范围不大。就如嘉定江桥镇华江路沃尔玛来说的话，那里确实是好地方，人流集中。可是要知道人现在工作时间越来越长，逛超市不是主流。毕竟国内水平就这样，大家去超市无非就是买生活必须品，而华联超市虽小但是分散于各个居民区而且进货都是很实用的。大家只是为了看什么吃便宜才去买！有的根本不需要，所以华联超市这两点做的好！小投资，进货适应市场。沃尔玛先进的物流配送系统在北美大陆可以实现七天配送，而到中国大陆之后，七天，有些力不从心。也就是说，强大沃尔玛最具竞争力的物流配送系统来到中国大陆后就水土不服了，其强大的竞争优势就没办法充分发挥出来，反而成为阻碍及其它对手讥讽的软肋。沃尔玛来到中国，按高标准、严要求的物流配送系统来对待中国的业务，这本身没有什么问题，反而应该是国内同行的期待。是什么制约了沃尔玛强大物流配送系统的发挥？3.1沃尔玛先进的物流配送体系在中国发展的难点难点一：物流行业发展的滞后就中国目前所处的工业化与信息化并行的阶段而言，中国的工业化与信息化发展的进程都非常的短，而相较于现代化物流业所要求的高标准的、现代化交通、的硬件设施与高度信息化的标准相去甚远。就公路干线运输而言，也就是异地仓到仓之间的运输，一般的货运部就可以完成，而大型连锁超市的物流配送不仅是干线运输，还包括了现代化仓储、同城配送、先进的it信息系统，加上其数万种商品的分类管理等内容，这完全不是一般的物流公司所能完成的业务了。就是沃尔玛不这样想，在目前的中国大陆找一家软硬件基本上能满足其基本需求的第三方物流企业还真是大海里捞针一样的难。八十年代宝洁公司来到中国时，那时更谈不上物流，就是找一家有点服务意识的运输公司都难。宝洁公司为保证其快速消费品的市场配送，就新手扶持了一个物流公司，亲手教其物流业务，最后也成就了后来的中国物流百强广东宝供物流集团。沃尔玛身处的目前中国物流环境要比二十多年前的强百倍，但大型跨国零售企业复杂和规范的物流配送标准与要求，仍是中国目前物流业大多数从业者所不具备的。可以这样说，沃尔玛面临着与当年宝洁公司一样的处境，要么自建物流公司，要么亲手扶持一家物流公司，要么入乡随俗本土化（也就是放弃其统一采购与统一配送，由各区域或各门店自己独立采购，由各区域供货商就近将商品直送各个门店）。 （1）物流系统，难降成本沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平这使得沃尔玛的配送大打折扣而在配送中心上，沃尔玛的配送中心起初只有在深圳和天津的两家，后来建立了嘉兴配送中心，现在成都配送中心已经成立。这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施到目前为止，沃尔玛在中国设立的100多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出（2）信息系统，难显优势。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有edi（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。难点二：中心城市城市化过程中的过度膨胀近十年来，内资与外资大型百货与大型商超连锁企业的布点也大都集中经济较发达的一线城市，这本身就是零售企业发展的需要，就物流配送角度而言，问题就出现在其布点过度集中于一线城市。现在来看中国大陆一线城市的城市化现状，在中国做营销的都喜欢将中国的城市划分成一、二、三、四这几个等级，是由于中国各地经济发展的极度不平衡所至，而划归于一线城市的一般来讲是四个直辖市、沿海城市与内陆的几个省会中心城市。而这些归于一线的城市由于近年的过度城市化，体现在人口的过度膨胀（800万以上）与私家车（100万辆以上）的过度膨胀之上，人口与车辆的超速增加远远出乎于原有城市规划者们的设想之外。一线城市到处塞车堵车（北京、上海、广州、深圳等地，塞车堵车几个小时是正常现象）现象严重影响了一个城市的正常交通。一线城市严重的交通堵塞对大型连锁商超企业的同城物流配送来讲则是一场噩梦，同城物流配送的顺畅与否与一个城市的交通状况息息相关，一堵就几个小时，这对同城物流配送企业而言就是不能承受的时效与成本之重。深圳一家物流公司曾为深圳一家大型外资建材超市做深圳同城配送，为此，该物流公司还专门购置了十几辆货箱式小货车，结果没出半年，该物流公司就放弃了。发达国家一线城市的发展史绝对没有出现过中国短短二十年时间就可以平地建立起一个超千万人口的超级特大城市（深圳）的神话，其城市的发展比较平稳，其城市的人口规模远没有中国这么多，其交通顺畅则在情理之中了。从中外城市的发展现状对比就可以看得出，制约中国一线城市同城物流配送的难点之根本所在了，从中也可以解释沃尔玛先进物流配送系统来到中国也就真的会水土不服了。4、简析沃尔玛在中国的配送运输作业分析-以天津沃尔玛配送中心为例沃尔玛天津配送中心于2003年10月13日正式开业，是沃尔玛在中国北方唯一的配送中心，当时库区面积9千平方米，9个收货门，7个出货门 ，服务商场13家，随着公司业务的不断发展大，天津配送中心的规模也不断扩大，直至2007年10月1日搬迁到现有的新址，建筑面积12万平方米，库区面积4万余平方米，71个收货门，71个出货门，服务商场33家，员工数量也由最初的70多人增加到现今的近300人。 配送中心新址全面运营后日处理能力最高可达33万箱，为原配送中心的4倍，高效的运作将有助于进一步降低供应商的配送、仓储成本，提高商场经营效率、降低营运成本，从而进一步降低商品价格。配送中心某仓库布局图运输部出货部门店一供货商1收货部车分拣区收货部收货区门店二车供货商2门店三车供货商3供货商4车门店四质检部图一仓库布局货物流程简介:供货商把商品送至沃尔玛配送中心，然后由收货部收货，收货部人员将货品转至分拣区，由分拣人员对货物进行分类，质检部门进行货物的跟踪和检查。运输部根据各门店的需求安排运输送至各门店。看似简单的流程，需要各个部门之间的无缝合作。要使每个环节都能够顺利有效的工作，一些高信息技术的运用不可忽略，条码射频技术、便携式数据终端设备等连接着每个部门。收货人员，分拣人员，装货人员，大部分是外包给专门从事外包服务的公司，这样可以减少很大一部分成本。如果公司自己招聘人员，手续繁琐，还需要投入很大一部分管理成本。配送中心里，沃尔玛的员工数量并不多，操作以及管理上也简单易行。4.1沃尔玛天津配送中心的物流配送运输沃尔玛天津配送中心的配送运输，是靠其他的物流公司来提供运输服务的。运输调度工作人员提前一天打印出各个门店的货物需求量，通过数据终端设备，获得仓库内的货量信息，进行货量的调度编制。下午7点左右将运输调度表发给运输公司，运输公司按照表内的车辆要求（体积，载重），第二天早上在配送中心备好车辆，准备装货。运输公司通过投标方式获得与配送中心合作的机会，签订合同后，运输公司要履行自己的职责，做好运输工作，如果运输公司服务异常，按照运输公司服务表现评估方案，相应的予以扣分和加分，按月统计。分数少的，减少其下月运输车辆；分数多的则增加运输车辆，还有相应的扣款和奖励制度，这套运输公司表现评估方案，使运输公司的工作人员，司机，在配送中心里循规蹈矩，减少了对他们的管理，约束了他们的行为，让各运输公司很好的为沃尔玛服务。在车辆装货离开配送中心，运输公司按时发送邮件告知运输部客服工作人员，有客服工作人员对其行程进行跟踪。对于门店、商场，用邮件和电话联系，通知其在固定的时间安排收货和卸货人员。运输公司还从门店带回索赔货物，货物较少的话，运输公司是免费带回的；货物多的话，联系同一家运输公司，拼车装货，这使沃尔玛减少了很多的成本，也就是所谓的逆向物流成本。运输部门分为运输调度岗位和运输客服岗位。调度岗位则是根据门店对货物的需求，安排运输公司运输货物；客服主要是联系各个门店，进行在途货物的跟踪行程，到货通知和一些索赔货物的安排运输。两个职位的相互配合，货物才能顺利的到达门店，商场的索赔货物也能及时的运回配送中心。货物的装、卸货，大部分是外包给其他的服务公司。4.2在配送运输中常常出现的问题及改进方法出现的问题分析：第一，对于沃尔玛配送中心。对于沃尔玛配送中心，虽然说有很好的信息技术支持，但是，货物的种类在电脑上不能很好的显示，有些重货，或者体积大的轻货，不能第一时间显示，预约车柜的时候，没有很好的轻重搭配，有些是货物没有装满，就达到了车的载重（例如大米），有些是货物很快就占满了车柜，但是都是轻货（例如纸巾），这时，就要求装货人员把货卸了，重新装，无形中使得成本提高了。装卸货的基本都是外包给别的服务公司，装货人员是以车柜的体积计算工资（每平方多少钱），配送中心的人员会定时查看装货的质量，但是，他们还是会借机偷工减料，车柜中间留有很多空间，无形中，使得配送中心有了很大的损失；装货人员的安排也比较少，有时货物堆得很高，车柜也在库门摆着，就是没有装货人员，司机等了半天车都没有动静，运输公司也很不满意。从门店拉回的货物，是存放在别的物流公司的仓库，卸货人员也是该物流公司人员，卸货人员少，卸货的速度很慢，很大程度上影响了该车当天的运输工作，使得货物不能及时到达门店。第二，对于运输公司。对于运输公司，虽然有很好的一个考核评估方案，但是也避免不了一些问题。运输部门要根据货物的多少来预约相应体积的货柜，运输公司没有相应体积的车柜，可能会调来容量很大的车柜，货物没办法装满，没有相应的门店拼柜的，只能压柜，造成货物滞留在配送中心，没有办法及时送达门店；运输部门的工作人员和运输公司已经确定了车柜，但是到第二天早上，运输公司