供应链与物流管理发展趋势_1.ppt

供应链与物流管理发展趋势供应链与物流管理发展趋势 supply chain managementsupply chain management 主要内容 第一章 供应链管理基础 第二章 库存管理发展趋势 第三章 采购管理发展趋势 第四章 供应链管理发展趋势 supply chain managementsupply chain management 控制 能力 技能 知识 信息 经验 实践&反馈 应用 学习&培训 怎样才能成功？怎样才能成功？ supply chain managementsupply chain management 第一章 供应链管理基础 供应链管理供应链管理作为管理 学的新概念，已经成为管 理哲学中的一个新元素。 supply chain managementsupply chain management 1.1供应链管理定义 1998年10月美国物流管理委员会修改了 物流的定义，将物流物流定义成供应链管理 （supply chain management, scm）的一部 分。 可以认为，20世纪70年代和80年代是“市市 场的二十年场的二十年”，90年代是“物流的十年物流的十年”， 21世纪的前10年，将是“供应链管理的十年供应链管理的十年 ”。 supply chain managementsupply chain management 1.1供应链管理定义 供应商供应商生产商生产商分销商分销商零售商零售商 消费者消费者 信息流：信息流：生产能力，促销计划，交货计划，质量体系 物物 流：流：原材料，中间品，制成品 资金流：资金流：信用，支付条款，票据 信息流：信息流：销售，订货，库存，质量，促销计划 物物 流：流：退换，修理，服务，回收，废弃 资金流：资金流：付款，委托 supply chain managementsupply chain management 1.1供应链管理定义 scm的采 购和供应观 scm的运 输和物流观 业务成就企业观念 企业观念业务成就 功 能 分 解 供应链供应链 供应链供应链 促进促进scmscm不断发展的关键机制是不断发展的关键机制是“ “以以 客户为中心客户为中心” ”的企业观念，它驱动着企的企业观念，它驱动着企 业内部和外部连接的全局化，业内部和外部连接的全局化，客户满意客户满意 度度成为衡量企业业务成就的重要指标。成为衡量企业业务成就的重要指标。 功 能 集 成 supply chain managementsupply chain management 1.1供应链管理定义 生产预测/生产计划 规划预测 客户需求 订单 客户服务平台 3pl3pl 客户客户 产品 库存 物资 库存 生产订单 生产商生产商 m1 m2m3 需求计划 采购订单 供应商供应商 典型的供应链典型的供应链 supply chain managementsupply chain management 1.2供应链管理特点 资料来源：professor martin christopher 更好更近更便宜更快 供应链供应链 生存环境生存环境 supply chain managementsupply chain management 1.2供应链管理特点 价值杠杆有许多价值杠杆有许多 影响和风险差别影响和风险差别 很大的级别很大的级别 顾客交互和销售渠道 供应链 增值焦点 增值区域 一般费用与行政费用 合理化 改善营业毛利 增长最快 收益的时间 企 业 投 资 顾客和产品组合 采购 研究设计 共享服务和业务外包 定价 新的收入来源 缩减运营资本 收购和并购 高 高 低 低 24-36 月 6-12 月 制造整合 supply chain managementsupply chain management 1.3供应链管理理论基础 第二代： 半导体科技（硅谷） 大众娱乐（好莱坞） 流行葡萄酒（加利福尼亚） 第三代： 信息技术（班加罗尔， 都柏林） 物流（新加坡，香港） 18001900195020001980 商 业 集 聚 效 应 第一代： 钢铁制造（匹兹堡） 手表（瑞士） 高档葡萄酒（波尔多） 商业集聚的发展商业集聚的发展 信息集聚是形成物流 产业集聚的前提。 促使商业集聚发展的原因：促使商业集聚发展的原因： 人才、资本的可得性增强 供应链合作体系的形成 知识传播能力和生活水平的提高 supply chain managementsupply chain management 第二章 库存管理发展趋势 库存是生产所必须的库存是生产所必须的 降低不确定性，在激烈的成本 竞争中获得优势。 supply chain managementsupply chain management 基本概念 库存管理 目标是：“以便低成本地保证生产和经营。” supply chain managementsupply chain management 2.1 库存策略 基于服务水平的库存管理和控制策略 服 务 水 平 减少库存 库存持有率最小 化 消除供应链盲点 采购订单成本最 小化 减少每个供应环 节的提前期 衡量和改进预测 准确度 supply chain managementsupply chain management 2.2 供应商管理库存的模式 固定价格 零库存 供应商承担100%风险 激励机制 企业提供100%机遇 创新机制 风险转移模型 supply chain managementsupply chain management 2.2 供应商管理库存的模式 成功伙伴关系的构成要素 共同远景 相互信任 相互配合 信息共享 利益共享 supply chain managementsupply chain management 2.3 供应链管理库存模式的发展 内部管理层 系统管理层 运作层 决策层联盟的目标 战略决策 cpfr供应链体系结构 supply chain managementsupply chain management basf公司全球化物流中心 物流 nafta物流 物流供应链竞争中心（亚/太平洋） 南美物流 物流咨询与控制个性化服务 配送物流服务供应链管理 案例 supply chain managementsupply chain management basf公司物流变革过程 双赢阶段 执行阶段 基础阶段 过程最优 物流变革引导市场成功 传统技术阶段变革引导成功 计划协同 运输 包装 条码；标签 电子市场门市部 电子商务 vmi （捆绑业务） vmi （散装） edi 案例 supply chain managementsupply chain management basf公司优化集中和分散之间的组织结构 分散 集中 柔性 协同 优化 最大化集中（石油组织） 最大化分散 过程优化 面向专业化客户和业务需求 业务驱动管理 知识网络 交接服务 交接过程/系统 捆绑式采购 t 案例 supply chain managementsupply chain management basf公司供应链指标体系 组织将确保永远在正确的地点 ，以正确的数量把正确的状态 的产品交付给客户以满足客户 的需求。 需要 的结 果 准确预测正 确的产品和 正确的数量 在正确的地点有 正确的产品和数 量满足客户需求 保证在需求 链中正确的 库存补给 计划生 产来满 足需求 分流程控制库存计划库存销售和运营计划 准确计划包装 工厂按照生产 计划发货 包装计划 预测客户需求 支 持 性 行 为 相信系统统计出 的销售预测数据 挑战手工干预 加强沟通销售预 测，保持上下一 致 相信系统的库存水 平 在管理库存时运用 变化管理的思维 挑战手工干预 定期平衡库存水平 达成一致的生产 计划 促进生产和需求 的一致 相信销售预测 通过团队合作确 保需求被满足 相信销售预 测 相信库存目 标 通过团队合 作确保需求 被满足 相信系统自动 生成的补给订 单 客户价值主张 为在组织中激励正确的行为而设计的指标体系 案例 supply chain managementsupply chain management 第三章 采购管理发展趋势 采购成本采购成本 是企业管理中的主体和核心部分 ，采购采购是企业管理中“最有价 值”的部分。 supply chain managementsupply chain management 基本概念 采购管理 目标是：“以便降低采购综合成本。” supply chain managementsupply chain management 3.1 采购管理的价值 采购的发展 持币购物持币购物 经济采购经济采购 价值采购价值采购 supply chain managementsupply chain management 3.1 采购管理的价值 价值价值 技术技术 变化 效率 有效性 过程优化 交易自动化 战略外包 集成 合作 采购管理的发展 supply chain managementsupply chain management 3.1 采购管理的价值 业务 外包 简史 source: michel f corbett & associates ltd 1980s：战术性和直接的 对支持服务的业务外包 应对公司机构重组或某种特点的问题 强调“以更低的代价做同样的事” 1990s：战略采购 业务外包的范围扩展 认识到业务外包能加强对所有功能的控制 焦点从供应商转移到了业务伙伴 2000s：转换的业务外包（transformational outsourcing） 现在使用业务外包来重新定义业务 重视业务外包带来的革新 焦点从业务伙伴转移到变革的机构 supply chain managementsupply chain management 3.1 采购管理的价值 业务外包不 仅仅在于缩 减成本 性能性能 - 核心非核心 非战略性战略性 运输和仓储设计 信息技术 人力绩效管理 客户关系管理 物流 供应链管理 供应链管理和协作 生产策略和运行管理 产品设计 策略 管理报告 库存 利益管理 薪酬管理 器材 (如食品服务, 清洁, 安全) 产量 审计风险 市场营销 销售 未实现价值（unrealized value） 竞争优势 商品（commodity） 降低成本 supply chain managementsupply chain management 3.1 采购管理的价值 业务外包 提高了企 业的价值 潜力 部门内 部共享服务 单项业务外包 多项业务外包 多项、多代理业务外包 价 值 潜 力 对组织的影响 部门内部配送 转换的外包 supply chain managementsupply chain management 竞争力 市场 效效 率率 质质 量量 低低 成成 本本 资资 源源 服服 务务 高高 效效 益益 supply chain managementsupply chain management 3.2 采购管理的决策过程 标准驱动下的采购资源 时间时间 采购提前期 交货及时率 成本成本 货价 采购成本 质量质量 可用性 可靠性 标准驱 动力 supply chain managementsupply chain management 3.2 采购管理的决策过程 每一次运送的质量控制 每一次运送的质量控制 每一次运送的质量控制 产品或生产的认证 产品或生产的认证 整个供应链的认证 质量控制 的发展 supply chain managementsupply chain management 3.3 伙伴供应商关系 战略 合作 合作的 买-卖 关系 紧密的 买-卖 关系 传统的 买-卖 关系 供应链 双赢 信任 竞争 supply chain managementsupply chain management 3.3 伙伴供应商关系 采购目标商品策略 合作目标 采购转换 细化 实现 supply chain managementsupply chain management 早期供应商参与（early supplier involvement，esi） 是供应商管理的高级阶段要求，是真正的伙伴供应商的 必要条件，是采购与开发工程之间联系重要纽带，也是 企业技术创新的成功要素。 3.4 早期供应商参与策略 supply chain managementsupply chain management 早期供应商参与的原因早期供应商参与的原因 （1）面临激烈的竞争 （2）技术进步的加速 （3）价格的敏感性 （4）技术复杂性的增加 （5）产品的扩散 （6）内部产能的限制 （7）致力于核心业务 （8）优秀可靠的供应商 3.4 早期供应商参与策略 supply chain managementsupply chain management 3.4 早期供应商参与策略 美国密执根州立大学美国密执根州立大学(michigan state university) (michigan state university) 一项全一项全 球范围内的采购与供应链研究结果表明：球范围内的采购与供应链研究结果表明： 在所有的降低采购成本的方式当中： 1.供应商参与产品开发最具潜力，成本降低可达42%； 2.利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%； 3.利用供应商开展即时生产可降低成本20%； 4.供应商改进质量可降低成本14%； 5.通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到11%。 资料来源:/f?kz=773548830 supply chain managementsupply chain management 战略分析战略分析 战略目标战略目标 方案拟订方案拟订 选择评价选择评价 归核化归核化 外包外包 合作合作 双赢双赢 战略类型 业 务 流 程 物流层次 供应商 采购 生产 销售 客户 分公司1 分公司2 分公司n 集团公司 物流战略定位思路物流战略定位思路 案例 supply chain managementsupply chain management 物资重要程度 市 场 发 育 程 度 市场规模与市场地位 一般性物资战略性物资重要性物资 卖方市场 买方市场 市场领导者 市场追随者 战略伙伴关系 重要伙伴关系 一般伙伴关系 供应商资源整合策略供应商资源整合策略 案例 supply chain managementsupply chain management 第四章 供应链管理发展趋势 新的供应链管理实践新的供应链管理实践 随着供应链管理的发展，供应链 金融管理、供应链风险管理、绿 色供应链管理和国际供应链管理 成为新的发展趋势，已经引起企 业经营管理人员的高度关注。 supply chain managementsupply chain management 供应链管理发展的挑战供应链管理发展的挑战 价值差异 价值变化 战略集成信息共享 “挑挑 战战 ” supply chain managementsupply chain management 基本概念 供应链管理发展趋势 目标是：“高效率、高效益、低成本、低能耗、 低损耗、低污染。” supply chain managementsupply chain management 4.1 供应链金融管理 概念 供应链金融是指对供应链成员提供全面的金融服务,以促进供应链核心企 业及其成员的价值链平稳运营,并通过金融资本与实业经济之间的协作,构筑 银行和供应链互利共存、持续发展、良性互动的产业生态。 服务的范围：商品流通的全过程 服务提供者：金融企业和物流企业, 以及某些有能力提供相关服务的企业 服务的对象：供应商、制造商、销售商、金融机构等 supply chain managementsupply chain management 4.1 供应链金融管理 银行的作用 在中小企业融资环节中，银行无疑扮演着重要角色。 一项统计显示，目前中国企业融资中80%左右来自银行信贷，但信 贷总量中80%左右是投给大企业；而另有80%左右的中小企业从 来没有向银行贷过款。 值得关注的3-80%。 supply chain managementsupply chain management 4.1 供应链金融管理 问题，风险与优势共存 供应链金融聚集风险 缺乏完整的信用体系 相关主体存在利益偏差 供应链核心企业的缺乏 问题 优势 融资更具柔性 便于吸收银行贷款 便于进行直接融资 便于开展民间融资 便于发现培养优质行业客 户群体 资金运行呈现出相对的安 全性 资金运行具有可靠的增殖 价值 风险 供应链自身风险 企业信用风险 运营风险 汇率风险 supply chain managementsupply chain management 4.1 供应链金融管理 供应链金融与银行传统信贷的差异 区别别和特 点 银银行传统传统 信贷贷供应链应链 金融 风险风险 管理 理念 以“好的资产负债资产负债 表”为基础, 对企业 历史财务 信息进行静态分析，依据 对受信主体的孤立评价作出信贷决策 评估整个供应链 的信用状况 产产品设计设计 思路 是一种简单 的资金借贷关系，以一个 或几个产品“水平式”地覆盖不同细分 市场及交易链条上的各个节点、各个 交易主体的需求 是根据交易对手、行业规则 、商品特点、 市场价格、运输安排等交易条件，为供应 链上不同交易层次和交易地位的交易主体 度身定制的专业 金融解决方案。不仅仅 是 融资，更是一种流程优化和成本降低方案 市场营销场营销 模式 “ 点对点”的方式，营销处 于无规则 的状态，不能协同已有的客户资 源和 信息 客户开发沿着供应链 按图索骥，顺藤摸 瓜 参与方一般参与主体只有商业银 行等信贷机 构和中小企业双方，有些也需要第三 方担保人的参与 不仅仅 有金融机构、融资企业，还包括供 应链 核心企业等成员 supply chain managementsupply chain management 4.1 供应链金融管理 供应链金融与非供应链金融的差异对对比方面供应链应链 金融非供应链应链 金融 授信主体单个或多个企业群体单个企业 评级 范围企业及整个供应链企业本身 授信条件动产质 押，货权质 押等均可核心资产 抵押，有效第三方担保人 银行参与动态 跟踪企业经营过 程静态关注企业本身 银行承担的风 险 较小较大 服务品种品种多样品种较少 服务效率及时解决企业短期流动资 金的需求手续繁琐，效率低下 服务内容为单 个企业和供应链 提供持续的信贷支 持 解决单个企业一时的融资需求 服务作用提升企业及供应链 整体的持续竞 争能力仅仅缓 解单个企业一时的资金困 境 supply chain managementsupply chain management 4.1 供应链金融管理 最早：1803 年荷兰一家银行开办的仓储质 押融资业务 。 根据demica公司的研究报告（2008），发达国家供应链金融市场呈现高速增 长的趋势： 2007年，各银行通过供应链融资手段发放的授信平均增长了25%； 80%的大银行认为，供应链金融产品对于商业银行业务的差异化竞争十分重要。 截止到2008年，全球最大的50家银行中，有46家向企业提供供应链融资服务， 剩下的4家也在积极筹划开办该项业务。 墨西哥国家金融开发银行（nafin）的“生产力链条”计划：通过在线方式为中小供应商提供 保理服务，是供应链反向保理（reverse factoring）融资的成功典范。 （1）国外的发展 2005年，摩根大通银行收购了一家物流公司vastera，并在亚洲组 建了一支新的物流团队，专门为 供应链及分销链提供金融服务 和支持。此举被誉为“实体供应链和金融供应链的联姻”。 supply chain managementsupply chain management 4.1 供应链金融管理 深圳发发展银银行 1999年，开始涉足“货押授信业务”；2005年，先 后与中外运、中储和中远签署了“总对总”战略合 作协议，正式拉开了我国供应链金融活动的序幕 。 2005年开始将中小 企业作为公司业务转 型的重点，颠覆性变 革业务流程，在9家 分行试点推进以供应 链金融作为突破口。 招商银行 “沃尔玛供应商融资解 决方案”：依托沃尔玛 公司的优良信用，对相 关物流、现金流实行封 闭管理，为沃尔玛供货 商提供从采购、生产到 销售的全程融资支持。 工商银行浦发银行 2006年推出了“供应链 融资解决方案”及六个 子方案。 2007年，将供应链融 资服务、供应链电子化 服务和离岸银行服务统 一于“供应链金融”的服 务方案中。 2005年11月成立了 贸易金融部，定位于 “走专业化道路，做 特色贸易金融”，建 立起专业化的垂直营 销体系、评审体系和 业务操作体系。 民生银行 几乎所有的银行都在开展此业务 （2）国内的发展 2009年4月18日，深圳发展银行供应 链融资模式荣膺第三届中国管理学院 奖“十佳管理创新”奖项第一名。 supply chain managementsupply chain management 4.1 供应链金融管理 3 质押单 据 9 注销合同 金融机构（商业银行） 融资企业 （债券企业，上游企业） 债务企业 （下游企业） 5 信贷款 用 4 付款承诺 8 支付账 款 7 收 款 销 货 2 发出应收 账款单据 1交易 6 购 买原 材料 应收账款融资模式应收类 supply chain managementsupply chain management 4.1 供应链金融管理 融 资 企 业 商业银行 第三方物流 （融通仓） 申请 评估 证明 信用贷款 质押 融通仓融资模式存货类 supply chain managementsupply chain management 4.1 供应链金融管理 供应商(卖方企业,上游企业) 融资企业(买方企业,下游企业) 仓 储 监 管 方 商 业 银 行 1 4 3 7 10 2 6 8 5 9 保兑仓融资模式预付类 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 消除薄弱环节：降低供应链风险 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 供应链脆性分析 内生因素分析 l需求 l供应 l生产 l物流 外生因素分析 l供应链全球化 l业务外包 l单一渠道采购 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 典型的食品供典型的食品供 应链风险应链风险 饲料供应商 家禽养殖户 零售商 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 文化策略 管理策略 技术策略 信息策略 知识策略 组织策略 应急预警 供应链应急预警供应链应急预警 组合策略元素组合策略元素 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 供应链成员之间供应链成员之间 风险学习过程风险学习过程 风险辨识 风险控制 风险响应 风险分析 风险传播 风险控制 风险响应 供应链成员2 供应链成员1 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 供应链柔性管理模型供应链柔性管理模型 供应链资源 成本 时间 绩效 供应链成本 供应链时间 供应链绩效 吸 附 性 不确定性因素 不确定性因素 不确定性因素 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 结构、关系和过程控制结构、关系和过程控制 结构、关系和过程控制结构、关系和过程控制 出厂 净 乳 冷却 贮乳 配 料 预热 均质 杀菌 浓缩 喷雾 干燥 低温 流化 包 装 抽样 检验 奶粉制作流程奶粉制作流程 料奶采购 验收 案例三鹿奶粉事件的思考 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 案例三鹿奶粉事件的思考 奶粉供应链关键环节奶粉供应链关键环节 奶牛养殖原奶采购生产加工 l 饲料添加剂 有未知风险 l 安全隐患更多， 最容易出问题 l 标准化生产 是关键 哪一个是哪一个是 核心业务核心业务 ? ? supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 案例三鹿奶粉事件的思考 关键点控制 预热均质 包装 原料验收 配料杀菌浓缩 喷雾干燥 奶粉制作关键控制点奶粉制作关键控制点 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 案例三鹿奶粉事件的思考 关键点控制 奶粉溶解性下降 奶粉的色泽较差 细菌指标超标 奶粉水分含量高 配方成分不达标 奶粉有脂肪氧化味 奶粉制作关键控制点容易出奶粉制作关键控制点容易出 现的质量安全问题现的质量安全问题 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 案例三鹿奶粉事件的思考 企业不正确的产 品质量观 奶源管理混乱 质量检测部门疏 于监管 分散的质量控制 体系 食品质量免检制 度 食品安全立法不 足 发生原因 三鹿事件产生风险的原因三鹿事件产生风险的原因 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 案例三鹿奶粉事件的思考 三鹿奶粉供应链风险存在机理三鹿奶粉供应链风险存在机理 内生因素 l层级过多的供应链结构 l缺少契约规范的采购模式 l多级采购环节中防止供应商 出错使生产企业耗费大量的监 督成本，仍难以解决问题 l低成本扩张战略下挤压供应 链前端奶农的利润，由此导致 各个环节的粗制滥造 外生因素 l不完善的食品安全预警机制 l宽松的乳制品生产准入制度 l缺乏健全的企业自律和他律环 境 l不健全的事后处罚措施与反省 机制 l监管体制存在漏洞 奶粉供应 链中断 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 案例三鹿奶粉事件的思考 食品供应链应急管理效率低下 l三鹿品牌价值149.07亿元， 几代人形成的资产化为乌有 l集团职工3万多人也将面临 失业与安置问题 l僵化的食品供应链应急管理模式 l食品安全监管不力 l奶粉质量风险控制滞后 l召回奶粉1万多吨，退赔 金额约达7亿元以上 l上万名肾结石婴儿的医疗 费以及索赔数额巨大 l6万多户奶农巨大的经济 损失 l多个国家对中国产品的质 疑与抵制 三鹿集团一夜颠覆巨额治疗赔偿费用奶农和国际贸易的冲击 l奶粉供应链结构的脆弱性 l多层级供应链中的风险传导阻塞 l缺乏有效的供应链应急管理机制与策略 食品供应链应急管理食品供应链应急管理 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 案例三鹿奶粉事件的思考 食品供应链应急管理食品供应链应急管理 检测出含有三聚氰 胺的产品名单 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 案例三鹿奶粉事件的思考 提高食品供应链应急管理效率的措施提高食品供应链应急管理效率的措施 需要解决的 问题 食品供应链应急管理效率 多层级食品供应链质量欺诈控 制问题 食品供应链应急管理体系严重 滞后 食品供应链结构对突发事件的 弹性构建 食品安全应急预警体系与机制 的建设 多级供应链采购契约与利润的 合理分配 supply chain managementsupply chain management 4.2 供应链风险管理 案例小龙虾事件? 据南京餐饮协会统计，南 京餐饮业的年产值约为210 亿元，其中小龙虾就有48.7 亿元，占据23%左右。 supply chain managementsupply chain management 4.3 绿色供应链管理 iso14000成为众多 企业进入国际市场的 通行证。 关税壁垒 和非关税 壁垒 环境壁垒 在经济全球化过程中，传统的关税壁垒和非关税壁垒日益下 降，环境壁垒（绿色壁垒）成为一种新兴的壁垒在世界上尤其 是在发达国家中逐渐兴起。 is014000的两个基本思想 预防污染 持续改进 supply chain managementsupply chain management 4.3 绿色供应链管理 一方面，通过立法限制物流对环境的影响。 欧盟国家、美国和日本等国家都制定了严格的法规限制机动车尾气排 放。 -如2004年和2005年欧盟分别颁布了废旧电子电器设备指令、耗 能产品环保设计指令。 另一方面，提出发展循环经济的目标，积极扶持逆向物流的发展。 施乐、柯达、美孚、惠普等大型跨国公司都实施了逆向物流的项目，并 且收益显著。 -如德国政府规定运输包装要100%回收，销售包装按“谁生产谁回收 ”、“谁销售谁回收”的原则进行回收再利用。 发达国家的绿色物流发达国家的绿色物流 这些政策和法规也对我国出口企业提出了更高的环保要求！ supply chain managementsupply chain management 4.3 绿色供应链管理 随着经济的发展，人类的生存环境遭到严重破坏，可持续发展成为时 代主题。绿色物流是现代物流可持续发展的必然。绿色物流是现代物流可持续发展的必然。 低污染 低能耗 低损耗 绿色物流是建立在维护地球环境和可持续 发展的基础之上，主要思想（“三低”）： 构建绿色物流体系，将极大促进长三角地区 循环经济的发展。 太湖蓝藻太湖蓝藻 supply chain managementsupply chain management 4.3 绿色供应链管理 组织内 移动 供应商 客户 物流 (内包 ) 物流(外包) 回收和再循环 supply chain managementsupply chain management 4.3 绿色供应链管理 生态效率 可持续发展战略 个人行为技术开发 流通组织 生态效率的先决条件 supply chain managementsupply chain management 4.3 绿色供应链管理 工业生产 农业生产 生态园区生态园区 生态学的基本原理 s h e supply chain managementsupply chain management 4.3 绿色供应链管理 把铁路、汽车、船舶、飞机等基本运输方式有机地结合起来， 吸取它们 各自的长处，实行多环节、多区段、多运输工具相互衔接进行商品运输 的一种方式。 （1）企业间联合实施共同配送 发展共同配送可以最大限度地提高人员、设备、资金等有效利用率， 尤其是车辆空载问题，并可实现经济效益、社会效益和环境效益的最 大化。 （2）实施复合一贯制运输 资源共享：让“1”成为“” 企业实施策略 supply chain managementsupply chain management 4.3 绿色供应链管理 加工过程带有明显的生产特性。这些环节处理不当将对环境造成严重的危害。 应实行专业化集中式流通加工和规模作业方式。 （3）采用绿色包装和绿色流通加工技术 包装的要求：4r 少耗材 可再用 可回收 再循环 企业实施策略 supply chain managementsupply chain management 4.4 国际供应链管理 国际供应链的驱动力 全球化 全球化的三大驱动力 物流 信息 客户 经济经济 因素因素 supply chain managementsupply chain management 4.4