证券公司探索与完善结合，夯实分公司发展基础.doc

证券公司探索与完善结合，夯实分公司发展基础目前，证券主要通过实施三级管理模式，优化调配总公司、分公司、各营业部的交易平台、人员和信息资源，积极致力于管理体系的优化运作，努力推动各项业务和管理的深化转型。作为证券设在浙江地区的二级分支机构，浙江分公司积极围绕“立足经纪业务、发展全面业务、突出创新业务”的经营策略，不断优化分公司、营业部管理体系，充分发挥分公司在整体营销、渠道对接、网点建设、机构业务、团队管理与培训、客户服务等方面的整体优势，努力推动分公司业务的稳健发展。首先，实施以分公司为主体的“总部分公司营业部”三级管理体系。为确保经纪业务在日趋激烈的竞争环境中保持持续领先，浙江分公司在三级管理体系下，统一协调区域各营业部的业务管理和风险控制，做强分公司，做实营业部，做活前端决策、支持和配套机制，提高全方位的市场应变能力。一是浙江分公司作为二级管理组织，实行总经理负责制，分公司管理层成员包括分公司总经理、副总经理（营销总监、营运总监）与合规专员。分公司总经理对公司管理层负责，分公司副总经理分别兼任营销总监和营运总监，协助分公司总经理分管营销和营运工作，合规专员负责区域业务的实时监控与督察。二是分公司实行条块管理，设立四个业务部门与团队，包括营销团队管理、策划管理、客户服务和机构业务，分别负责分公司的业务管理，指导营业部推进各项业务。团队管理部门负责市场营销团队管理和营业部渠道网点建设，策划管理部门负责分公司所辖区域营销活动整体策划，客户服务部门负责分公司整体客户服务工作，机构业务部门负责浙江地区ipo、企业购并和机构客户开发等业务。同时，分公司层面还设立三块职能管理岗位，财务管理、综合经理和电脑主管，全面协调管理分公司的财务核算、行政事务和信息技术系统等管理工作。三是浙江分公司下辖营业部设立总经理和营运经理，实行总经理负责制，营运经理协助总经理做好营业部的日常管理和客户服务。营业部总经理在上级公司授权下拥有业务决策权、考核权、预算支配权和人员调配权，任期内对本单位经营业绩承担责任。各营业部根据实际情况与人员结构，开展后台业务管理，组建市场营销团队，积极从事日常业务开发与管理。其次，构建以fc团队为核心的服务体系，推进营销类员工和经纪人团队的建设。根据业务、产品、地区、职能等属性进行业务的细分和定位，全力打造各具特色的营销团队，并对营销团队负责人的责任予以明确，设置营销激励措施，形成团队竞争、重点突破的格局，增强对目标客户的吸引力，扩大浙江区域的市场份额。一是重组营业部团队架构，优化各地区市场拓展和客户开发与服务工作机制，提升各营业部团队营销与服务能力。二是依据各营业部业务发展进程设立fc投资顾问、营销开发、客户服务等岗位，有序推进客户经理制向以“投资顾问”为代表的专业化服务转型。并通过采取“个人+团队”等形式优化客户经理制，快速建立起完备覆盖重点客户的投资顾问团队，推进区域内客户高端经纪业务的发展。三是组建营销团队，增招营销类员工，发展营销经纪人，将经纪人团队建设与渠道资源拓展有机结合，完善营销人才、经纪人的招聘、培训及淘汰机制，切实做好营销团队及经纪人的展业管理，积极培育有较高业务素质和一定经验的营销人员，逐步建立起一支拥有内生循环机能的营销队伍。第三，强化中台建设，积极优化各类信息平台对营销与客服工作的支持。公司总部和各分支机构层面已搭建起“四平台一策划”等支持体系，实现了服务产品化。我们浙江区域积极借助公司的平台和研究实力，开展区域中台建设，努力发挥中台体系的业务支持、决策支持、控制和信息中枢的功能，为打造专业化营销服务支持体系提供积极的配套支持。一是设立分公司层面的客户服务团队，加强分公司承载营销支持与服务的中台功能，对上与总部大中台有效对接，对下成为区域前台网点与营销队伍的资源中心，提升营业部在客户开发、客户服务、产品销售和业务开拓方面的终端能力。二是重点推广公司大中台建设服务平台，推动分公司95521从现有的客户联络中心成为客户服务中心，打通互联网平台成为线上线下一体的多技能客服中心，加大对证券特色产品易阳指、智博汇、et助手等工具的应用和推广营销，完善浙江区域crm系统与资讯平台、呼叫中心、短信平台等的有序整合，提升品牌效应。三是建设区域分析师团队，提高对市场动态的反应机制和信息传递效率，建立起面向业务、面向客户、面向市场的研发业务运作机制，充分实现区域内信息的共享与双向流动。同时，不断加强客服体系的建设，积极推进君弘俱乐部的建设，通过贯彻服务产品化、营销标准化，全面实现客户的分级服务和分类营销，不断完善高端经纪业务的客户服务体系建设。第四，强化合规文化建设，有效支持和促进业务发展。一是为确保有效地识别、评估和控制合规风险，证券建立了四级风控合规管理体系，由公司董事会及董事会风险控制委员会、合规总监、合规部、分公司（营业部）合规人员四个层级构成，制定有全面、规范、可行的合规管理制度。分公司层面的合规人员由公司总部下派与管理，实行区域业务的实时监控与督察，主要负责组织、落实、监督、报告营业部的各项合规管理工作。公司合规部负责对分公司和营业部合规人员的合规管理工作进行考核。二是业务实施前后台分离，日常运营实行实时监控。分公司层面设立营运总监，协调管理后台管理事务，营业部层面设立营运经理，对营业部后台业务进行日常管理。通过规范的标准化管理，做好日常风控工作的留痕和处理机制，做好对合规行为的记录与管理，把握日常业务行为在执行过程中的风控点，确保各营业部的业务均按流程运作。第五，强化绩效考核，优化分公司任务分解与绩效评价的专业化能力。浙江分公司在三级管理架构的基础上实行目标绩效考核管理，通过强化绩效导向，落实公司分类管理和分级评价考核体系。根据浙江地区经纪业务资源和发展潜力，合理配置资源，明确分公司、营业部、各团队展业责任主体，分解各项考核指标，完善和优化目标绩效管理、营销过程控制、薪酬分配等制度，完善目标绩效动态跟踪、营销流程控制和业务督导，顺畅管理线路，进一步优化分公司任务分解与绩效评价的专业化能力。一是分公司对总公司负责，辖区营业部对分公司负责，分公司对辖区营业部下达经营任务，建立评价指标和督导机制，分公司与营业部共同对公司绩效负责。二是分公司对营业部总经理进行考核。每年通过绩效计划书向营业部下达年度工作任务和目标，并根据考核周期进行相应的数据反馈和评价。营业部根据绩效计划书向各业务团队分解目标和任务，进而层层分解到各岗位人员。三是营业部总经理对营运经理进行考核，营运总监在后台业务标准化方面对营运经理进行指导和评价；营运总监对电脑主管进行考核，营运经理对系统运行进行考核，电脑主管对系统运行进行专业指导和评价。四是各营业部依据分公司分解的指标将考核指标分解到团队和个人。分公司根据分解的各项指标对营业部进行绩效考核，通过明晰客户经理的资格、岗位、任务指标、绩效规则、业绩评估和薪酬计算，科学确立客户经理与客户的对应关系，将客户行为、服务方式和资讯产品三维交互，为营销服务团队管理打造高效的信息交互平台，实现客户经理服务的全过程管理。总之，证券浙江分公司力求通过业务转型，