企业再造课件

企业再造 n学习目标 n通过学习本书内容你应该能够: 1. 解释企业再造产生的动因； 2解释企业再造的含义及其实质； 3描述再造过程中所具有的特点； 4说明企业再造的主体； 5描述企业再造的实施过程。 n80年代，美国的迈克尔哈默(Michael Hammer)和詹姆斯钱皮(James Champy )， 在广泛深入的企业调研中发现：一些公司由 于较大幅度地改变了它们的工作方法而在一 个或多个领域取得了戏剧般的惊人成就。这 些公司并没有改变它们所从事的业务，而只 是改变了在那些业务中所遵循的业务过程或 者干脆取消了那些陈旧的业务过程。 n通过进一步观察他们还发现：追求根本性的 改变，而不是渐进式的改良是这些企业的另 一个特点。它们向自己首先提出的问题不是 “如何把我们所做的事情做得更好”，而是 “为什么我们要做现在正在做的事情” 。 在大量调查的基础上，他们于上世纪90年代 发表了企业再造企业革命的宣言书 一书，这本书的发表不仅在美国，而且在全 世界引起了巨大反响。 第一章 企业再造产生的动因 n进入20世纪80年代以来，尤其是到了90年代 ，企业生存与发展的空间环境发生了巨大的 变化，这些巨大的变化可以用“3C”来描述 ，即Customer、Competition、Change。 一、顾客 n一是消费品缺乏的情况不复存在；二是顾客 对自己权利的日益清楚的认识；三是现代的 顾客可以从许多方便的途径获得更多的信息 ，新的通讯技术使顾客坐在家里甚至不需要 计算机就可以了解许多商业信息。 二、竞争 n（1）由于市场的更加开放，某个企业如果 不能肩并肩地与世界最好的企业站在领导世 界新潮流的企业行列中，便会很快地从市场 上消失；（2）市场上不断涌现出新的企业 ，这些新企业由于观念新，产品新，管理方 式方法新，往往具有很大的竞争力；（3） 战略联盟组织的产生使竞争对手成为战略合 作伙伴；（4）在未来的世界市场上，企业 与企业之间的竞争，可能成为国家与国家的 利益与实力的竞争，政府将可能进入企业的 竞争行列中。 三、变化 n 这里所说的变化是指企业本身的变化， 企业发展环境的变化， 顾客的变化与竞争 的变化，而变化本身的性质也在变化，变 化无处不在，变化持续不断。不仅一切都 在变化，而且，变化的内容更加丰富多彩 ，变化的速度在加快，变化更加难以预测 和出人意料。因此，在这样的条件和状态 下，企业只有以变化适应变化，才能站在 现代优秀企业的前列，才能不断发展壮大 。 第二章 企业再造的概念和实质 Reengineering the Corporation,也可 称为公司再造或业务流程重组，其规范化的 定义是：针对企业业务流程的基本问题进行 反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在 成本、质量、服务、速度等当前衡量企业业 绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。 在这个定义中包含了四个关键： “基本的” “彻底的” “显著的” “流程” 企业再造的一个经典案例 下面我们介绍一个再造的经典案例 ，以帮助 大家理解再造的实质。 IBM信贷公司是IBM的一个全资子公司，它 为IBM公司销售的计算机、软件和服务提供融 资服务，即为IBM的顾客提供贷款服务。 IBM 信贷公司早期的经营方式非常呆板。如果IBM 公司的一位销售人员需要这种服务时，他将通 过电话与IBM信贷公司的人进行联系，提出融 资要求。接电话的人会在一张申请表上记下这 项交易请求,这是整个融资过程的第一步。 n第二步，有人会把那张申请表 带到楼上的 信用部门，在那儿，一位专业人员把有关信 息输入到一个计算机系统，检查借方的资金 信用情况，然后，把信和检查结果写在那张 申请表上，并把它送到交易条款部门。 n第三步,交易条款部门负责修改标准贷款协 议,以答复顾客申请。贷款协议经过该部门 的计算机系统处理后，工作人员会把一些特 殊条款附加在申请表上。 n第四步，把申请表送到估价员手中,估价员 把有关数据输入个人计算机，并由此决定 向顾客征收适当的贷款利率。估价员在一 张纸上写下利率，并把这张纸和其他文件 一起送到文书小组那里，以便进行下一步 。 n第五步，一位行政主管把所有的信息变成 一封报价信，最后,由联邦特快邮递公司把 信送回到IBM公司的地区销售员手中。 n 整个过程平均耗费7天时间，甚至有时 要耗费两周时间。从营销代表的立场上看 ，这个过程实在是太长了，因为这等于有7 天时间让顾客去寻找其他融资渠道，更为 严重的是这些顾客还可能被别的卖主拉走 而中止与IBM公司的交易。尽管营销代表会 一次又一次地打电话询问：“我们的交易 申请在什么地方？你们什么时候给我结果 ？”但没有线索，因为申请表已经消失在 过程链之中。 n 在改进这个过程的努力当中，IBM信贷公 司试了几种办法，如决定增设一个控制服务 台，以便回答营销代表关于交易申请的询问 。这时，信贷申请表不是由原过程链中的上 一个部门送到下一个部门，而是令每个部门 把所完成的文件先送返控制台，由控制台人 员将完成情况记录在案之后再送至下一个部 门。这种办法确实解决了一个问题：控制服 务台清楚每一份申请在过程链中的具体位置 ，能向营销代表提供他们所需要的信息，但 是，这些信息使过程的时间更长、代价更高 。 nIBM信贷公司的两位高级管理人员进行了深 入地调查研究，他们亲自受理了一份融资申 请，并带着这份申请走遍了所有上述5个部 门，让每一个部门的职员放下手中的事情来 处理这份特殊申请，而不让这份申请滞留在 某个人的文件堆里。结果是完成全部工作总 共只用了90分钟。这说明原来平均7天的时 间中，除了这一个半小时，其他时间全部耗 费在部门之间的表格传递和搁置上了。这 一发现，使管理层开始关注整个贷款支付过 程的核心问题，并进行更深入的思考。 n最后，IBM信贷公司用多面手取代了信用审 核员、定价员等专业人员。申请表不再从 一个办公室送到另一个办公室，而是由一 个叫做交易员的人从头至尾负责全部工作 ，取消了贷款申请报表中的繁多传递。 nIBM信贷公司对以上过程的这一重新设计所 带来的绩效是巨大的，一个平均7天以上的 过程被减少到四个小时。与此同时，管理 费用不仅没有提高，而且还有所降低。这 一过程的再设计使公司所处理的交易额增 加了100倍。 第三章 企业再造过程的特点 （一）以过程为导向 企业再造要打破传统的思考方式以作业流程为 中心来实施改造，再造过程中应注意以下三个问题： 1把分散在各功能部门的作业，整合成单一流 程，以提高效率。 2假如可能的话，应以平行作业取代顺序作业 。 3组织扁平化，以促进企业内的沟通效率。 （二）目标远大 企业再造改进的目标不是5%或10%，而 是70%、80%或90%，这是再造工程与全面质 量管理等其他现代管理技术的最大不同。 （三）打破常规 打破常规首先要从思想上破除对劳动分工等 一切旧有的管理原则的迷信 . （四）创造性地应用信息技术 信息技术就好像一副能动剂，使组织能够 以完全不同的方式进行工作。 企业再造过程中的管理 （一）再造中管理失败的案例 案例1：一家著名电脑公司的三个副总裁分 别主管销售、服务和定单兑现，他们为企业 再造工程带来的成果而激动不已，再造后向 外界推出产品只需花原来时间的一半，回头 客增加了20%，行政管理费降低了30%。然而 ，这种激动远不足以让他们自愿放弃自己的 领地和人际关系，结果是再造工程进行一年 即告夭折。 案例2：一家大型制药公司发现顾客越来 越不愿意和公司的众多业务部门打交道，公 司想以再造来解决这个问题，办法是将各部 门的销售和分发业务集中在一起，形成一个 新的业务单位。此时，原来的业务经理们不 愿意了，他们抗议说这侵犯了他们对部门的 控制权。总经理唯恐改革会导致公司内部不 和，只好维持现状。他为自己辩解说：造成 公司不景气的是整个工商衰退的大气候，一 旦行业景气，公司就会自然转好。 （二）企业再造中管理变革的重点 再造的实践表明，管理者为实现再造工程目标 的工作方式和观念是管理变革的重点。 1再造工程的管理者 谁是再造工程的管理者？这是首先要解决的问 题。一方面，在认真推行再造工程的企业中，责 任与权力应下放到组织的各个角落，每个人都是 自己工作的管理者。另一方面，再造工程绝不是 彻底地消灭管理等级，这场革命本身仍使得某些 人比其他人拥有广泛的责任和权力。 n 在推行再造的企业中，一般存在以下四种管理者： （1）自我管理者。这是一些不认为自己是管理者 的人 , 如顾客服务代理人、调研人员、售货员等。 （2）具体业务和人事管理者。他们是一些需要对 别人的工作负责的人，通常包括直接与顾客接触或专 门负责某项特定业务的个人、小组. （3）专长管理人员。这是指对企业整体“智能” 的管理和发展负责的人，如技术经理和负责人力资源 发展的经理。 n （4）企业管理者。 2管理者的工作方式和信念 有些涉及再造的经理们往往担心失去自我的 重要感，而失去控制权是更多的经理们所担心的 根本问题。在他们看来，如果经理们不去控制， 企业就会一切混乱。许多经理公开承认，他们希 望能控制绝大多数员工。既使是一些再造的提出 者，也承认最困难的是必须授权，尽管他们意识 到授权是正确的，但在某些情况下，思想上不知 不觉地倾向于等级制观念，希望自己说了算。事 实上， 管理者必须接受这样一个绝妙的矛盾：相 当多的时候，实现控制的唯一方法就是放弃控制 ，尤其是在面临重大威协或机遇时更是如此。 第四章 企业再造的主体 n一、领导人 n二、流程主持人 n三、再造小组 （局外人） n四、指导委员会 n五、再造总管 第五章 企业再造的实施 一、再造工程的发动 再造工程是一场伟大的变革，对变革 的教育和沟通活动应贯穿于企业再造工程 的始终。 在再造工程实践中，成功的经验 是向全体员工不断提供关于企业再造工程 必要性的最清晰的信息。这些公司的高级 管理者出色地以书面形式制定了两方面的 关键情报，并把它们及时通报给在企业各 方面各层次工作的人员。 第一个关键情报是，目前我们公司处于何种 地步，以及为什么我们不能维持现状；第二 个关键情报是，我们的公司需要变成什么样 子。 第一种情报必须强有力地论证变革， 它必须向人们传递一种不容置疑的信息，即 为使企业生存一定要实施企业再造工程。第 二种情报给企业全体员工一个组织将要实现 的清晰目标，从而鼓舞他们的士气和为公司 目标而奋斗的精神。 二、再造过程的选择 再造工程的对象是过程而不是组织。公司 不是再造它们的销售部门或生产部门，而是再 造人们在这些部门所从事的工作。每个公司都 是由过程组成的，过程在公司内对应一系列自 然的活动，但是，过程常被组织结构所分割和 掩盖。过程不仅看不见、没有名称，而且往往 没有管理，因为人们被分配负责一个部门或某 些单一的工作任务，而没有被指派负责一个完 整过程的工作。有一种有效地处理过程的方法 是给过程命名，并指明它们的开头和结尾。 三、再造过程的再设计 对企业再造工程而言，过程的再设计没有一 套完整的准则可以遵循，不存在一个5步或10步 的程序。它需要丰富的想象、推理性思维，甚 至需要狂想和古怪。成功企业再造的经验表明 ，再造过程再设计行之有效的三项技术或法则 是： 1大胆果断地应用一条或多条再造工程的原则 2搜查破坏固有的假设； 3始终寻求创造性应用科学技术的机会。 案例：柯达公司创造崭新产品的开发过程 n 在1987年，柯达公司的竞争对手日本富士 公司推出了一种新型的35毫米焦距一次性相机 。这种相机配装胶卷只能使用一次，消费者用 完之后可以退还给制造商，由制造商冲洗胶卷 。这种相机可以拆散重装以便再次使用。当时 ，柯达公司没有一种产品能与这种新型相机竞 争。而柯达公司传统的产品设计过程要花费70 周时间，才能推出与富士公司竞争的产品，如 此长时间的延误等于把巨大的新市场拱手让给 富士公司。为了缩短进入市场的时间，柯达公 司对公司产品开发进行了再造。 n 大多数产品开发过程要么顺序进行， 要么并列进行。这两种方式都由于不同的 理由使得产品开发过程非常缓慢。在顺序 开发过程中，对 产品某一部分进行设计的 个人或小组要等到前一步骤完成之后，才 能开始自己的工作。例如：相机机身设计 者的工作在相机快门设计者的前面，而胶 卷设计者的工作在相机结构设计者的前面 。由此可见，这种产品开发过程为什么如 此漫长。 n 在并行的产品设计过程中，所有的零 部件同时设计，最后一起组装。但这种方 式也有自己的问题：通常情况下，相机零 件很难组装在一起。因为即便所有的设计 小组都按照同一相机设计进行工作，变化 或者改进总是不可避免地发生，但变化情 况其他设计小组并不清楚，因而当相机即 将投入生产时，往往需要对相机设计进行 调整。 n 柯达公司过去的产品开发过程，一部分顺序进 行，一部分并列进行，但是整个过程仍然非常缓慢 。相机设计以并列方式进行，相机制造工具的设计 在最后顺序进行，因而柯达公司制造部门的工程师 要在产品设计师开始工作后等28周才能开始工作。 n 柯达公司通过使用一种名为CAD/CAM计算机 辅助设计/计算机辅助生产的创新技术对产品开发过 程进行再造。这项技术允许设计师在计算机工作站 进行产品设计。在计算机屏幕上而不在纸上进行设 计工作，这样就能使每一位设计师的工作更富有成 效，但是这项技术只能对整个过程产生边际效果。 n 促使柯达公司对产品开发过程进行再造 的技术，是一体化产品设计数据库。这个数 据库每天集中每位设计师的工作成果，并把 全部的个人努力合并成一个配套相联的整体 。每天上午，设计小组或设计师