述职报告(建筑工程方面） .doc

述职报告各位领导、同事们：大家好！现把我个人在2006年的工作情况向大家做一个汇报。年初，按照工程总承包部的工作安排，结合我们的工作实际，提出了“完善细部管理，主抓生产经营，加快竣工结算，落实新的任务”的总体工作思路。一年来，在总部领导的支持和帮助下，在项目部全体职工的共同努力下，紧紧围绕总部制定的“一年打基础，两年上水平，三年争当住总排头兵”的奋斗目标，和“夯实基础管理，扩张经营规模，创建品牌信誉，打造管理团队，塑造企业文化，推动和谐发展”六大任务。克服困难，完善管理，各项工作按照预期目标稳步推进，取得了较好的成果。2006年，项目部完成施工产值843.57万元，竣工交用实现了优良工程的计划目标，安全文明施工继续保持了“市级样板工地”的荣誉，未发生治安消防、交通、职业病、生活后勤等方面的事故，工伤频率为0，贯标工作受到了外审专家的好评。竣工结算工作得到了突破性进展。南区结算基本确定，北区c、d楼标书已核对完成。全年共计回收资金3894万元。具体做了如下几方面的工作：一、克服困难，按期完成施工生产任务。2006年项目部在施的工程只有欧陆经典北区c座，建筑面积33154平方米，自年初开始全面进入装修施工。按照与甲方的合同要求，11月底达到竣工交用标准，但年初项目部考虑到工程的实际状况，项目部成本状况及为后续工程奠定良好的基础等因素，决定提前实现竣工目标。进入3月份，由于甲方直接分包的项目，大部分的方案还没有确定，材料厂家、施工队伍也都处在考察阶段，而且结构改造的设计方案也在讨论之中。当时提出提前竣工的计划也只是设想，能否实现这一目标，关键取决于甲方。为了提前实现竣工目标，我要求项目部有关部门，主动帮助甲方制定方案，联系厂家，咨询价格，在3月底使得甲方所有分包项目基本得到确定。进入装修施工阶段，由于多家队伍同时施工，组织协调工作又摆在了面前，不是因为资金问题材料迟迟不能进场，就是施工人员不能及时到位。有时甚至因为电梯的上料问题发生纠纷。为此要求项目部职能部门采取了多项措施进行组织协调。1要求管理人员必须盯岗到位。无论是工长，还是各部门管理人员，每天深入到施工作业面，监督检查每天任务的完成情况，各分包单位作业人员情况，材料、设备进场情况，安全工作的落实情况，发现问题及时解决，并将主要问题及时反映到项目领导协调解决。2每天安排专职管理人员盯在材料运输的关键环节，避免因材料的运输问题发生纠纷，影响施工进度。3由栋号工长每天组织生产协调的碰头会，各分包单位各自汇报每天的工作完成情况，下一步的工作安排，需要项目部解决的问题，有事则长，无事则短，使每天发生影响的因素解决在当天的工作之中。二、完善制度，强化管理保落实。（一）为了适应不断变化的建筑市场环境，年初我组织项目部各部门对原管理办法进行了修订。这次修订的重点是质量、材料、成本、安全、环保等方面，特别是在材料和成本的控制和管理方面要求必须与市场环境相适应，否则必将被市场所抛弃。只有制度和措施完善，我们在工作中才不会被动，各项管理才能有条可查、有据可依。（二）重视质量工作的过程控制和管理。质量工作是企业的生命线。c座楼因工程的实际情况，不具备创高质量目标的条件，但是质量标准不能丝毫降低。在质量管理中，重点加强了工程过程控制，如在屋面的施工中，首先从技术方案方面强调体现精细原则，对女儿墙压顶檐下口、防水与结构外墙交接处收头、铁皮散水的连接、雨水口50cm半径内的地砖处理，屋面面砖排图，分格设置等做出强调和要求。其次，施工中在完成防水保护层后，依据排砖图将分格缝满足规范要求，及整体屋面的观感效果后，先施工出气孔，防水豆石砼等湿作业及外涂基层处理作业等工序施工，防止对屋面砖的污染。又如，地下室地面施工，因施工的工作量较大，施工周期长，给施工的管理过程带来一定难度，如果控制不力，不仅影响质量，也会造成材料的浪费，为此项目部进行了明确的要求和分工：对每天施工的面积限量、限时。试验、材料负责商品砼及1：1屋面处理材料的质量；工长负责外施队劳动力的协调工作；质量员按黑白两班时刻监控在作业面，严格控制各工序的施工质量，成活地面由项目部行保和外施队成品保护人员负责成本保护工作，有了一整套的管理流程，促使了此项工作的圆满完成， c座楼的质量工作一直处于受控之中。（三）抓好竣工结算和成本管理工作。1竣工结算方面。经过我们项目部多方努力争取，南区12个栋号及其附属工程（除e1、公寓楼、全部人防工程、部分争议项目外）已全部结算完毕。其中，e1#、公寓楼、全部人防工程已和甲方核对完毕。争议部分双方正在协商中。北区2个栋号因前期图纸不全，双方于近期核对完中标预算。2成本管理方面认真发挥合同评审小组和成本分析小组的作用。两个小组定期开展活动，对工作中发现的问题及时进行通报处理，有效地消除和减少了管理中出现的漏洞。通过成本分析，发现商品混凝土进场以小票为结算依据存在一定问题，经常出现小票的数量与工程实际的预算数量不符，多是小票数量多于预算数量，造成结算时发生扯皮的现象。在此之后，项目部与商品砼供应商签订供应合同时，明确约定以施工图纸预算量为结算依据，确保了砼数量的收支平衡，避免了扯皮现象的发生，杜绝了超出预算的现象。c、d楼较以前相比，少支出近150立方米的砼费用。通过分析发现进入现场的钢筋数量与现场实际钢筋抽料的数量存在较大的出入问题，钢筋废料出现的数量也会超出实际的损耗比例。根据这种情况，项目部在c、d楼施工中又采取了按钢筋损耗定额分别由外施队和项目部共同分担的办法，有效地控制了钢筋的超耗现象。6万多平方米的工程，7千多吨的钢筋，出现废料13吨，损耗率不足2。在架木具的管理方面采取了变项目部一级管理为项目部、外施队共同管理的做法，并在分包合同中就双方的责任、权限、费用等进行约定，为保质量和安全由项目部与外供、租赁企业签订供货合同，进场后由项目部材料管理人员和外施队材料管理人员共同清点数量，双方签字确认后，交由外施队进行使用管理，丢失、损坏、修理、赔偿，全部由外施队负责，退料时外施队材料人员亲自跟车到租赁单位过数，几年来我们项目部因此没有赔偿过租赁单位一分钱，大大降低了项目部的成本支出。项目部在万兴苑小区c、d楼的施工中，又首先尝试了架子专业分包的形式，在充分考察了具有专业施工资质及架木具供应资质且具有一定抗风险能力的企业后，与其签订了架子整体分包合同，施工、材料、安全防护、文明施工、配合服务，全部由分包企业负责，项目部提供管理、质量、安全等标准，并负担费用和监督检查。在这次的尝试中我们还有很多工作，需要总结和不断完善。（四）安全文明施工保持了市级红牌的荣誉。2005年c、d楼工程获“北京市安全文明样板工地”。为在2006年的施工中继续保持这一荣誉，我和项目部在这方面又做了很多具体的工作。进入4月份，北京地区连续出现沙尘天气，市委、市政府提出全员行动，治理环境，并提出五个100的要求，我带领项目部有关部门积极行动，全面落实上级的布置要求，用最短的时间，购买密目网近3000平方米将裸露地面全部进行了覆盖，并将近百平方米的塔吊基础进行了硬化处理，在大屯办事处组织的地区联检中，评价为速度最快、措施最具体、效果最好，并在几次的市、区级检查中受到好评。为了做好成品保护工作，我又组织项目部有关部门，专门组织成立了成品保护队伍，人员主要来自外施队，按每两个搂层1人设置，佩戴袖标24小时进行巡视。项目部管理人员除进行协调、监督外，还不定期对设置的人员，成品保护的情况进行抽查，栋号工长随着将工作的完成情况，重点应保护、控制的部位，对其进行交待，可以说c楼的成品保护工作与其它栋号相比成绩更为突出。（五）盖楼育人，做好思想教育工作。为了创造一个和谐生产、生活环境，我积极支持项目部党、工、团的工作，发挥他们在宣传教育方面的优势作用，营造了项目部良好的管理秩序和生产、生活氛围。2006年在总部党委的大力支持和帮助下，项目部又组织策划了“八荣八耻进工地”、“安全月宣传”、施工现场形象宣传等活动。而且充分利用内部通讯、北京住总等宣传媒体，沟通信息，反映施工管理现状，宣传好人好事，为提高职工的集体荣誉感和凝聚力，发挥了很好的作用。（六）2006年行政后勤管理、治安消防工作、贯标工作均得到较好地落实，受到了各有关部门的好评。三、不断提高自身修养，做好表率作用。1面对不断变幻的社会发展形势，各种新知识、新技术、新思想、新观念，层出不穷，日新月异。建立学习型社会、学习型企业已经成为大家的共识。作为一名项目经理，项目团队的领导者，更不能成为落伍者。自己在业余时间也参加了继续教育的学习，以便能够获得新知识、新技术、新思想、新观念，提高自己的工作能力，赶上时代发展的步伐。2在工作中，能够严格要求自己，自觉履行岗位职责，认真做好本职工作。团结和带领项目部全体职工完成好各项工作。对自我评价，我认为是合格的。四、存在的不足1、在项目管理工作中还有很多不够细致之处，特别是在质量管理、成本管理工作中，一些管理工具和管理方法运用的不是很好。2、感觉自己在适应市场的能力方面还有欠缺，需不断学习，认真总结经验教训。3、在管理思维模式上还需进一步更新，以适应不断发展的形势需要。五、关于2007年的工作设想2007年项目部的重点工作将转移到中关村科技商城施工中，主要目标已经基本确定。如质量目标：确保结构长城杯；安全文明施工目标：争创市级红牌工地；成本目标指标：在确保上缴的基础上，努力实现盈利；生活区管理达到“文明四区”的标准，治安消防、贯标工作等指标满足总部及当地政府的要求；合同履约率100。为了保证既定目标的实现，我会与项目班子一起，发挥项目团队的集体智慧，认真筹划，保证落实，圆满