供应链时间、成本与绩效管理教学课件ppt

引子 物流被称为企业的“第三利润源泉” 第一个是资源领域 第二个是人力领域 通过降低原材料成本来降低总成本 通过提高劳动生产率来降低总成本 一、 物流成本概述 第一节 物流与供应链成本核算 （一）什么是物流成本 所谓物流成本是指企业的物流 系统为实现商品在空间时间上的转 移而发生的各种耗费的货币表现。 （二）物流成本的特征 1、物流成本的隐含性物流成本的冰山学说 “物流成本冰山说（Logistic Iceberg） ”的含义就 是说人们对物流成本的具体内容并不掌握，提起物 流成本大家只看到露出海水上面的冰山的一角，而 潜藏在海水里的整个冰山才是物流成本的主要部分。 （1）物流成本的冰山学说（Logistic Iceberg）的 含义 （2）物流成本的冰山学说图象示意图一 向向 企企 业业业业 外外 部部 支支 付付 的的 物物 流流 费费费费 企企 业业业业 内内 消消 耗耗 的的 物物 流流 费费费费 自自 家家 物物 流流 费费费费 委委 托托 物物 流流 费费费费 外部仓库保管费 物流基础设施的折旧费 企业利用自己的车辆运输 利用自己的库房保管货物 自己的工人进行包装、装卸 （3）冰山学说图象示意图二 问题：是什么原因造成这样的问题：是什么原因造成这样的“ “冰山冰山” ”？ 外部运输 问题：是什么原因造成这样的问题：是什么原因造成这样的“ “冰山冰山” ”？ l 物流基础设施的折旧费、企业利用自己的车辆运 输、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进 行包装、装卸等自家物流费用都计入了采购费、 制造费用和销售费用等科目中。 美国、日本等国家的实践证明，企业对内实际 的物流成本的支出往往要超过企业对外支付的物流 成本额的5倍以上，特别是大型制造企业。 真正的原因是当前的会计科目设置使 企业难以准确把握物流成本的全貌。 一般来说，企业向外部支付的物流费用是很小 的一部分，真正的大头是企业内部发生的物流费用。 （4）物流成本的冰山学说图象示意图三 结 论 2 2、物流成本的效益背反性、物流成本的效益背反性 l 即某一个功能要素的优化和利益发生的同时， 可能会存在另一个或另几个功能要素的利益损失， 反之也如此。这是一种此涨彼消，此盈彼亏的现象 。 “效益背反”是指在物流功能之间， 一种功能成本的削减会使另一种功能的 成本增多。 （1）什么是“效益背反” (Antinomy(Antinomy ) ) 例1：效益背反 你还能举出“效益背反”的具体实例？ 成本 变化 总成本 运输成本上升 仓储成本下降 例2：效益背反 成本 变化 总成本 包装成本上升 运输成本下降 例3：效益背反 成本 变化 总成本 库存持有成本上升 失销成本下降 3 3、物流成本具有乘法效应、物流成本具有乘法效应 乘数效应就是投资的增加导致产出若干倍于 投资的增加，物流成本消减具有乘数效应。 （1）什么叫乘数效应（Multiplier Effect） 当销售额为1000万元时，物流成本占销售额 10%的话，就是100万元，这就意味着，只要降低 10的物流成本，就增加10万元的利润。假如这 个企业的销售利润率是2%，则创造10万元的利润 ，需要增加500万元的销售额。即降低10的物 流成本所起的作用，相当于销售额增加50的作 用。 （2）物流成本削减具有乘数效应举例 第七章 供应链时间管理、成本管理与绩效评价 第一节 供应链时间管理 第二节 供应链成本管理 第三节 供应链绩效评价 第一节 供应链时间管理 一、 时间竞争 （1）产品生命周期越来越短，要求快速响应市场变化 目前与50年前相比：化妆品由11年变为2.5年；玩具14 2.8 年；机床19 4年；食品20 5年；药品24 8.5年。 时间/年 行业 5101520250 化妆品 玩具 机床 食品 药品 50年前现在 （2）客户不断降低库存需求，要求及时供应和配送 全球化趋势，企业在降低库存，包括: 原料、零部件、在制 品和产成品，以降低成本。 供应商为及时供应和配送，应增加库存，但成本增加； 供应商的正确做法是：在必要的时候用快速反应来代替大量 的库存，缩短供货时间。 （3）市场多变，不能过于依赖预测 预测是决策、计划的前提，是根据过去和现在推测未来； 预测总有误差，且时间越长误差越大； 市场相对稳定时，需求预测误差小；反之，误差大； 市场多变环境中，预测的作用变小，应快速适应市场。理想 状态：一旦收到订单，立即生产出来并送到客户手中。 二、 时间管理在供应链中的意义 时间是供应链管理的首要因素：TQCSF； 时间既是成本也是服务水平的重要影响因素； 供应链中的时间构成主要是：调研设计时间、组织准备时间 、运输时间、延迟等待时间、存储时间、检测时间、生产时 间等； 运输和生产时间的压缩空间有限，调研、设计、延迟、存储 、准备和检测等时间具有较大的可压缩性； 压缩时间是供应链管理的突破口，也是供应链优化的原则. 三、 供应链时间压缩策略 供应链时间压缩的两个渠道:产品传递和信息传递 1. 物流时间的压缩 （1）节点企业内部的时间压缩 消除作业中的无用工序； 更多地采用并行工序； 控制关键工序的完成时间，利用时差合理确定非关键工序的 开工时间； 压缩工序中的冗余时间和无效时间； 避免停工等待和返工时间； 合理制定时间定额（企管）：作业时间、布置工地时间、生 理与休息时间、准备与结束时间。 （2）整体供应链的时间压缩QR技术 QR（Quick Response），快速响应：快速响应市场的一系 列技术，是由5种技术组成的集成体，包括库存控制、信息 共享、条形码技术、生产计划和分拣技术。 v快速响应供应链的内涵其实就是在供应链企业之间建立的 战略合作伙伴关系， 整个供应链体系能快速及时对需求信 息做出反应，为消费者提供高价值的商品或服务； v快速响应的供应链以消费者需求为驱动源，节点企业可以 降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互交流、实现同 步运行，产生更大的供应链竞争优势和更高的自身利益。 v快速响应的供应链以先进的信息技术为平台。 （3）供应链合作伙伴关系中的时间压缩 运输中的时间压缩，合理的运输工具、路线和装卸设施； 库存管理中的时间压缩，快速订单处理、合理库存水平和 最佳补给策略等，如VMI、联合库存等。 2. 信息流的时间压缩 供应链中，消费者的需求信息成为采购、运输、生产和销 售活动的依据； 需求信息的收集、加工、处理和传递直接影响物流时间。 （1）信息共享 条形码或无线射频识别技术采集信息； MIS系统加工、处理信息； EDI技术传输信息。 （2）人员培训信息管理、硬件配置和软件使用的培训。 第二节 供应链成本管理 一、供应链成本构成 供应链成本分析包括：三个层次、四个区域、八个途径。 1. 三个层次 （1）直接成本 指生产产品所引起的成本，包括：原材料、零部件、劳动力 和折旧。 （2）作业成本 指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，包括管理费、 组织协调费用等 （3）交易成本 指与上下游企业交易过程中发生的成本，包括信息处理、订 单签定、冲突协商、货物损失等。 2. 四个区域 供应链成本分析的重点分布于四个区域。 （1）产品和销售网络的形成 决策 提供什么样的产品和服务，选择什么样的合作伙伴; 重点 产品上市时间、客户需求、销售网络的布局、合作伙 伴关系深度等； 成本 主要集中在作业成本和交易成本两个层次。 （2）供应链中的产品设计 交易成本 有些需要与供应商密切协同设计的产品，在合 作初期应对供应商进行基础战略性投资，初期交易成本高， 但随着合作时间的持续，交易成本逐步降低。 作业成本 产品设计过程中，组织设计团队发生的费用。 （3）生产网络的构建 生产网络 是指制造商与供应商和代工伙伴之间的空间物 理布局。 代工伙伴 主要是指代替制造商加工某些零部件的厂家； 生产网络布局的成本涉及：不同地区的劳动力成本、土地成 本、交通运输成本和原材料成本。 （4）供应链流程优化 通过优化流程降低供应链成本。 优化采购流程可降低交易成本； 优化生产流程可降低作业成本； 优化工艺流程可降低直接成本。 3. 八个途径 根据三个层次和四个区域，制造商可通过八个途径降低供应 链成本。 （1）争取高层管理者支持供应链管理是一个战略问题； （2）选择合适的信息系统 实现信息共享，可降低库存成本、优化资源配置、稳定生产; （3）确定总成本动因 分析供应链总成本的构成及影响因素，如地理位置、物流设 施、库存水平、员工素质、供应商关系、关税、汇率等，确 定关键因素。 （4）基于成本因素构建成本分析模型 定量分析各因素对总成本的影响程度，寻求降低成本的措施. （5）制定战略成本管理计划 从全局和长远的角度，制定供应链管理成本的战略目标，以 及实现目标的具体计划。 （6）建立高效的跨职能团队 全面质量管理的思想，由供应链各节点、各部门共同组成供 应链成本管理团队，负责成本的计划、预测、控制等。 （7）分析采购总成本 供应链上下游间存在着密切的供求关系，下游向上游的采购 成本是供应链总成本的重要组成部分，且具有节约空间。 （8）进行有效的绩效考核 考虑影响成本的关键因素，从有利于降低供应链总成本的角 度，设计各节点的绩效考核指标和标准。 二、供应链成本管理的特点 供应链成本管理 是对供应链中的所有成本进行分析和控制 的方法和概念，是一种跨企业的成本管理。具有如下特点： （1）传统成本管理着眼于企业内部，主要控制产品的制造成 本和生产消耗，未考虑供应商和客户关系成本； （2）供应链成本管理追求整条供应链上的成本最低，注重节 点企业间的协同合作； （3）供应链成本管理既要控制制造企业自身的制造成本，更 要从原材料到最终消费者，考虑合作伙伴关系成本、物流和服 务成本； （4）供应链成本管理需要合作伙伴间的协同努力才能实现， 影响因素和管理过程更加复杂。 三、 供应链成本管理的模式 （1）协调降低成本与顾客服务水平间的平衡 供应链管理的两个目标：降低总成本、提高服务水平； 两个目标相互矛盾，需要平衡。因此，维持一定的顾客满意 度是供应链成本管理的前提。 （2）供应链成本管理模式 总成本管理模式（Total Cost Management，TCM），是供 应链成本的战略性管理模式，它通过技术、人力资源和管理策 略的融合，提供一条削减成本的途径。 以全局性为目标； 注重成本的全动因性，除考虑传统单一企业制造成本外，还 考虑时间、资源与持续性。 以系统理论和信息技术为基础，物流计划技术为工具。 四 供应链成本管理和控制方法 1. 作业成本法 作业成本法 以成本驱动因素为基础，根据产品生产或企业 经营过程中发生或形成的产品与作业、作业链或价值链的关系 ，对成本发生的动因加以分析，选择“作业”为成本计算对象， 归集和分配生产经营费用的一种成本核算方法。 供应链中，作业成本法的基本步骤如下： （1）分析供应链流程 包括：主要流程的划分和关键职能的确定。 （2）识别和定义主要作业 采购流程 供应商评价选择、订货、验货和入库； 配送流程 搬运、包装、配送和单据传递等。 （3）确定作业实施过程中消耗的资源 包括：劳动力、物料、设施、工具、固定资产和资金等。 （4）选择成本动因，归集资源费用到同质成本库，计算成本 动因费率 成本动因 构成或引起成本变动的因素。 选择成本动因 根据追踪的资源，选择分配各作业成本中心 的标准。如用“搬运的产品数量”作为衡量产品搬运作业的标 准。 同质成本库 是一个可用一项成本动因解释成本变动的若 干项作业的集合。如原料采购是一项作业，则所有与原料采 购有关的劳动、燃料、工具等消耗的费用，都归属到“原料采 购”这一作业成本库中。 成本库成本动因费率成本库制造费用/成本动因消耗量 （5）分配作业库中的费用到产品，计算产品成本 产品成本动因成本成本库成本动因费率成本动因数量. 2. 目标成本法 目标成本法 全过程、全方位、全人员的成本管理方法，是 一种基于目标管理的成本管理方法。 产品目标成本售价利润 全过程 从生产过程到售后服务的一切活动，包括供应商、 制造商和分销商在内的各个环节； 全方位 从生产过程管理到后勤保障、质量控制、员工培 训、财务监督等企业内部工作，到环境评估、价值链管理和 知识管理等； 全人员 从高层经理到中层管理人员，再到基层服务人员. （1）目标成本法的三个环节 确定目标，层层分解。总目标成本，分解为高、中和基层. 实施目标，监控考绩。各级成本实施过程中，严格监督控制 ，合理考核业绩。 评定目标，奖惩兑现。根据各级目标成本的实现程度，进行 相应的奖励或惩罚。 （2）目标成本法的基本形式 基于价格的目标成本法 在准确获取市场信息的基础上， 确定各环节供求产品的市场接受价格。该价格决定了供应链 各成员的成本和利益（内部交易价格）。 基于价值的目标成本法 按照供应链上各种作业活动创造价 值的比例分摊目标成本。 基于作业成本管理的目标成本法 第三节 供应链绩效评价 绩效评价 按照一定的程序和标准，采用特定的指标体系， 运用数理统计和运筹学的方法，通过定量、半定量或定性分 析，对某企业在一定经营期内的经营效益和经营者的业绩做 出客观的衡量和评判。 一、 供应链绩效评价的原则和作用 （1）现行企业绩效评价指标的特点 数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链 动态运营情况； 主要评价企业职能部门工作完成情况，不能评价企业业务流 程，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况； 不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于 事后分析，偏差成为事实，其危害和损失难以补偿。 （2）供应链绩效评价应遵循的原则 应突出重点，重点分析关键绩效指标； 应采用能反映供应链业务流程的指标体系； 评价指标应反映供应链、而不是单个企业的运营情况； 应尽可能采用实时分析与评价的方法，减少事后分析； 要采用能够反映供应商、制造商及用户关系的评价指标。 （3）供应链绩效评价的作用 对供应链运行效果做出评价； 对供应链节点企业做出评价； 对供应链内企业间合作关系做出评价； 对企业激励。 二、 供应链绩效评价的关键指标 1. 内部绩效度量 对供应链上的企业内部绩效进行评价。 主要指标有：成本、客户服务、生产率、质量等。 2. 外部绩效度量 对供应链上的企业之间运行状况的评价。 主要指标有：用户满意度。 3. 综合供应链绩效度量 采用SCOR ( Supply-Chain Operations Reference-Model)供应 链运行参考模型，推荐的供应链绩效综合评价指标，13个。 （1）交货能力按期交货的订单比例，正向指标（越大越好 ，用“+”表示）。 （2）订货满足率收到订单24小时内用库存发货的订单百分 比，（+）。 （3）订货提前期从客户发出订单到收到订货的实际时间， 逆向指标（越小越好，用“”表示）。 （4）订单完全执行率满足全部要求（按时、按质、按量、 完整、准确）的订单百分比，（+）。 （5）响应时间对需求的非正常或显著变化的响应时间, (-). （6）生产柔性 上游：达到所能承受的计划外20增产能力所需要的天数; 下游：没有库存或成本损失的情况下，在交货期30天之前企 业所能承受的订货减少百分比。 （7）管理总成本供应链相关成本总和，包括信息、财务、 计划、存货、采购或订单管理等成本，（-）。 （8）产品销售成本购买原材料或销售产品成本，（-）。 （9）增值生产率人均增值率，（产品销售额物料采购总 成本）/用工人数，（+）。 （10）担保成本或退货处理成本货物缺陷诊断成本，(-)。 （11）可供应存货天数存货总值，（+，-）。 （12）现金周转期存货供应天数+销售未付款天数-采购原料 的平均付款天数，（-）。 （13）资产周转率产品销售总额/净资产总额，（+）。 三、供应链绩效评价方法 1. 基准化法标杆法 不断寻找或研究同行一流公司的最佳实践经验，以此为基准与 本企业进行比较、分析、判断，从而使自己不断改善，进入赶 超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。 标杆法具有如下特点： 系统性 识别最佳实践并吸收消化，致力于长期绩效改善； 执行性 借鉴标杆的经验做法，实施提高绩效的目标； 价值化 学习标杆的目的是创造更高价值； 指标化 标杆的经验和学习效果通过指标评判； 持续化 过程连续、标准不断提高； 变革性 制度、流程和运作模式的变革。 2. 平衡记分卡法 Balanced Scorecards ，BSC （1）概念 BSC 将财务指标和业务指标结合起来，从多角度全面考察供 应链绩效；反映一系列指标间的平衡，如短期与长期、财务与 非财务、滞后型与领先型等指标间的平衡。 （2）平衡记分卡的四个角度 财务角度 包括收入增长、产品组合、成本下降、生产 率、资产利用率等指标； 内部业务流程角度 包括质量、灵活性、流程创新等； 客户角度 包括客户的满意度、流失率、新增率、价值等. 学习与成长角度 包括无形资产、员工培训、信息技术和 员工满意度等。 3. 供应链运作参考模型 SCOR SCOR是供应链设计、诊断、基准和程序改进的工具，可有 效监控和协调供应链管理过程。 SCOR模型把供应链运作划分为5个过程，如下图： （1）计划 包括：各种计划的设立和沟通；根据需求平衡资源；商业规 则、数据搜集、库存控制、运输等方面。 （2）采购 包括：供应商选择、供应商协议、运送时间、收验货、货款 支付、运输方式等。 （3）制造 包括：产品设计；安排生产