企业文化中的经典论

企业文化中的经典论企业文化中的经典论 做任何一件事情,想要做好都需要一步一步的进行的推 进与了解。要知道并能回答“是什么” 、 “为什么”和“如 何做”这三个基本问题。本文结合自身对企业文化工作的 亲历和思考,就这些基本问题做一些粗浅探讨,可大致概括 为“十论” 。 一、企业文化“是什么” 企业文化到底“是什么”,其内涵和外延如何界定,写 教科书可以有种种表述,但从实务层面我认为有三条是值得 重视的: 灵魂论。企业文化是一个企业的灵魂,所谓“战略为纲,文 化为魂”是也。一个人没有灵魂是可悲的,生不如死,虽生 犹死。企业亦然。一个没有文化的企业是走不好、走不远 的,做不到基业长青。灵魂看不见、摸不着,但它是一种实 实在在的存在。企业文化在哪里,说不清楚,可能也确实没 有一个具体的所在,就象空气、阳光,它隐身在企业空间的 每一个角落里,充盈在发展历程的每一个细微里。可以再延 伸一步,我们说企业文化是企业的灵魂,同理,价值观是企业 文化的灵魂。如果价值观缺失,所谓的企业文化也就成为一 个没有灵魂的躯壳,是没有生命力的。讲企业文化首先是讲 理念,理念层就是价值观(灵魂)的居所,理念决定行为,在整 个企业文化体系中处于“指挥部”的地位。 习惯论。这主要是从企业文化落地的角度而言。晋城 银行提出,企业文化是“良好的群体行为习惯” 。文化的落 地在人,在群体的行为习惯,看一个企业是否有文化,主要就 是看这个,你可以从员工的士气、精气神、精神状态、待人 接物的原则和风格等等,很直观地感受到一个企业或一个团 队的文化是什么。客观地讲,文化是一种客观存在,有好文 化和坏文化之分,我们努力去推进的当然是积极向上、充满 正能量的好文化。企业文化是科学,但它更是一门实践的艺 术,从这个角度讲,“习惯论”是一个很有生命力的论断。 基因论。企业文化是一个企业的基因,员工是基因的承 载者和传承者。一个企业真正的强大是基因强大,即企业文 化的强大。这种认识简洁地回答了战略和文化二者之间的 关系,把企业文化的巨大作用做了准确而形象的概括。同样 的战略,不同企业去做,效果是迥异的,根源就在于基因不同。 基因论要求以人为本抓企业文化,尤其要把核心员工塑造成 企业战略所需要的优秀基因。同时还要不断打造企业内部 传承和创造优秀基因的能力,促进基因的持续优化。 二、企业文化“为什么” 为什么要做企业文化,很大程度上取决于对企业文化 “是什么”的认知。从实际工作中的表现来看,各企业负责 人、企业各个层次和各个方面的管理者主要有四种不同的 很有代表性的认识,这些认识的不同导致各自在抓企业文化 工作方向、方法、力度和深度上的差异。 门面论。认为企业文化是装点门面,主要在形式上做一 些烘托、造势,别人在做咱们也做,追风逐新,附康风雅。这 种认识是肤浅的,但在企业层面相当地有市场,甚至可以说 占到了绝大多数。基于此,其工作着力点就是以形式为重, 形式重于内容,大多搞一些表面化的、浅层次的东西,让外 界看来感觉这个企业是有文化的,如此而已。 任务论。把企业文化工作视为上级下达的任务,像完成 业务指标一样地去做,上级安排什么就做什么,缺乏基于自 身整体工作对企业文化的统筹考虑。持此种认识的大多为 国有企业的子公司和分支机构,以及其他所有制类型企业的 分支机构。实际运行中往往把企业文化和工会工作、思想 政治工作划等号,视其为上级强加给自己的一项可有可无的 额外工作,“说起来重要,干起来次要,忙起来不要” 。 治心论。认为企业文化就是洗脑,是一种治心术,归根 结底就是要让员工听自己的,心甘情愿地跟自己走。这种认 识有其合理的成分,但也存在一定偏差。一个企业有自己的 价值观,如果员工不能认同这个价值观,就不应当加入,“道 不同不相与谋” 。企业文化当然要以价值观为核心展开,努 力寻求和强化这种认同。但企业文化毕竟不是要消灭自由 奔放的思想和灵魂,恰恰相反,是要极大地解放员工的身心, 将其引导到为企业建功立业上来。企业文化的要义是要把 人当作人,而不是把人视为工具,要通过企业文化促进人的 全面自由发展。传媒屡屡曝光的一些洗脑式传销、对所谓 法师和大师的愚昧式崇拜、近乎催残人性的企业文化训练 等等,都是对本真意义上的企业文化的反动。对此类倾向必 须予以足够的警惕。 战略论。企业文化是为企业战略服务的,企业文化本身 就是一种战略性安排。战略决定文化,一个企业拥有什么样 的战略,就要有什么样的文化与之相适应,缺乏企业文化的 支持,战略是难以落地的。相对来说,这种认识是正确的。 它超越了企业家个人喜好的层次,把企业文化的性格特征与 企业发展战略的实际需要嫁接起来,达到了一个相对理性的 高度,促使企业文化与时俱进并日臻成熟和有效。 三、企业文化“如何做” 探讨企业文化“如何做”比较困难,仁者见仁,智者见 智,在此简要探讨一下不能“如何做” 。我认为从企业文化 落地的角度看,核心要破除“三论”: 无用论。企业文化要落地,必须破除各级管理者身上存 在的形形色色的“企业文化无用论” 。在“无用论”指挥下,他 们对企业文化从本能上是抵制的,认为没有用,是浪费时间, 即使逼急了也只是象征性、应付性地做一下表面文章,完全 没有认识到企业文化就像阳光、空气,是他们日常工作中须 臾不可缺失的东西。 “无用论”不除,企业文化不可能落地。 因此,凡不认同企业文化的人应当“礼送出境”,凡对企业 文化重要性认识不足的人,可以做专业骨干,但不可以做管 理者。也就是说,对各级管理者不是灌输企业文化重要性的 问题,而是谁不重视企业文化谁下课的问题,是不重视企业 文化就不能被任用的问题。 无关论。有些管理者认为企业文化是各个层级专职部 门的事,与自己无关。这种“企业文化无关论”是有害的, 不仅不利于企业真正落地,更加不利于结合各团队实际创造 性地落地。这种认识源于思想上的教条和僵化,尤其是一种 揽权堆责、归罪于外的习惯性官僚主义思维在作怪。抓企 业文化落地,必须抓各级管理者“一岗双责”,既对业务负 责,又对企业文化负责,既要会抓业务,又要会做教练。各级 管理者应当成为良好群体行为习惯的示范者和塑造者。只 有破除“企业文化无关论”,企业文化才能从高层领导的头 脑中走到企业实际的运行中,才能从抽象的理念转化为具体 行动,才会有生机和活力。 割裂论。不能认为企业文化是个筐,什么也往里面装, 应当有一个基本的边界,但是走向另一个极端、就文化抓文 化的“割裂论”也是有害的。这种“企业文化割裂论”,认 为企业文化和业务工作是割裂开来的,各是各,不掺和,结果 是越走路越窄,越走效果越差,很快就会走进死胡同。必须 把企业文化和业务工作融