商务谈判培训

2003.08.20 商务谈判 2003.08.20 目 标 了解什么是最佳的交易 有效地进行准备和计划 了解并采取不同的谈判策略 运用一系列谈判技巧和手法 2003.08.20 应 用 在实际工作中将应用在： 工程业务洽谈 招商洽谈 广告公司洽谈 其他相关单位洽谈 2003.08.20 谈判的基本概念 “谈判是谈判双方为达成协议而改变各自原 有立场的过程” 。 每天你都要多次与人谈判，只是你经常意识不到而已。 你能给我优惠 多少钱？ 对不起，我今 天不能加班。 如果现在我去处理这件事 ，明天的报告可否改期？ 2003.08.20 从三个层面来认识谈判 2003.08.20 三 个 案 例 暗战与银行劫匪的谈判 教父与黑帮的谈判 WTO谈判国家贸易谈判 2003.08.20 从三个层面来认识商务谈判 作为技巧存在的商务谈判 作为策略存在的商务谈判 作为观念存在的商务谈判 2003.08.20 谈判的定义 所谓谈判，是指有关各方为了各自的利 益，进行有组织、有准备的正式协商及 讨论，以便互让互谅，求同存异，以求 最终达成某种协议的整个过程。 2003.08.20 谈判的定义 下列那些情况需要进行谈判？ 买一台新的电视机 是或否 和老板一起回顾你的工作表现 是或否 委派给某人一项任务 是或否 和同伴一起选择看哪部电影 是或否 同意某项任务的最后期限 是或否 在一个危急关头做出决策 是或否 找一个建筑队为你建造房屋 是或否 2003.08.20 什么时候不能谈判 由于条款是制定好的，你不可能再进 行讨价还价 有了决策权，你不必再进行谈判 你没有时间做充分的准备 你面临着一个无可辩驳的要求 2003.08.20 谈判的范围 每个人都有他的谈判立场 例如：购买一辆二手车 车主你 我最多出￥ 75000 ，不 能再高了。 我的要价是￥ 85000 。 如果他一再坚持，我可以给他 ￥ 80000 ，但不能再高了。 我的卖价可不能低于 ￥ 80000 ，否则就不划算 了。 2003.08.20 谈判可能出现的结果 赢-赢 彼此相互让步，交易的达成使双方都感觉各有所得。 赢-输 一方给予了让步，但所得甚微；而另一方却实现了自己的目标。 输-输 双方均未得到任何好处，谈判的结果使双方的状况比谈判开始时更 糟糕。 2003.08.20 1. 准备和计划 2. 开始 3. 探索 4. 试验 5. 讨价还价 6. 结束 谈判的三部曲及六个阶段 申明价值 创造价值 克服障碍 2003.08.20 谈判界流传的经典小故事 2003.08.20 1.提出问题并仔细倾听 2.提供并接收信息 谈判阶段 阶段 准备和计划 开 始 探 索 主要活动 1.确定你的目标 2.获取相关的背景信息 3.决定谈判策略和谈判手法 1.建立良好的关系 2.进行开场陈述 2003.08.20 1.总结和确认 2.学习经验 3.为下次作准备 谈判阶段 阶段 试 验 讨价还价 结 束 主要活动 1.提出并接受建议 2.发出并接受信号 1.探求问题的解决之道 2.处理矛盾 2003.08.20 准备和计划 研究背景 准备/计划 决定怎样开场 准备/计划 给组员分配任务角色 准备/计划 确认一些假设 准备/计划 选择一个策略 准备/计划 准备准备是获取和分析信息的过程； 而计划计划是关于如何运用这些信息 2003.08.20 必要的信息 这些信息是你谈判所必需的。 在得到必要信息之前不要贸然前去谈判。 希望得到的信息 这些信息很有用，但没有它们你仍然可以进行谈判。 无关的信息 对于谈判过程毫无用处。 信息的类型 2003.08.20 关于对方的信息 必要的信息希望得到的信息 公司的类型，组织的规模， 目前的业绩水平 个人的姓名、角色、 头衔和地位 个人的优点/缺点，偏好，谈判风 格，个人阅历，报告的方式 优势/劣势，他们的谈判目标，他们的需 要及与其他单位的交易情况 个 人 组 织 2003.08.20 关于自己的信息 必要的信息希望得到的信息 产品和服务的特点和优点 不借助他人你能够将谈判进行到什么程度 你认为成交的准则是什么 以前同其他单位进行交易的详细情况 你在市场中的位置 竞争者在做些什么？ 以前从事过的类似交易 2003.08.20 1、要取得谈判的胜利必须做好准备， 利用自己的谈判优势和对手的劣势， 并将你自己的劣势和对手的优 势所能造成的影响降低到最小。 2、识别这些优势和劣势十分重要 3、决定每一优势和劣势对谈判会产生什么影响 分析信息 知己知彼，百战不殆。 2003.08.20 怎样验证呢? . 进行进一步调研或提高谈判技巧 假设要谨慎 调查研究会产生信息 然后信息将得到分析/诠释 对信息的分析/诠释也许是错误的 - 它们也许只是假设 在运用假设之前必须对之加以验证！ 2003.08.20 1、对于那些不是既定事实的情况要问问自己： 我怎么确信那是真的？ 2、直觉：如果你感觉不愉快-那它就只是一个假设 3、计划好如何在谈判前或谈判中验证那些假设 假设的处理 2003.08.20 在谈判之前预测一下谈判的范围会在哪里 确认你谈判的目标 确立自己理想的目标和回落目标 估计对手理想的目标和回落目标 确定谈判目标 现实的目标 还有第三种目标。那就是： 2003.08.20 谈判目标 理想的目标 这是你想要实现的目标。 但为了达成协议你愿意对此让步 现实的目标 这是你在谈判的范围内在此范围内你将愿意成交 - -打算实现的目标 回落目标 这是你必须坚持实现的目标。 如果无法实现回落目标，你宁可放弃这笔交易 此外还要估计对手的目标, 2003.08.20 计划好谈判过程中的每一阶段是十分重要的 如果没时间做计划-那就不要去谈判！ 计划包括回答每个阶段产生的一系列问题 利用你对那些问题的回答,设计一套谈判策略 计划 开始探索试验讨价还价结束 2003.08.20 准备和计划 好的准备和计划是十分必要的 准备包括获取和分析信息 1. 研究:获取信息,分析优势/劣势,列出各种假设 2. 目标:理想的、现实的、和回落目标 (你的和对手的) 3. 计划包括为谈判的每一阶段制定策略 - 开始 - 探索 - 试验 - 讨价还价 - 结束 如果处理得当， 后面的事情就容易了！ 2003.08.20 谈判是一种相互作用的社交 行为，是人们之间的对话。 虽然谈判讲究的是理智、利益、技 巧和策略，但这并不意味着它绝对排斥 人的思想、情感从中所起的作用。 2003.08.20 与一位县级领导的成功谈判 2003.08.20 流于冗长的闲聊 作与主题无关的即兴发挥 吹嘘自己的生活方式、假期等 开始阶段 建立良好的关系 应做到: 礼貌行事，态度友好 清楚地做自我介绍(举例） 显示对谈判对手感兴趣 不应该： YES!NO! 2003.08.20 建立良好的关系 舒适温暖冰冷 友好123 一般456 强硬789 环境 态度 2003.08.20 开始时就概括出你对会谈的理解和会谈的目的-这将使你 能够控制谈判的进程 总是让对方先亮出他们的底牌 如果你不得不先给出提议，就用非常概括的话表达出来 开场的提议应该接近你理想的目标 作开场陈述 当有人做如下行为时，谈判就开始了： 提出建议 给出报价 提出一项要求 提出某些条件，等等 永远记住：定位要高 2003.08.20 1、信息就是力量 2、你对对方的想法知道的越多， 你就能越好地调整自己的策略， 越好地计划如何进行让步 探索阶段 谈判涉及索取和给予， 谈判的目的是用较少的给予获得较大的让步。 怎样做到？ 提出问题，倾听他们的回答! 获取信息 2003.08.20 模糊的旗子 - 不清楚的、需要澄清的地方 重要的话语 - 由于它们非常重要，因而需要进一步探求 感情 - 倾听，找出恼怒、烦躁、紧张和感兴趣的信号 信号 - 对方愿意进一步发展的迹象 在谈判中倾听 2003.08.20 开场的问题 以什么、哪里、为什么、谁、怎么样和什么时候开场 刺探性的问题 旨在获取更具体的信息 提示性问题 问题中包含了所要的答案 结束的问题 可以用“是”或“否”来回答 问题的类型 2003.08.20 应做到: 提前准备开场的问题 - 确保你不会遗漏重要的信息 问一些反映感情的问题 不应该: 在问题中表现出偏见 一次问许多的问题 提出模棱两可的问题 连续问过多刺探性的问题 提问窍门 2003.08.20 应做到: 尽量用一个问题来结束陈述 简洁-只说需要说的话 诚实-不要夸张 语言要简单、平实 需要清楚表达的时候，一定不能含糊其辞 不应该: 转变话题 被吓住，发布那些你确实希望发布的信息 经过别人的刺探或沉默，泄露过多的信息 提供信息 2003.08.20 开口前一定要动脑子 讲话要简短、平实、清楚、诚实 避免转换话题或畏首畏尾 如果你招架不住可通过如下方法来拖延时间 提一个刺探性的问题 不做任何反应 推迟你的回答 要求重复问题 提供信息 总结 2003.08.20 谈判是提议与反提议的交换 关键是在进行让步之前考虑每一个提议 确保你理解了全部的内容，并能在必要的时候提出反提议 不要同意和接受一项提议，除非你已经对之进行了充分的考虑 与探索 讨价还价阶段 熟练的谈判手就象相扑运动员一样 他们在开场仪式上花很多时间，在真正比赛 开始之前考验他们的对手。 你永远不知道你会得到什么！ 2003.08.20 永远不要做无条件的让步。否则，你会白白地丧失很多东西 在让步之前，先问问“如果”，并考虑你希望从对手那得到什么作为补偿 永远牢记：试着用自己微不足道的让步换得对方重要的东西 永远瞄准你能得到的最佳的交易。 让 步 应该与不应该 2003.08.20 如果你面对着威胁，请： - 保持冷静 - 动动脑子 - 不要躲避或还击 - 转移话题 如果你遇到麻烦，拖延时间让自己考虑 如果你想威胁别人，要说明这是由于对方行为而导致的结果 谨慎地使用侵略性的行为 处理矛盾 很多谈判手通过威胁和恐吓来实现他们的目标 2003.08.20 暗示你已取得最佳交易的信号： -对进一步的让步，对方反复地说“不” - 人们收拾起了东西，如盖上笔帽，收拾好纸张等 -让步的幅度越来越小 通过测试协议的水平来测试协议的地位，并且不断总结，直到 所有突出的问题都得以解决 不要慌乱，确保对任何问题都进行了探索、试验和讨价还价 给出你最后的报价 结束阶段 2003.08.20 总结达成协议的内容 检查任何突出的细节 澄清任何模糊或不确定的地方 以书面的形式确认协议 对比原来的目标，回顾你所取得的成功 总结经验 谈判的结尾 2003.08.20 几种常见的谈判方法 2003.08.20 软式谈判法？ 硬式谈判法？ 实质利益谈判法 2003.08.20 软式谈判法？（1） 谈判者视对方为朋友 目标是达成协议 作出让步来维系关系 对人和问题都态度温和 完全相信对方 容易变换立场 向对方发出要约 2003.08.20 软式谈判法？（2） 向对方亮底牌 为达成协议宁愿亏损 追求对方所能接受的单一结果 强调达成协议 避免意愿的较量 屈服于对方的压力 2003.08.20 硬式谈判法？（1） 谈判者将对方视为对手 目标是取得胜利 要求对方让步作为建立关系的前提条件 对人和问题都态度强硬 决不相信对方 坚持立场 向对方发出威胁 2003.08.20 硬式谈判法？（2） 故意声东击西 在价格上要求单方面合适 追求自己所能接受的单一结果 强调自己的立场 试图进行意愿的较量 向对方施加压力 2003.08.20 实质利益谈判法 实质利益谈判法四原则： 将人与问题分开； 注重利益，而非立场； 为互利而寻求解决方案； 坚持使用客观标准。 2003.08.20 实质利益谈判法 实质利益谈判法两个层次： 实质利益层次； 实质利益的实现步骤。 2003.08.20 实质利益谈判法的三个阶段 实质利益谈判法的原则贯穿谈判的始终 ： 第一阶段：分析阶段，知己知彼 第二阶段：计划阶段，策划周到 第三阶段：讨论阶段，充分交流，透彻 了解 2003.08.20 原则之一：人与问题分开 “我是否对人的因素给予了足够的重视” 每个谈判者所追求的利益双重性： 实质利益与人际关系 误区是：要么混为一谈；要么对立起来 “生意不在，人义（亦）在”先解决人的问题 思想观念 情感表露 言语交流 2003.08.20 原则之一：人与问题分开 如何解决思想观念问题： 不妨站在对方的立场上考虑问题； 不要以自己为中心推论对方意图； 相互讨论彼此的见解和看法； 让对方参与到谈判达成协议中； 找寻让对方吃惊的化解冲突的行动机会； 给对方留“面子”。 2003.08.20 原则之一：人与问题分开 如何解决情感表露问题： 关注和了解谈判对方的情绪变化； 让对方的情绪得到发泄； 使用象征性的行为缓解情绪冲突。 2003.08.20 原则之一：人与问题分开 如何解决言语交流问题： 认清交流的障碍； 主动耐心倾听并认可对方的想法； 将你的表达让对方听明白； 交流要有针对性。 2003.08.20 原则之二：注重利益而非立场 明智的谈判需要协调利益，而非立场： 对立的立场背后有更多的利益因素； 针对每个利益，都有满足这个利益的多种可 能的立场； 对立的立场背后有冲突的利益，也有共享和 兼容的利益。 谈判是共享利益的创造，兼容利益的协 调，冲突利益的交换. 2003.08.20 原则之二：注重利益而非立场 如何识别利益因素？ 多问“为什么？”您为什么特别注重 多问“为什么不？”您为什么不去做 意识到谈判每一方都有多重利益所在； 人类最根本的需要可能就是谈判中最强的利 益所在，通常被忽略 将双方的利益列在一个单子上，备忘并激发 你的灵感。 2003.08.20 原则之二：注重利益而非立场 表达和陈述利益所在的技巧： 积极陈述利益所在，要有说服力； 承认对方的利益所在； 既坚持原则（维护具体利益），又要有一定 的灵活性； 对问题做硬式处理，对人做软式处理。 2003.08.20 原则之三：寻求互利解决方案 立场争辩和谈判结局不理想的误区诊断 ： 过早地就谈判问题下结论； 只追求单一结果； 误认为一方所得，即另一方所失； 谈判对手的问题应该由他们自己来解决。 2003.08.20 原则之三：寻求互利解决方案 寻求创造性的解决方案，谈判者需要： 将方案的创造与对方案的判断行为分开； 充分发挥想象力扩大方案选择范围； 找出互利的解决方案； 替对方着想，让对方容易作出决策。 2003.08.20 原则之三：寻求互利解决方案 将方案的创造与对方案的判断行为分开 ： 头脑风暴式小组讨论法： 自己做 与谈判对手一起做 2003.08.20 原则之三：寻求互利解决方案 充分发挥想象力扩大方案选择范围： 创造性思维法： 提出问题； 分析问题； 解决问题 实施方案。 从不同的专家角度分析问题 达成有不同约束程度的协议 2003.08.20 原则之三：寻求互利解决方案 找出互利的解决方案： 识别共同利益，问： 我们之间有无维持关系的共同利益？ 我们之间有什么样的合作和互利机会？ 如果谈判破裂，我们会有什么损失？ 有没有