绩效评价人力资源管理的瓶颈

绩效评价绩效评价: :人力资源管理的瓶颈人力资源管理的瓶颈 实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务。绩效评价是现实的、面对面的评价， 虽然修订和实施都是一个艰难的过程，但实施绩效评价却是一种组织和员工的真正需求。考 核是正确的人事决策的前提和依据，决策是考评延续和拓展的结果。绩效评价在企业经营管 理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着 重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全 过程。然而，对人的评价是最难的，在实际的考核过程中总是不能达到令人满意的效果。下 面这个实例就是典型的考核失败。我们将从中得到什么启示呢？ 案案 例例 陈平作为昆仑电子公司的生产总监，受到绝大多数下属的普遍称赞。陈平是一位随和的人， 他总是尽个人所能帮助他的员工，如果一位员工在发工资前经济紧张，他会毫不犹豫地将自 己的钱借给他。如果一们员工在工作时间内需要高升一段时间去处理私人问题的话，陈平不 会扣减这个工人的工资，他总是用自己空闲的时间去补充工人高职造成的损失。 因此，每件事都在顺利地进行，员工们上班来，下班去，整个厂房内没有一点生机生机和活 力。眼看就要到年终的绩效评价考核了。此时，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。据了 解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，她的儿子又得肺炎住院，这对 于债白高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。 终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然，王霞在任何方面都比 不上一般的工人，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。由于公司的报酬制 度与业绩评价紧密挂钩的，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚 的凭绩奖金，还有可能提加工资。 而面对众多的绩效评价表，由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格 中的工作数量和工作质量情况的位置给每个工人记为“优秀”。而在合作态度上则填上了良 好或一般。由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈 平在张明的工作态度栏下填上了较差,但陈平在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有 任何说明。当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。他知道赵杰被调离现职，而其它 工人在很长时间里都很想念他。他想若赵杰知道自己的分数比别人低，会不会感到“人走茶 凉”？因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。 当陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。总 经理听取了陈平的汇报后，看着两年来未变的生产量和赵杰的离职资料，陷入了沉思。 问题点评问题点评 显然，昆仑电子公司的绩效评价是不公正的，可能会给公司的发展带来严重的后果。和大多 数公司一样，昆仑电子公司采用的是较普遍的绩效评价表考核，而现实考核中出现问题的关 键往往并不是考核表，而是绩效评价者： 一、陈平的考核方式探悉一、陈平的考核方式探悉 陈平是昆仑电子公司的生产总监，做为管理者，他有成功的一面，然而作为考核者，其考核 出发点是基于个人特征的员工评价，将评价者及公司与员工置于不同位置上，不能如实反映 工作业绩和工作态度等真正要考核的内容。 由案例不难看出，陈平将管理与考核混为一谈，缺乏考评意识，实质上控制着评价过程的各 方面，决定着员工们的加薪和提升决策，这种工作方式，将深深地影响员工们的行为，其判 定的因素将诱导员工向错误的方向发展，而这种关系对员工的自身提高、士气和生产效率是 异常有害的，是与绩效考核目的反向的。 二、绩效评价的责任及其主体二、绩效评价的责任及其主体 在大多数企业中，人力资源部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而 最重要的实际实施，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须要有设计 者直接参与到执行中来，关于实际中由谁对员工进行评价，有几种方案可供选择，如下表所 示： 考核执行者优点缺点 直接领导 直接领导通常处于最佳位置来观察员工的工作 业绩 直接领导对特定的单位负有管理的责任 下属的培训和发民与管理者的评价紧密相连 直接领导可能会强调员工业绩 的某一方面，而忽视其它方面 直接领导可能并不完全了解员 工的绩效而操纵对员工加薪和提 升决策的评价 下属 下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导 的管理效果 激励经管理工作者注意员工的需要，改进工作 方式 员工有可能担心遭到报复而舞 弊 在小部门中对评价者保密很困 难 同事 同事以任何人对彼此向业绩更为了解，因而能 更准确地做出评价 同事的压力对成员来说是一个有力的促进因素 认识到同事评价，员工们会表现出对工作的更 加投入和生产效率的提高 同事的评价中包括众多的观点且不针对某一个 员工 实施评价需要大量的时间 区别个人与小组的贡献会遇到 很大困难 同事评价可能会有私心 没有让人们严格遵守规定的动 力 小组评价通过利用客观者来增加评价的客观性程度 削弱了直接领导的作用 由于时间要求，小组评价受组 织影响重大 自我评价 员工处于评价自己业绩的最佳位置 各客观拟评自己的工作业绩并采取必要措施进 行改进 寻找薪口为自己开脱 隐瞒或夸大实际情况 版权所有 OQS-China 自我评价会使员工变得更加积极和主动 由图可见，昆仑电子公司以直接领导为考核执行者，看到了直接领导考核的优点，却忽略了 直接领导会强调员工业绩的某一方面而忽视其它方面的缺点。 解决方案设计解决方案设计 一、建立以目标管理为导向的绩效评价过程，确立科学有效的考核方式：一、建立以目标管理为导向的绩效评价过程，确立科学有效的考核方式： 绩效评价既然是定期考察和评价个人或组织工作业绩的一种制度,陈平就应该考虑那些员工 控制之外，但却能够影响他们业绩的制度因素。使用目标管理具有任务目标明确，量化，易 于评价考评的优点，其评价过程如下： 首先，员工同陈平一起建立目标，而不仅仅是公司分配的定额，然后在如何达到目标方面， 陈平给予员工一定的自由。 其次，工人和工作小组必须明白在他们的任务中希望得到什么。 再次，陈平据业绩标准对工作完成情况进行评价，然后将评价结果通知员工本人。 最后, 建立二级考核制，陈平对下属的考核，必须受到一般及人事部门的监督。 二、公司突出二、公司突出“以人为本以人为本”的管理思想的管理思想, , 建立有效的评价体系。建立有效的评价体系。 人力资源部门在绩效评价中建立一个合乎道德标准和法律准则的体系，要用一个旨在提高个 人和小组业绩的共同发展计划来寻找一种诚实的绩效评价： 1通过工作分析确定工作信息。 2建立高度客观性的工作标准。 3使用统一的评价方法考核员工，并提供正规的文件。 4使用“一致评价过程”的方法，使直接领导评价，自我评价与同事评价相结合，即 360反馈。 5公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。 6允许员工了解评价结果，并与之进行交流。 整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，双整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，双 向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线: : 1）考评初期，陈平和所属员工通过双向沟通确认考核标准和考核方式。 2）考核期间，陈平应与员工建立并保持各种通畅的沟通渠道，及时交流意见。 3）考核之后，陈平应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进 行沟通。 4）员工对不公正的考核结果具有申诉权，经二级监督审查制定有效，则必须处理不称职的 考核者。 案例中如果陈平与张明有很好的评价会见，那么评价结果可能会相反。 三、组织对考核者的培训三、组织对考核者的培训 公司针对陈平等直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调，绩效评价是每位考核 者工作的一个重要组成部分，评价必须是全面的，并且是一个连续的过程而不是每一年发生 一次的事件，这一点是十分重要的。 公司人力资源部召开直接主管研讨会，对陈平等考核者进行观察行为和评定的实践培训。研 讨会一般召开 2-3 天，主要从以下几方面进行培训： 1培训者通过解释性的培训报告，减少像陈平这样的评估者的晕轮和宽厚错误。 2开展全面过程管理培训，提高评估者的管理技巧，使其纠正错误和对员工的激励能够恰 到好处地掌握。 3把“如何面谈”做为考核培训的一个重要课题，提高管理者的多面技巧，以便安排员工 个人的培训要求和发展计划。 最后，公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训。 四、开发评价中心四、开发评价中心 绩效评价本身不是目的，而只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。而陈平所在的生 产部门两年来产量竟没有增加，这无疑是令人深思的。从绩效评价对动力、提升、建设、调 动和薪资等方面的影响来看，若没有公正和合理的考核评价，则员工就会失去积极性和创造 性。因此，最好建立一个单独评价员工潜力，关注员工发展的评价中心。 评价中心主要用于识别那些具备较高管理水平潜力的员工，以确定员工的发展需要。建立这 样一套开发机制，则如同张明那样的员工就有