第八组 问题答疑之采购谈判前的20项准备工作

问题答疑之采购谈判前的问题答疑之采购谈判前的 2020 项准备工作项准备工作 -第八组 目录 1.了解要达到的要求和须满足的需求。1 2.了解所采购品项的供应市场环境，包括经济背景。1 3.了解公司对采购品项的采购战略1 4.对希望与特定供应商建立的关系类型有明确的轮廓。2 5.分析供应商提供的商品或服务的价格及其成本构成3 6.了解供应商的组织，包括其如何看待与公司的业务关系3 7.了解谈判中代表供应商一方的人员4 8对谈判各方实力的对比要有清醒的认识.6 9.对涉及的双方进行 SWOT 分析.7 10.了解谈判的目和目标并制定出实现这些目标的谈判策略.7 11.是采取双赢还是单赢的方法.7 12.你开始的立场是什么.8 13.是否披露你的立场.8 14.要谈判问题的顺序.8 15.说服技巧的使用.8 16.使用哪些谈判战术.9 17.谈判团队的人员.9 18.举行谈判的地点10 19.谈判时间的选定和谈判持续的时间10 20.当发生错误或者有意外发生时应急计划是什么10 1 谈判前准备事项分为两个部分：一是了解并获得信息阶段，另外一个是谈 判策略制定方面。第一部分有十个注意事项，第二部分有十个注意事项，共 20 项。 1.了解要达到的要求和须满足的需求。了解要达到的要求和须满足的需求。 1） 需求的质量 2） 需求的数量 3） 要求的交货时间表 4） 期望的交货地点 5） 供应商所能满足的服务水平 6） 合理的采购预算 2.了解所采购品项的供应市场环境，包括经济背景。了解所采购品项的供应市场环境，包括经济背景。 供应市场的环境 1） 所采购的产品或服务的全球供应情况 2） 技术进步和替代信息 3） 价格和价格走向 4） 价格以外的主要成本因素 5） 市场结构和竞争程度 6） 不同的供应市场细分 7） 影响市场的政府政策和规定 8） 影响特定供应市场的经济和社会政治环境及其前景 3.了解公司对采购品项的采购战略了解公司对采购品项的采购战略 供应定位模型是通过权衡采购品项相对重要性来改进供应战略的工具，它建 立在下列要素的基础之上 1） 品项的年度支出水平 特定采购品项的年度支出越大，就越需要考虑降低成本的可能性，并且 在制定供应战略和谈判中关注这个问题。 2） 供应的影响、机会和风险 这个组合的等级表明，一方面，如果不能满足品项的供应目标会给公司 带来什么影响-通常是利润方面的损失。另一方面，它也能衡量品项 的供应市场条件所要求付出的精力的程度，既能避免供应目标不能实现 的风险和利用供应机会使公司在竞争中领先。 供应商定位模型主要用于两个目的： 1） 指导合理安排与供应商谈判过程中投入的精力的优先级 2） 指导决定谈判的重点 4.对希望与特定供应商建立的关系类型有明确的轮廓。对希望与特定供应商建立的关系类型有明确的轮廓。 3 5.分析供应商提供的商品或服务的价格及其成本构成分析供应商提供的商品或服务的价格及其成本构成 1） 价格和成本分析的重要性 a. 成本定价 用各种生产投入的成本作为产品和服务的定价基础。 b. 需求定价 供应商以他们认为的采购商依据其供应商选择能够承担且愿意支付的 数额来定价，这使得采购商能接受远远高于实际成本的价格。 c.当价格过低时 可能是因为供应商不惜以降低成本来获得第一笔业务，进而使采购商 陷入对未来一系列后续供应的依赖；供应商面临财政困难；商品质量 不达标、陈旧过时或不可靠的属性。 2） 分析供应商的价格 价格列表分析包括评价供应商自己对不同订单数量的价格细分，并尝试 从这些信息中确定哪些可能是计算供应商固定成本和可变成本的最低基 准。 3） 建立成本模型 建立成本模型从了解价格开始。价格主要由原材料的成本、直接劳动力 的成本、管理费用和利润组成。 4） 获取成本和价格的市场信息 谈判之前，应尽可能从市场中获得采购品项的价格和成本信息。有助于 形成独立的判断去评估供应商的报价、设定自己的价格和成本目标。可 以通过报价、参考价格、原材料价格、趋势分析和专家的独立评估来完 成。 6.了解供应商的组织，包括其如何看待与公司的业务关系了解供应商的组织，包括其如何看待与公司的业务关系 1） 评价供应商能力和策略 对潜在供应商的分析： a. 技术能力 b. 财务状况 c.市场运作的能力 d. 管理能力 e. 管理文化和风格 f.行业关系 供应商获得超过竞争对手的竞争优势 a. 成本领先 b. 差别化 c.可靠度 2） 供应商如何看待公司 供应商主要考虑两个因素：业务的价值和它的吸引程度 所以不仅要寻找一个有实力的供应商，而且要找到一个有强烈动机为你 提供产品的供应商。 7.了解谈判中代表供应商一方的人员了解谈判中代表供应商一方的人员 1） 谈判风格 温和型一个友好，并容易与他人建立关 系的人 强硬型一个对于问题和对手都非常强硬 的颇具对抗性的谈判者 理智型一个依靠理性论证、事实和图表 数据的人 创新型一个有创造力和想象力，只关注 总体而将细节留给他人的人 成交型一个喜欢在谈判中讨价还价，希 望快速解决问题的人 温和型 优势劣势如何应对的建议 友好易接近 好的倾听者 表示关心和同情 寻求双赢 有耐心 值得信任 重视个人关系 过于随和 可能失去重点 很难处理矛盾和压 力 容易泄露信息 可能过于重视个人 问题 很难与忽视个人关 系的人打交道 建立信任 用理性来表明理解 强调他们作为个人合 作的重要性 经常归纳和集中讨论 强调长期关系 询问一些开放性的问 题去了解他们的需求 和关注的问题 5 强硬型 优势劣势如何应对的建议 天生的领导者 有强烈的达成目标 的渴望 持之以恒 会议中的领导者 果断且能推动谈判 进展 能自如的应付压力 武断 适合强硬的职位 不会在其他人的想 法上思考 有选择的倾听者 对于个人关系不敏 感 容易制造怨恨 没有得到回报就不要 让步 温和但是坚定 经常休息来释放压力 使用有说服力的论点， 不要淡化讨论 如果可能利用组织的 力量 理智型 优势劣势如何应对的建议 重视问题 抓住细节 周密 讲究方法 充分准备 用事实图表和理由 来支持论点 保持良好的记录 总是试图用理智说 服他人 没有想象力，过于 依靠事实和图表 沉溺于细节 不能轻易改变谈判 风格 不能总揽全局 容易陷入僵局 不要使你自己陷入他 的逻辑 在开始时就要得到他 们的需求清单 仔细倾听并评价他们 提出的论据 经常体会来分析要点 表明对专家意见的尊 重 用事实和图表来支持 你的论述 用情感来进行反向的 说服 创新型 优势劣势如何应对的建议 富有创造力，擅长 设想解决方案 有远见，直觉感强 能看到整体 很容易把问题联系 起来 很有说服力 对于实现目标有很 强的驾驭能力 建立合作的方法 可能提出不现实的 解决方法 忽视短期和中长期 的考虑 可能忽视细节 可能漠视其他人的 权利 对于那些没有整体 观的人没有耐心 过于轻视眼前的困 难和障碍 低估事实的重要性 仔细倾听并提出很多 问题 利用他们具有的创造 性思维能力去解决共 同的问题 尽力强调共同的利益 尽量把讨论集中在实 际的问题上 利用他们的想法 经常总结 成交型 优势劣势如何应对的建议 发现机会 迅速做出决策 很容易建立联系 具有实现目标的强 烈愿望 有活力 灵活 喜欢讨价还价 倾向于忽视长期目 标 可能忽视细节 倾向于表面的人际 关系 试图控制人和环境 可能会建议一些高 风险且难以实现的 解决方案 尽力去发掘他们的最 隐蔽的利益 经常总结和检验他们 的理解程度 交易时做出一定的让 步 不要轻易行动 区分事实和假设 同意之前确定你了解 交易所涉及的所有隐 含的问题 2） 立场和利益 考虑你的立场和利益 8对谈判各方实力的对比要有清醒的认识对谈判各方实力的对比要有清醒的认识 1） 组织的实力 a. 市场竞争力 b. 相对价值 c. 财力 d. 声誉影响 e. 时间力 f. 激励能力 g. 选择能力 2） 个人的实力 a. 职位力 b. 专家力 c. 信息力 d. 破坏力 e. 领导力 f. 交往力 在谈判中可能会犯的错误：低估自己的实力、高估自己的实力、认定 对方知道（不知道）你的弱点/问题/最后期限、认定对方自然处于强 势地位 7 9.9.对涉及的双方进行对涉及的双方进行 SWOTSWOT 分析分析 准备 SWOT 分析时应该注意： 1） 事实上我们是“他们新市场中第一个客户”和“规模虽小但业务在成长” ，与他们的产能过剩联系，或许意味着他们正准备与你达成一个长期的 供应 合同。 2） 他们良好的技术支持能力可能意味着他们正准备培训我们的操作人员 3） 经营原材料和产成品或许意味着他们愿意回购我们的某种产品 4） 由于我们相对较小的采购量，他们或许会把我们限定在单一的供应合同 上，或许会向我们的竞争对手出售产品 5） 由于他们在我们的市场中缺乏经验，如果事情进展的不顺利，他们可能 会迅速解除协议，从而使我们陷入困境。 6） 另一方面，如果他们成功了，那么一旦在市场中站稳脚跟就会调高价格 10.10.了解谈判的目和目标并制定出实现这些目标的谈判策略了解谈判的目和目标并制定出实现这些目标的谈判策略 11.11.是采取双赢还是单赢的方法是采取双赢还是单赢的方法 方法双赢单赢 重点合作竞争 基础共同的利益和目标敌对的态度和对峙 假设灵活性不变性 导向联合解决问题较大可能的争论 最终结果双方实现满足他们目 标的协定 一方击败另一方 适合的情况长期合同 重复交易 合作的供应商 一次性的，短期交易 敌对的供应商 双赢的方法更适合长期关系。 12.12.你开始的立场是什么你开始的立场是什么 在为自己设定目标的基础上，接下来要决定谈判中每一个变量的初始立场。 必须决定在哪一点上你愿意改变立场，或者完全改变立场。另一方面，不重 要的项目的初始立场或许会远离你的最佳目标。 立场涉及以下方面： 1） 你说过你想要的东西 2） 你所说的你将做或不做的事情 13.13.是否披露你的立场是否披露你的立场 1） 如果实力的一方在你这方面，不披露的立场可能是正确的选择。如果没 有客观的信息的支持，不亮明你的立场或许是最好的选择 2） 如果手边有全部信息来源，从一开始就表明立场可能是正确的选择。如 果与对方有非常信任的关系，有时可以把接受底线目标告诉对方。 14.14.要谈判问题的顺序要谈判问题的顺序 除了草拟的议程，你或许还要有自己的内部议程，主要用于： 1） 根据谈判的进展情况，提示你提出预先准备的额外的问题 2） 表明你如何规划谈判阶段的进展以及每个阶段要达到的目标 3） 记录某些在谈判期间团队要使用的信号 15.15.说服技巧的使用说服技巧的使用 说服技巧主要取决于谈判的类型和对方人员的谈判风格。 有五种基本的说服技巧： 1） 情感说服 a. 情感能够对抗逻辑 b. 情感能够用于讨价还价的感觉价值 c.夸大使用情感会导致负面效应 2） 逻辑论证 a. 不应用太多的逻辑分析使争论陷于平淡，记住争论要简单化 b. 不应试图对一个人不能理解逻辑的人使用逻辑分析 c. 在收到大量的难以拒绝的好理由时，不应过快的询问为什么或者为什 么不 3） 讨价还价 a. 放弃你认为的价值低的东西时，作为回报你会得到更多 b. 你或许不想暴露你的立场 c. 不应太明显的表现出你有改变的欲望 d. 在你确实要做出让步时，只做很小的让步，对对方做出的任何让步都 表示赞赏，这可以掌握主动权 4） 折衷 a. 折衷只在其他选择都失效时才使用，所以不要太急于采用折衷的办法 b. 50/50 并不是折衷的唯一可能性 c. 那些持极端立场的人会更偏爱折衷的办法 9 d. 建议折衷的一方或许会接受对方的立场 5） 威胁 a. 威胁只能作为最后的手段，因为可能会导致无法预料的后果 b. 讨价还价中使用威胁的技巧可以通过有条件的形式表示 c. 使用间接而不是直接的威胁 d. 威胁只是对事不对人 e. 永远不要做出你不能实施的威胁 16.16.使用哪些谈判战术使用哪些谈判战术 a. 设置障碍技巧 b. 沉默 c.重复、重复、再重复 d. 暂停 e. 分割和控制 f.争取同情 g. 再次调整需求 h. 还有一件事 i.最后期限 j.节制 17.17.谈判团队的人员谈判团队的人员 确定团队成员在谈判中的角色： 1） 团队领导 2） 专业支持 3） 总结人员 4） 观察人员 组建谈判团队需要成员做到： 1） 在制定谈判目的的过程中要充分的了解情况 2） 理解谈判的目的，并同心协力的工作 3） 作为团队成员要把团队的工作当成自己的工作，把个人主动性纳入 谈判目的的框架之中 4） 在谈判中知道彼此的任务和目标并始终相互支持 5） 谈判之外经常交流且毫不犹豫的彼此表明自己的观点 6） 由于处在相互支持的团队环境中而感到自由并能彼此提出正面的批 评 7） 一起努力去发现团队中产生分歧的原因并解决它 8） 认识到彼此的贡献并寻找发生错误的原因，而不是责备别人 18.18.举行谈判的地点举行谈判的地点 确定谈判地点时考虑你对以下问题的偏好： 1） 接近你的志愿、专家、档案文件和其他信息 2） 考察供应商的办事处，评价他们的能力、设备、志愿、质量监控体系等 等 3） 成本因素 如果是东道主，考虑的问题包括座位安排（最好是圆桌会议，促进合作） ， 以及房间的大小。你手边有白板和配套挂图方便讨论，热情接待是应关 注