如何树立管理者的威信

【关键词】管理者 威信 树立 措施 【内容摘要】在市场经济深入发展的今天，对于现代企业而言， 管理已被提到一个无比重要，不得不提的高度。作为管理者，要使 团队具有强有力的战斗力，有效地形成合力带动团队为企业产生最 大的经济效益，才能真正实现其存在的价值。那么作为现代企业的 管理者如何树立管理者的威信，扮演好这个角色，从而全面推动企 业有序、高速发展呢？值得我们深入思考。本文从管理者、威信的 定义及其重要性入手，分析了目前管理者普遍存在的管理误区，详 述了管理者树立威信的决定因素，得出管理者要树立威信必须做到 的八个方面的措施。 【正文】在市场经济深入发展的今天，对于现代企业而言，管 理已被提到一个无比重要，不得不提的高度。应该说企业间的竞争 归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技进步和社 会经济发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优 秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的科技和经济竞争中 立于不败之地。作为管理者，只有善于吸引、聚集、驾驭大量的优 秀人才来兴盛我们的企业，并使团队具有强有力的战斗力，有效地 形成合力带动团队为企业产生最大的经济效益，才能真正实现其存 在的价值。那么管理者怎样做才能树立自己的威信呢？笔者结合多 年的工作经验，从如下几方面来谈谈一些粗浅的想法： 一、管理者及威性的概念 管理者是为了保证组织业务活动有效运行和组织目标实现而从 事管理活动的管理人员，他们是管理的主体。用美国学者斯蒂 芬罗宾斯的话说，管理者是指挥别人工作的人。 依据不同的分类标准，管理者可分为不同的类型，以管理者在 组织中所处的层次可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者， 以管理的领域作为标准可以分为综合管理者和专业管理者。 美国管理学者德鲁克认为管理者所扮演的角色大体上可以分为 三类：一个是管理一个组织，求得组织的生存和发展的角色；一个 是管理管理者；一个是管理工人和工作，这是管理者的基本职责。 威信是一种客观存在的社会心理现象，是一种使人甘愿接受对 方影响的心理因素，威信是管理者开展工作必备的一种内在力量。 任何一个管理者，都以树立威信为自己的行为目标。威信使员工对 管理者产生一种发自内心的由衷的归属和服从感。这又好像有一点 精神领袖的味道，实践表明，当一个组织的行政领袖和精神领袖重 合的时候，那么这个组织的战斗力将得到最大的发挥。当二者不同 的时候，组织中的普通人员更倾向于行政领袖，优秀人员更倾向于 精神领袖。 二、管理者在树立威信的过程中容易走入的误区 关于威信这个问题，除大多数人对威信的理解都有其偏颇之外， 笔者认为管理者在树立威信的过程中容易走入的误区有以下几种， 如加深对其的理解，可以更加有助于管理者威信的树立： （一）试图压服员工来树立威信 这其实是一种封建家长制式的东西。有些管理者认为威信就是 我说你听、我令你做，不得违背，习惯于用权力来压服员工，甚至 于“牛不喝水强按头”。如稍有违悖，就轻率地采用惩罚措施。这 种“威信”必然只是表面上的，它只能助长在员工中形成阳奉阴违 的风气。 （二）以博取员工的好感来树立威信 这与压服式的“威信”是一种截然相反的观点。有些管理者充 当一种“老好人”式的角色，他们不敢冒丝毫触动员工利益的风险， 为了不得罪人的目的而到了某种姑息迁就的程度。但好感决不等于 威信，好好先生是做不了现代企业的管理者的。 （三）以清高来树立威信 一个出色的管理者必然会有其过人之处，但这种过人之处只可 能集中在某些侧面上。有人认为管理者为树立威信就要时时处处显 得比员工高明。其实，这毫无必要。东北某厂长一次下车间巡视， 指出一车工技术粗糙，该职工微有不服之态。此厂长二话不说，换 上工作服，上车床操演起来，果然又快又好。一时围观者为之叹服。 如果事情到此为止，那么不失为以行动树立威信的范例。错就错在 该厂长以下的言行。大概得意忘形，该厂长竟一拍胸脯言到：技术 不比你强，我敢做这个厂长吗？这不是吹牛，只要车钳铆焊，只要 有谁的技术比我好，我马上拱手让位。此君把威信理解为轻狂了。 这种狂傲反倒是给人一种极端不自信的感觉，显然，此君并没有对 自己作为一厂之长的工作性质和存在角色有真正的理解。 （四）以拉开与员工的距离来树立威信 有人引用了孔子的“近之则不肖”来诠释他树立威信的观点， 他认为威信来自于距离感，一个管理者应以神秘的面貌出现在员工 面前。此人的话有一些道理，人们对未知的东西是没有安全感和归 属感的，而这二者都是威信产生的基础。但是，当一个管理者为了 神秘而神秘，为了威严而威严时，就会显得不伦不类。千万不要低 估员工的判断力，故弄玄虚对已而言是一种无自信的表现，对人而 言是一种愚弄，绝不是长久相处之计。 （五）以说教来树立威信 首先，我们承认，善于言辞表达是一项优秀的管理者素质。但 正所谓言多必失、言多必无信，有些管理者片面地认为在各种场合 多讲话、多演说会树立自己的威信。一言堂式的谈话必然会沦为一 种说教。言不在多，而在于能切中要害，打动人心。善于表达自己 的意见的人必须首先是一个能让对方愿意开口说话的人。 （六）以刚愎自用树立威信 有缺点和错误的人更容易赢得别人的尊重。有许多管理者都有 护短的倾向，他们明知自己错了，却不许员工议论和反对。这是一 种“虚荣”心理在作怪，当这种虚荣上升到一种偏执的程度，便会 表现出一种神经质的刚愎自用来。其实，这种表面“刚”，恰恰是 内心无“刚”、缺乏勇气的表现。著名心理学家阿德勒说过：“从 一个人看待别人的错误的方式上可看出他是否宽厚；而从他对待自 己错误的方式上则更可判断他是否独立与坚强。” 我们经常说：“能对个人行为负责的人是一个合格的人。”而 能对企业群体行为主动承担责任的人便是一个优秀的管理者，是一 个有威信的管理者。 三、树立管理者威信的决定因素 （一）下属的反应 一般来说，为了使下属承认管理者指示的权威性并且乐于接受 他们的指示或命令，必须具备以下这四个条件： 第一，下属能够真正理解管理者的指示。无法被理解的指示不 具有威性。如果发布的指示语言晦涩，令人费解，或者只罗列一些 空洞的原则，连发布指示的管理人员自己都难以作到。在这个时候， 下属对待指示的态度可想而知：或者是不予理睬，或者是敷衍塞责， 应付差使。 第二、在下属做出接受管理人员指示的决定的时候，他相信该 指示与组织的宗旨是一致的。如果下属认为管理者下达的指示同组 织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行。最常见的例子是一些管 理人员下达的命令自相矛盾，使下级无所适从，难以执行。对这种 类型的指示，下属往往就采取阳奉阴违的态度。因此，所有有经验 的管理人员都知道，在某些具体情况下，当自己要发布一个看起来 同组织宗旨不相符合的指示的时候，必须采取必要的措施，做出补 救性的解释和说明，力求让下属觉得这种与组织宗旨不相符合的情 况并不存在。否则，这类指示很可能得不到执行，或者执行得不好。 第三、下属认为管理者的指示同他的个人利益是不矛盾的。如 果一项指示被认为会损害执行者的个人利益，执行人员就会缺乏执 行的积极性，而这种积极性正是使管理者的命令具有威性的客观基 础。在这种情况下，很可能出现下属不服从指示的情况。如果管理 者多次发布这种指令，下属就会采取回避的态度、假装生病或者敷 衍应付，也有人因此而自动辞职，离开组织。 第四、下属在体力上和精神上能够胜任管理者部署的任务。如 果勉强一个绝对无法完成任务的人去执行任务，结果只能是拒绝执 行或者敷衍了事。工作中也经常有这样的例子，要求一个人去从事 他力所不能及的事情，即使管理人员看起来，这些要求同下属的能 力之间的差距只是“一点点”，但是下属可能并不这么看。因此在 布置工作之前，与下属良好的沟通，了解下属的心态，调整部署， 或者指导下属正常的对待问题和解决问题是管理者的基本工作之一， 这也将影响到管理者领导威性的树立。 （二）上级的行动 看了以上的四个条件，有人就会提出疑问：“既然树立权威的 决定因素存在于被领导者之中，那么管理者对于自己权威的树立是 否也能够起作用呢？”笔者认为答案是肯定的，这是因为被管理者 在执行命令的时候，通常会遵循以下这三个原则：第一，是管理者 发布的命令符合笔者以上所说的四个条件；第二，由于每个人在心 理上都存在一个“中间区域”，在这个区域的界限之内，下属一般 都乐于执行命令，并且不大过问命令的权威性；第三，大多数关心 组织命运的人的态度会影响少数个人的态度，这有助与维护“中间 区域”的稳定性。 “中间区域”这个词可以做如下解释：如果把所有的命令按下 属可能接受的程度排队的话，我们可以发现，其中有一部分是明显 不能接受的；另一部分处于中间状态，即可能被接受，也可能不被 接受；第三部分则是在一般情况下肯定会被接受的命令。这处于中 间状态的命令就是我们所说的“中间区域”。下属一般会接受这一 类命令，同时，他们也不会对命令的权威性产生疑问。“中间区域” 的范围可大可小，取决于管理者对下属的物质与精神刺激超过下属 所做出的努力和牺牲的程度。 管理者命令的有效性取决于下属接受其命令的程度，因此，不 服从领导或组织的指示，否定管理者的权威，对所有与这个组织休 戚相关的人来说构成了一种威胁。因此，为了维护组织的权威性， 大多数人对属于“中间区域”范围的命令都会乐于接受。这种多数 人的意识是无形的，这就是人们常常说的“舆论”、“群众情绪”、 “集体态度”等等。这种多数人的意愿有助于产生一种幻觉或影响 力，似乎权威是来自上面。这种幻觉有有助于鼓励个人顺从大多数 人的意愿，接受上司的命令。 相对于这些主观性的权威方面来说，管理者更加关心的是威性 的客观性质，即他的指示得到执行和遵从的实际情况。 “上级”本身 并不就等于威信。严格来说，只有当“上级”能代表组织的意志或 组织的行动时，才具有威性。这就是我们常常说的，只有当一个人 作为正式组织的“官方代表”进行活动的时候，他才具有威性并能 够发挥相应的作用。 （三）信息交流系统 要建立和维护一种既能树立管理者威信，又能争取广大“中间 区域”员工的客观权威，关键还在于管理人员能否在组织的内部建 立起一种上情下达、下情上达的信息交流沟通（对话）系统，这一 系统即能保证管理者及时掌握情况，以获得作为决策基础的准确信 息，又能保证指令的顺利下达和执行。我们可以将这一种重要的系 统称之为“威性的脉络”。 由此可见，威性的树立既有赖于组织内部成员的合作态度，更 有赖于组织内部能否建立起行之有效的信息交流沟通（对话）系统。 没有这样一种系统，组织成员的支持和合作是不可能持久的。如果 这样一种系统运转不灵，前后矛盾，错误百出，使组织内部成员无 所适从，那么，不要多久，对组织最忠诚的人也会挂冠而去。因此， 这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在和发展的首 要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。 四、树立管理者威信的八个重要措施 大多数研究管理艺术的现代学者认为，管理者的威信不是与生 俱来的特质，对如何树立管理者威信的最好法则是个体特质的集合， 它使拥有领袖气质的人对他人产生影响，诸如激励他人、领导他人、 影响他人，或以某种方式影响他人的情感和行为。有关证据表明， 人们是可以通过改善社会技能来树立管理者威信的，在此笔者就如 何提高管理者威信提自己几点粗浅的想法和建议： （一） 关心、尊重、理解下属 关心、尊重、理解下属，并给其提供成长发展的机遇，使其铭 记领导的知遇之恩，从而达到士为知已者死的地步。 人是企业中第一宝贵的因素。企业管理者要注重善待员工，把 对人的管理放在首位，不再把工人简单地当作劳动力的出卖者，而 是当做为完成共同目标只是分工不同的合作者，让他们积极参与公 司的工作和重大决策，尊重他们的人格，取得在维护公司利益上的 共识。 （二）（二）分工授权，用人不疑 管理界有句行话：“有责无权活地狱。”把权力授予敢负责任 的下属，对人是人尽其才，对管理是提高效能，这才能更有效地提 高管理者威信。所以，西方管理学者卡尼奇曾说：“当一个人体会 到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时， 他便在生活中迈进了一大步。” 用人不疑，疑人不用。即要充分信任下属，放手让他工作，不 信任就不要用，用之必信。对能力比自己强的人，不要嫉妒、不要 怕“功高盖主”。 （三）有宽容精神 宽宏大量是现代管理者必须具备的品质。社会心理学中，把宽 容理解为有权力责备处罚，而不加以责备处罚；有权力报复而不加 以报复的一种道德心理结构。 “如果你想有所作为，就要准备承受责难。”假如你不相信这 句话，不按这句话行事，那你就永远也不可能成为一位真正的管理 者。 在美国的一些大公司，领导者不仅善于容忍下属的缺点和错误， 而且还鼓励下属犯“合理性的错误”，不犯合理性错误的人是不受 欢迎的。这一点与我们的传统观念完全不同。何谓合理性的错误呢？ 是指在工作中，特别是在竞争激烈的“经济战争”中，对于担有一 定风险的经营决策，敢于开拓，勇于承担风险者，或因对手过强， 条件不足，或因对方配合不够，不守信用而产生的错误和问题。至 于知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来自然不在此列。 （四）承认下属劳动的价值 承认下属的劳动价值，并给予合理的报酬，即财富要共同分享。 人的一切行动都源于对利益的追求。下属也是社会现实生活中 的人，他们有各种各样的需要，当然也包括物质的需要。当下属用 其智慧，用其调查研究得来的科学数据为领导者决策作出自己的贡 献时，管理者对于其成绩应给予充分肯定、赞扬，同时给予合理的 物质报酬。 一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。 就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，而且 反过来说，是员工养活了整个公司，公司应该多感谢他们才对。虽 然管理者受到的压力较大，但是做管理所赚的，已经多过员工很多， 所以要多为员工考虑，让他们得到应有的利益。 由此可得出现代管理者应有的新观念。即：不是你在养活下属， 而是下属、智囊专家、员工用他们的辛勤劳动，在为你创造财富！ 这里涉及到一个观念的转变。众多成功人士的成功实在是他们知人 善用的成功！所以，一位现代管理者能否充分调动下属的积极性树 立自己的威信，还在于是否给下属以合理的物质报酬，做到财富共 同分享。 （五）运用幽默语言 锻炼提高自己的谈话技巧，善于运用诙谐幽默的谈吐，融洽与 下属的交往气氛。 在人际交往中，诙谐、幽默的谈吐，常常是讨人喜欢并使别人 乐意与之交往的重要心理品质。作为一个管理者，如能注意自己的 谈话技巧，就能使自己在与下属的交往中保持轻松和谐的气氛，并 大大提高你的影响力。此外，诙谐、幽默的谈吐，常能调节人际交 往中的一些小摩擦和小冲突，“化干戈为玉帛”。 （六）要乐于接受监督 管理的透明度增大，自觉地将自己的行为置于众目监督之下， 就会有效地防止管理者享受特权，从而增强自我约束机制，使员工 更加信服于管理者。 日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了更好的使管理 人员自我约束，创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他在解释这 种管理方法时说； “员工的眼睛是雪亮的，老板的一举一动，员工们都看在眼里， 如果以权谋私，员工知道了就会瞧不起你。在这种情况下，你还能 要求他们努力工作、操守清廉吗？”金