如何有效应对员工关系问题

如何有效应对员工关系问题 冰冻三尺 非一日之寒 Alan 作为企业，我们期望永远在市场中处于领先地位，拥有最好的人才及足够的财力做想做并 该做的事。然而，这并不容易！ 人才是文明和财富的创造者，无疑也是他们的使用者。他们有思维、有诉求、有选择，是 具有自我特性的独立行动个体，这就决定了他们必然会产生流动。 员工关系是一个比较大的范畴，包涵诸多方面工作内容，我单从人员的保留谈谈个人的浅 薄看法。 在我看来，企业人员的保留工作至少应该从三个大的阶段来开展：选聘、维护、离职前保 留。 每个阶段我们考虑的工作侧重有所不同。 选聘阶段：应聘者的求职动机及当下的最大诉求防患未然 维护阶段：持续激励和其他诉求的关注未雨绸缪 离职前保留：离职的根本原因及企业承诺是否兑现亡羊补牢 据相关专业部门调查分析，造成员工离职的主要因素如下饼图： 而促使员工做出最终去留抉择的依据通常有以下几项： 1、工作内容是否自己有兴趣、擅长的； 2、公司的情况如知名度、规模、管理模式等； 3、发展空间有无、平台大小、是否公平竞争等； 4、汇报对象的情况是否有助于自己职业提升及未来发展； 5、工作环境工作地点给个人可能带来的满足感，办公区域的舒适度等； 6、人际关系同事是否容易沟通、氛围融洽等； 7、薪资福利是否超过自己的心里底线等等 以上的离职因素和员工做出去留抉择的依据都可以划分到选聘、维护、离职前保留三 个阶段来分析并采取措施加以解决。 选聘防患未然 俗话说：“强扭的瓜不甜”。择业之初，每个人都带着自己的诉求来判断一个新的职 位和企业，并对未来抱有极大期许。作为企业人才进出关键关卡的人力资源部，此刻除了 要考察应聘者的胜任力与职位的匹配度以外，更重要的还应着重考察应聘者的求职动机， 以确保求职者的稳定性和企业即将为其投入的人才培养成本的不浪费。诸如：薪资福利要 求、个人成长诉求、职业发展规划、家庭状况及成员对此份工作的看法、前工作离职原因、 选择本企业的主要原因等。 了解了这些背景之后，将其与本企业的实际情况客观的对比分析，是否能满足应聘者 的关键诉求？暂时不能满足的，是否在未来一段时间内有条件加以补足？ 倘若能满足，且应聘者胜任力 OK，品行无与本企业文化相违背的硬伤，那可以作为 优选考虑；倘若不能满足，应聘者又抱有疑虑，即便其胜任力如何优秀，企业都应慎重考 量，切忌为了求才采取一些委婉、过度粉饰的欺骗方式，这将为人员保留埋下极大隐患， 并带来培养成本不可避免的浪费。 维护阶段未雨绸缪 当员工与公司之间已经有了厚厚的坚冰之时，也就到了二者互相道别的时刻。但作为 HR，我们有责任也有义务知道坚冰的成因，并能学会在坚冰形成之前，利用其形成所需要 的时间差，及时的采取措施予以防范，多些温暖与关爱，消融初冰。 无论哪类企业，都有属于其自身的，在一段时期内能满足并被大部分员工所认同的一 套薪资福利管理制度。所以，在维护阶段，影响员工流失的主要因素往往不是薪资福利问 题，而是诸如：工作内容兴趣度、企业的行业地位、个人成长及发展空间、企业文化、个 人能力是否被领导及团队所认同等等。 作为人才的引进、培养和管理者，我们要深入员工，了解他们的现实状况及所处的阶 段，以及随时变化着的关键诉求。在采取一项举措或行动之前，慎重考量其对不同阶段、 类型的员工，可能带来的影响有哪些？要尽量做到既能兼顾内外公平又能产生持续激励的 效应，如待遇的公平、竞争的公平、发展的公平等。 马斯洛理论将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现 五个阶段。 当企业里绝大部分的员工生理需求、安全需求得到满足后，他们便会侧重于考量企业 能带给他们的社交需求和尊重需求，而这两者的满足主要取决于该企业的企业文化建设所 能发挥的功效。 好的企业文化表现为员工拥有良好的精神面貌，能帮助员工建立简单、良好的人际关 系，营造轻松、和谐的工作氛围，产生富有朝气、自动自发的开展工作的持续动力与热情。 企业文化的建设是一个漫长而持续的养成过程。除了成文的基本理念以外，更主要有 赖于载体的功效。如：企业家族活动、文化刊物、正向积极的鼓励行动、关爱员工及其家 人、共同分享企业成果、是否有良好的沟通渠道等等。 企业文化不是领导者的文化，而应该是企业成员共同认同的文化，及与员工个人相关 的企业发展的远景。没有共同的远景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优 秀的企业，都是通过确立共同的远景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织 不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标，继而将个人利益与企 业利益紧密联系起来，加强了员工对企业的忠诚度和稳定性。 当然，不予规矩不成方圆，相应完善的激励约束机制仍然是管理的根本。因此，完善 激励约束机制，建立与本企业相符合的科学合理的薪酬制度、晋升机制，合理利用利益关 系维护良好的员工关系对于人才的保留也尤为重要。 企业文化的建设者，在思考之初就应该反问： 我们所要建立的文化，是否能给予员工充满关爱的家庭归属感，让所有员工都能成长 发展，并对大家庭及其他成员的发展做出贡献； 我们文化的出发点，是否相信每个人的动机都是善意的，也都有为团队做出贡献的潜 能，是否能辅导及支持每位员工的成长，让所有人都能够发挥自己的潜能； 我们文化的方向，是否正向积极，我们是否追求事实的真相而非虚假的和谐； 我们的文化，是否能带领我们的团队打硬仗，而非行礼如仪的；我们是否敢于讨论一 般忌讳讨论的话题，该辩论时辩论，该决定时决定；我们形成的感情是否让我们敢于向对 方提出最大胆的要求； 我们的文化，是否考虑到不同阶段员工的需求； 我们对成员的贡献，是否能做出及时的认同鼓励，吸引并保留最好的人才同时启发卓 越的表现；我们为其他同事的成就而庆祝并乐此不疲。 离职前保留亡羊补牢 随着对公司的理解，同时也伴随着自身技能的不断提升，员工会产生新的需求，新的 期望，当然也会发现公司或软或硬层面上的不认同的东西，此时其心中会有一个平衡的过 程，但结果只会有两个： 如果新的需求与期望得到一定程度满足，可能会弱化其发现的不认同的东西，员工会 选择继续留下来; 如果新的需求与期望得不到满足，继续随着时间迁移，当员工认为吸引 自己加入这家公司的因素，一项一项变得没有了吸引力，那最终会纠结到薪资福利上面， 认为自己所有一切的付出，与回报相比是不对等的，此时的员工对这家公司已经属于“心死 的状态”，那么离职就变成了一种解脱式的选择。 对于人员的保留而言，这个阶段可以称之为“病入膏肓”。如果已经出现了这种情况， 那么企业实际能采取的有效保留举措已经不多了，并且绝大部分可能将会是无用功。 此时，HR 需要主动去了解员工产生离职想法的主要原因，并立即加以分析，及时作出 正向回应，以期尽可能的提高保留成功率。 而造成这个阶段到来的主要因素一般有：薪资福利的更高需求、更广阔的职业发展平 台、自我实现及企业前承诺的不兑现等。 这个阶段实际上可以说是一个企业与员工自我成就需求能否被满足的“心理攻坚战”! HR 应适时的了解和关注到员工的需求和发展愿望，并尽量在符合公司规范的前提下， 创造条件予以满足，并引导员工也为企业的发展全力奉献，及时的认同回应其所作出的成 绩，让其感觉到被关注、被尊重，从而让彼此建立起良好的心理契约。 职能部门负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。从平时就注重加强与 职能部门负责人的沟通、联系，了解各方面潜在问题，对此刻人员保留危机的处理将产生 积极效果。 此外，对于员工当下面临的燃眉问题，企业可以给予支持帮助的；对于