毕业设计（论文）-基于无领导小组讨论的部门经理素质测评设计.doc

摘 要 随着人力资源管理从战术层次上升到战略层次，企业战略目标的实现越来越需要招聘工作的支持，这些新的要求迫使企业重新认识和思考招聘战略定位，无领导小组讨论作为一种有效的人才测评技术及人员招聘的科学方法，在招聘中高层经理人员的过程中起到了举足轻重的作用。本文从战略的视角来研究怎样运用好无领导小组讨论来进行部门经理素质测评，首先介绍无领导小组讨论理论研究背景，提出问题，然后是再对于无领导目前在国内外研究成果进行概述，再次对无领导小组讨论的概念内容进行概述，包括无领导的重要性及其对部门经理素质测评过程的影响，接着提出现阶段国内在运用无领导方面存在的问题：缺少对中高层职位的分析、人才观偏差、缺乏对无领导小组讨论的正确理解、没有对特定的岗位进行针对性的设计等，再从合理研究无领导小组讨论的正确设计、分析现阶段我国部门经理人员的基本素质、以及怎样把两者结合起来设计一套适合经理人素质测评的无领导小组讨论题本及相关问题，最后以a公司的招聘案例进行重点分析来表达重要观点。关键词：lgd；经理人；素质测评 abstract as human resource management from a tactical levels rise to strategic level, the enterprise strategic target realization a growing need for recruitment support, these new requirements forcing companies to understanding and thinking about hiring strategic positioning, no leadership group discussion, as an effective talent assessment techniques and staff recruitment scientific methods, in the recruitment of high-level managers plays a pivotal role. this article from the strategic angle to study how to use good without leadership group discussion by department manager quality assessment, first introduces no leadership group discussion theory research background, questions, then it is again for no leadership is currently in the domestic and foreign research results are summarized, again without leadership group discussion on the concept of summarizing, including the content of the importance and without leadership department manager to the effect of quality assessment, then propose using no leadership in domestic problems of lack of senior position, analyzing, talent deviation, lack of no leadership group discussions to correct understanding, no specific jobs for the design of specific aim, etc, and then from the rational research without leadership group discussions to properly design, analyzing present department managers basic quality, and how to combine design a set of suitable for managers quality assessment of no leadership group discussion topic this and related issues, and end with a company of hiring case based on to express important ideas.keywords: lgd ;managers ;quality assessment目录一、引言1（一）研究背景1（二）问题提出1（三）文献综述2二、lgd的概述4（一）无领导小组讨论的概念界定4（二）lgd的重要性4（三）lgd的正确使用和操作流程51、lgd的设计流程52、lgd的操作流程6（四）lgd在设计和运用中存在的问题8三、中层管理人员素质测评研究9（一）中层管理人员的工作特征9（二）中层管理人员素质测评目的10（三）中层管理人才素质测评应注意的问题10（四）中层管理人才素质测评指标体系结构的确定10四、案例研究：a公司招聘业务部门经理11（一）公司背景111、案例经过11五、研究结论19主要参考文献：20致 谢212 一、引言（一）研究背景 由于lgd 兼具人力资源评价和培训开发的双重功能,其在全球范围内得到广泛应用;又由于其适用于中高层管理人才的选拔评价,其在评价中心中的位置尤为突出。我国自1980 年代引进lgd 技术以来,其在人力资源评价实践中得到广泛应用,但理论研究相对滞后尤其是公开选拔领导干部以来,lgd 技术受到广泛关注,2003 年广东省公开选拔100 名副县级领导干部就启用lgd 评价程序,这是我国公开选拔领导干部实践中的创新尝试。公开选拔领导干部对lgd 提出了很高的要求。2000 年初中共中央组织部颁发了全国公开选拔党政领导干部考试大纲(试行) 详细地阐述了lgd 的含义和操作程序。lgd之所以越来越多的替代其他面试方式是由于其突出的优点，主要表现在以下几个方面：（1）有利于面试者之间的横向比较，考察更加全面：（2）有利于面试者之间产生互动，竞争更加激烈；（3）有利于提高面试的效率等。公开选拔领导干部对评价技术提出了更高的要求,如何运用lgd 评价技术选拔高层次管理人才,如何开发具有中国特色的lgd 评价工具是我国人才评价技术研究者面临的挑战。（二）问题提出 lgd作为现阶段企业招聘的一种手段，主要针对中高层岗位空缺进行招聘，但企业经常会选取已有的题目给面试者进行讨论，这样的讨论题目选择相对滞后，往往不能看到想要的人员素质，也同时增加企业招聘隐形成本。另外，只有认同企业文化和核心价值观的人员才能真正成为支持企业战略发展的人才。在进行无领导小组讨论的全过程中，要始终将企业文化和核心价值观贯穿其中，使录取人员在企业文化和价值观上与企业保持高度一致性。一个企业只有具有共同认同的企业文化和核心价值观，才能产生凝聚力和向心力，才能准确、高效地实施企业战略，在竞争中处于优势地位。现阶段在国内已经有很多企业在选拔管理者的面试过程中启用这一方法，为了提高公司选拔人才的素质，帮助公司选拔和岗位更加匹配的人才，不仅能促进企业的发展，为赢得公司的竞争优势奠定基础。公开选拔领导干部对lgd提出了很高的要求，如何运用lgd 评价技术选拔高层次管理人才,如何开发具有中国特色的lgd评价工具从公选的视角看, 开发科学的lgd 评价技术不但具有重要的现实意义和理论意义,更具政治意义。企业的管理中层也经常用到无领导小组讨论。（三）文献综述 1. 国外对经理人的素质结构展开了多方面的研究，特别是对企业领导者的素质研究很早就开始了。如亨利的研究结果表明，经营者应具备的天赋包括：动机高、强成就欲望、上进心强、有决断能力等。美国心理学家吉伯指出，天才的领导者应善言辞、外表英俊潇洒等。高夫认为支配、对职位的胜任能力、社会形象等。科和洛克的研究揭示成功的管理人员具有如下特点：工作驱动力、领导动机、自信及专业知识等（苏永华，2004）。 2. 国内研究动态，分析思路单一,运用传统的测量理论分析lgd 的信度和效度，对过程效度关注不够,对影响信度和效度的关键缓冲变量的研究有待进一步加强。研究设计思路单一,局限于特质导向设计思路。特质导向的设计思路既忽略了行为也忽略了结果,强调考官的客观观察和主观判断,因此,习惯运用等级评价量表对被评价者的各个特质进行总体评价。lgd 测评要素设计缺乏理论支持和实证依据。测评要素数量比较多,增加了评价者的认知负荷,致使测评要素之间相关过高,缺乏辨别效度（黎恒，2005）。 3. 研究关注lgd 的构思效度和测量属性,但构思证据仍然不充分，关注lgd 的设计思路、评价程序与评价效度间的关系，同时也关注lgd 评价任务设计与评价效度间的关系（黎恒，2005）。 4. 无领导小组讨论理论研究新进展：lgd 的评价原理是通过小群体互动来激发被评价者的任务行为胜任特征和人际行为胜任特征，从而达到评价目的;而且近年来,研究者依据人际互动印象管理策略模型构建lgd 过程模型（黎恒，2005）。 5. 国内一些理论研究者对领导者的行为和品质特征也进行了研究。徐联仓教授在80年代中期总结出优秀领导者应具备8条行为特征、俞文钊教授将领导者的品质因素分为4个维度（苏永华，2004）。 6. 在中国，从20世纪80年代初期，一些专家便从国外引入无领导小组讨论这种测评方法并加以介绍。同时，一些在我国投资的国外公司也将无领导小组讨论这种已在国外普遍应用的人才测评方法带进中国。最初，无领导小组讨论主要应用于企业领导者的选拔，并取得了一定的效果。90年代末期，国家人事部又将这种方法在公务员的录用面试中进行尝试运用，并将其列为领导人才素质测评的重要方式。国内一些人才评价机构也在尝试运用这种方法来帮助企业招聘或提拔有用人才（任静、翟洪昌，2009）。 7. 在使用此方法时必须对评委进行严格培训, 准确界定测评内容, 拟定合适的讨论题目, 适当控制测评人数,以保证测评的质量。同时, 还要根据中国的实际尽快建立“人员测评资料库”和“测评专家组织”,以便建立起中国式的测评体系。在统一评定标准方面, 经过选拔和培训的评委在lgd 中的评分信度是可靠的；lgd 效度检验和实际录用部门反馈的意见都证明它是一种有效性的人才测评技术及人员招聘的科学方法（关培兰、苏永华，1999）。 8. 在操作无领导小组的过程中，会出现以下误区：现代社会是信息化共享的社会，很多资源诸如无领导小组讨论的经典题目有可能已被应聘者了解或是准备好，这种情况极大可能影响被试者的真实水平的发挥，从而也影响了招聘的可靠性；同时无领导小组讨论的小组划分并不是盲目而随机的，很多招聘工作人员没有注意应聘者的背景资料，将许多背景十分相似的应聘者划分到一个小组，这样是不科学不合理的（邓秋瑶，2009）。 9. 对于走出无领导小组误区，大体分为以下几种途径：第一，确定指标内容的时候，尽量让企业相关领导参与，以保证指标的全面性与准确性。第二，在计分标准上，尽可能实现细化与明晰化。第三，在数据处理之前，应充分考虑到数据的有效性，而不应仅仅追求数据的数量。第四，由于一些客观条件的限制椭圆形桌则能有效避免观察过程中发现其易造成某些人存在位置优势的不公平因素等问题（张凤娟、黄昱方，2009）。 10. 我们应该倡导一种适合于中国文化背景的评价方式，首先，我们把小组讨论作为一项任务来看待，根据他们讨论过程中表现出来的人际互动技能（人际绩效）及任务完成情况（任务绩效）来判断成员的绩效表现；其次，把讨论过程的表现加以区分判断，根据其行为是否有助于任务的完成，把行为表现分为整合行为和分化行为两类，其中整合行为有助于任务的完成，而分化行为则不利于任务的完成；最后，为避免分组的差别，我们也从团体绩效角度设计了小组评价指标（苏文明、吴微莉，2009）。二、lgd的概述（一）无领导小组讨论的概念界定 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，是指运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定量分析、定性描述以及人际比较来判断被评者个性特征的人事评价方法。它通过一定数目的考生组成一组(57人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。在所见的文献和资料中, 对lgd 的介绍较为简单, 对lgd 设计、实施和评分客观性、信度和效度实施技术问题则很少提及, 国内在这方面专门研究还不多见。这就使得lgd 方法在实际应用和操作中产生了一系列的困惑和问题,从而影响了lgd 方法在人才测评领域的推广使用.（二）lgd的重要性在市场竞争日趋激烈的今天，企业的发展越来越依赖于员工的主动性和创造性，企业的人力资源管理在提升企业竞争力方面的作用日益显著，而建立完善有效地招聘体制是目前企业有效实施人力资源管理中必不可少的重要组成部分。由于无领导小组讨论在对于中高层经理人的面试过程中起到无可替代的作用，因此，越来越多的企业将会采取这一方法来进行面试。作为企业面试中的重要环节，面对我国lgd研究的现状，我们主要是在借鉴国外研究成果的同时结合我国国内现状，制定出一套适合中国经理人的lgd方案。随着lgd技术的引入，我们应该把握它发展走向和使用，使lgd技术真正作为企业面试中高层经理人的一种有效手段。通过对lgd国内外研究现状的研究，国外的研究进展很快但不乏很多不足的地方，中国的这方面研究则处于开始阶段，存在着许多缺点。在国内已经有很多企业在选拔管理者的面试过程中启用这一方法，为了提高公司选拔人才的素质，帮助公司选拔和岗位更加匹配的人才，不仅能促进企业的发展，为赢得公司的竞争优势奠定基础。公开选拔领导干部对lgd提出了很高的要求，如何运用lgd 评价技术选拔高层次管理人才,如何开发具有中国特色的lgd评价工具从公选的视角看, 开发科学的lgd 评价技术不但具有重要的现实意义和理论意义,更具政治意义。企业的管理中层也经常用到无领导小组讨论。（三）lgd的正确使用和操作流程 1、lgd的设计流程无领导小组讨论是通过小组成员之间的互动作用，对某个讨论题目进行意见发表和交流，并最终获得解决方案来诱发小组成员表现特定的行为，评价者则依据讨论成员所表现出来的特定行为对其进行评价因此，讨论题目的设计是无领导小组讨论中非常重要的环节之一。设计讨论题目必须遵循一定设计原则和设计步骤，设计出成功的讨论题目只有这样才能确保诱发出被评价者的特定行为，为评价工作打下良好的基础设计的题目要根据招聘岗位的不同，设计不同的题目，通常要具备具有模拟的效果，即所设计的讨论题目是一个独立高度逼真的有代表性的与实际工作有关的问题，要求讨论题目的现实性和典型性都好针对性要强，讨论题目的设计必须建立在测评维度和测评标准上，这样设计出来的题目才更有针对性依据我们的能力素质模型，使得设计的题目不仅能够反映岗位的特点，更重要的是题目的讨论能有效测评几个相关维度的能力，能够体现具体的现实工作情境特点和所需具备的各种技能品质等要素，这样的题目设置相对有效其次，还要遵循题目难度的适宜性题目设计的题目的可辩论性等原则具体性。2、lgd的操作流程针对之前国内现阶段lgd操作误区，下面给出一个完整科学的lgd的操作流程，应该包括准备阶段实施阶段结果处理阶段和反馈阶段（见图1）准备阶段实施阶段结果处理反馈阶段材料准备场地布置测 试展开讨论考官评分宣布结束纵向比对报告撰写企业评估考官培训评分表设计题目编制发布指导语被试进场考官进场横向比对数据处理提交报告图1（1）案例题目编制与评分表设计无论是案例题目编制还是评分表设计均应以企业实际为基础在上述案例中，进行该环节的步骤有：第一步，与企业高层领导进行面谈，了解该企业的整体背景资料及总的战略方向；第二步，对相关职位进行详细深入的工作分析得出该职位工作人员的岗位任职资格要求及特殊的技能和能力；第三步，编制一个与该职位工作相关的案例，并提炼出仪表举止沟通能力分析能力倾听能力说服论辩能力应变能力情绪稳定性影响力团队合作能力成熟度和组织协调能力等 11个测评指标；第四步，参阅相关文献将最终将评价指标确定为 4个，然后让高层领导对这些指标进行重要性排序，最后确定4 个一级指标的重要顺序；第五步，为便于考官评分，将每个一级指标划分为 23个二级指标，对于每一个二级指标采用二级判断记分法与十分制记分法相结合的评分方法最后，根据指标的重要性程度赋予 4个一级指标相应的权重，最终设计出了一份较科学且方便考官打分的打分表。（2）其次是分组，一般地，无领导小组讨论人数为每组67个人左右，人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见无法完成任务分组的时候要特别注意，到无领导小组讨论的步骤时，通常已经通过了企业的初次面试和笔试；因此，分组时要注意每一组和每一组成员之间的水平的适宜性，一个小组水平都是趋于中下，另一个小组的水平都是中上水平，这样就会出现水平偏低的小组里是矮子里拔大个，另一个水平相对高的小组就会错过一些不错的候选人（3）lgd中考官的水平是决定最终效果的又一个关键环节而考官的选择与培训则是保证这一环节的重要手段,首先，考官的选择要注意人员搭配的合理性在本案例的考官选择过程中，考虑到被测者均为企业内部员工特殊性，增加了考官团队中外部专家的比例考官团队最终确定为五名成员，其中包括三名人力资源测评专家一名人力资源部门主管和一名人员需求部门的直接主管,其次，要对考官进行培训培训内容包括：lgd的基本涵义特点测评功能适用对象行为观察技术，并和考官一同讨论题目的设计与形式测评的实施安排评价标准评分方法等问题，尽可能消除评价者个人主观因素对测评造成影响.（4）进入实际讨论，一般的操作程序是这样的：先是主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言接下来进入个人发言阶段，应聘者在集体讨论之前应该初步阐述自己的观点，主考官控制每人发言时间不超过3分钟再接着是集体讨论时间，应聘者讨论的内容既可以是对自己最初观点的补充与修正，也可以是对他人的某一观点与方案进行分析或者提出不同见解，还可以是在对大家提出的各种方案的比较基础上提出更加有效可行的行为方案讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）根据需要，在讨论结束以前，还可以要应聘者以小组领导者的身份进行讨论的总结.当然在应聘者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了考官观察到的应聘者行为信息是其评分的主要依据.在整个观察过程中，考官根据已经确定好的观测点对应聘者进行观察，其中观测点在后面有具体描述。（5）数据处理阶段，最终数据的分析主要包括两个部分：其一是对调整后的原始数据进行加权平均等代数运算，得到每个人不同指标的最终得分及每个人的综合能力得分；其二是根据指标得分和个人综合能力得分绘制每一个被测者各指标的纵向比较条形图，同一指标的所有被评价者进行了横向比对分析图，以及个人综合能力横向比对分析图。（6）最后是进行评价和录用决策阶段，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价，但不能影响自己的主要判断然后根据评分结果做出录用，决策至此，一次完整的无领导小组讨论就全部结束了。（四）lgd在设计和运用中存在的问题 首先，在设计上主要存在以下几方面的问题：分析思路单一,运用传统的测量理论分析lgd 的信度和效度，对过程效度关注不够,对影响信度和效度的关键缓冲变量的研究有待进一步加强；研究设计思路单一,局限于特质导向设计思路。特质导向的设计思路既忽略了行为也忽略了结果,强调考官的客观观察和主观判断,因此,习惯运用等级评价量表对被评价者的各个特质进行总体评价。lgd 测评要素设计缺乏理论支持和实证依据。测评要素数量比较多,增加了评价者的认知负荷,致使测评要素之间相关过高,缺乏辨别效度。其次，lgd在运用实施的过程中，主要存在以下几个方面的问题：1、对于大多数企业在进行无领导小组讨论的是所运用的案例题目和评分表格多是直接来自那些应用比较成功的企业编制案例题目和评价指标或评分表，这其实最不可取的准备程序；2、很多企业在面试时，直接聘请内部或外部人力资源专家，认为他们都极其的精通这方面的专业知识和实践经验，无需进行再培训和说明，这是错误的，因为他们即使很了解相应的理论知识，并不代表了解本次的实际情况和企业职位的具体工作职责，对于本次测评的目的也不甚了解，因此，在准备阶段对考官的培训是很有必要的；3、那些直接采用成功案例题目的企业一般不会在事前进行试测，而那些根据公司具体情况设计题目的企业也会忽略这个环节，从而导致实际测评过程中出现一些无法挽回的偏差，进而导致了结果的不准确性；4、结果数据处理不当，在数据处理阶段，用测量的原始数据直接得出结果，将存在明显差异的数据直接归为无效数据的现象极为普遍，采用以上的数据处理方式对考察结果都会造成很大的影响。三、中层管理人员素质测评研究（一）中层管理人员的工作特征 中层管理人员是指处于企业执行层的各部门经理, 这些部门经理构成了企业组织的中层管理阶层, 他们处于基层和高层管理者中间, 每人都承担着按规定的时间、 费用和质量生产某种商品或提供某种服务的任务, 并经常规定有考核的目标。这些任务与其他同级主管人员的任务有机结合在一起, 目的是为了实现整个企业的目标。所有这些主管人员为了恰当地完成自己的任务,除了依靠他所支配的资源外, 还要对他管辖范围内的业务工作再次分工, 并为其下级人员确定任务。因此, 对他们的一般职责要求是侧重各个部门之间工作关系的协调、上下级之间的沟通、与外部的联络、 经营计划的实施以及促使本部门成为一个完整的工作团体等。（二）中层管理人员素质测评目的 一切测评工作都具有明确的目的, 明确的目的决定了测评的具体内容与方法, 同时也是测评成效的检验标准。中层管理人员测评目的主要有三个:一是传导目的, 即通过测评来传达组织的价值观, 引导管理人员的个人行为趋向组织目标; 二是评价目的, 即通过测评对管理人员有一个全面的了解, 尤其对其履行岗位职责的能力和工作实绩有一个明确的评价; 三是发展目的, 即通过测评管理人员的强、 弱项, 明确他们的努力方向和培训的内容, 使他们巩固强项, 消除弱项, 才能得到充分发展。（三）中层管理人才素质测评应注意的问题 测评内容的确定要以测评目的与测评对象的特点为依据。考核性测评的内容一般范围越广泛越好, 诊断性测评的内容一般要求精细和具有针对性, 区分性测评则要求选择那些变异较大的问题作为测评内容。确定内容的步骤一般是先分析测评对象的结构, 找出所有值得测评的因素, 然后根据测评目的与职位要求进行筛选。内容分析最好借助内容分析表进行。 内容分析表的设计, 纵向可以列出被测对象的结构因素, 横向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面, 在表的主体部分具体列出测评点。（四）中层管理人才素质测评指标体系结构的确定中层管理人员所肩负的责任是多元化的，既强调职务技能和经验，又必须有能力实现各管理职能。酒店中层管理人员所需要的素质多种多样，有生理素质、 知识素质、心理素质、自我实现需要、成就动机等。其中生理素质包括身体健康、 体格、心理健康；知识素质包括工商管理知识、专业知识、心理素质包括智力、 管理能力、创造力、职业兴趣、人格品质、自我实现需要成就动机。 无领导小组讨论之所以作为中高层领导人员素质测评的初选方法，因为无领导小组讨论主要的是候选人的语言表达能力、说服力、反应灵敏度、决策力、领导能力等，并能直接展现每个管理者的管理风格，这些正是中高层管理人员至关重要的素质，这种方式的优点就是节省时间、准确度高。四、案例研究：a公司招聘业务部门经理（一）公司背景a公司为一家房地产集团创建于2001年7月，秉承诚信为本，心诚无限的企业宗旨，逐步发展成为以房地产业为龙头，业务涵盖建筑安装、市政建设、物业管理、信息产业、商品贸易、旅游服务等内容的大型民营企业集团。2008年，经专业资产评估机构评估，资产总额达16亿元。经过数年的发展，集团现有员工1800余人，其中本科以上学历人员占80%，具有高、中级以上职称各类专业技术人员146人。凭借着雄厚的开发实力，充足的人力资源，a房地产集团在安徽各地区进行住宅、商业、旅游地产等项目的投资开发。2010年累计开工建设开发面积 67万，竣工28万，2011年预计新开发建设面积15万，竣工10万。现该公司在合肥将开展市场，建立一家分公司，为适应公司业务发展需要，该公司急需一名经验丰富有一定人脉关系的人才聘为该公司的业务部经理。1、案例经过a公司根据发展需要发展现有部门，需要招聘一名业务部部门经理，经过多方面的讨论，确定该公司的需要的人才要求如下：1.具有3年以上相关工作经验；2.具备良好的职业道德，诚信自律，遵守职业承诺；3.具备良好的人际沟通能力、组织协调能力、组织创新能力等。为吸引优秀的人才，a公司提供了具有竞争力的薪酬福利，承诺高素质的培训、良好的晋升机会等。2、 案例分析 a公司在招聘信息发布之后的10天内收到众多的应聘者的简历，经过初步筛选，选定了一部份符合硬性条件的应聘者，根据公司业务发展需要，该公司根据具体情况制作了一份业务部部门经理岗位说明书（见表1），根据这份岗位说明书，在这些应聘者中选出了条件相对符合的六位人选，参加下一轮的无领导小组讨论面试，其中，这六名人选分别为a、b、c、d、e、f业务部门经理职位说明书1. 根据公司运营管理总体发展计划和工作目标，组织实施，确保完成公下达的经 营责任指标。2.确保每月的项目回款、发票正常收回。3.合理使用资金，加快资金的周转率。4.开展公司的市场经营和客户服务工作，组织开展市场调查、经营分析，掌握竞争对手动态，及时组织竞争方案的制定和实施，确保公司在市场竞争中的主动。5.推进公司的企业文化建设，掌握员工主要思想动态，倡导队伍的创新和团队精神，提升公司核心竞争能力。6.完成项目方案的制定及合同形成、标书制作。7.密切与客户及供应商的工作合作关系，树立公司的专业形象，保证公司的名誉不受到侵害。8. 每周定期将所负责区域信息反馈至公司，了解用户需求及市场动态。9.对于重点项目、重点用户应及时申报公司，并动用公司人力、财力、技术等资源来保障项目的成功(以书面形式申报)。 每季对公司制定推广计划，并按时实施完成。10.开拓新市场，增加新客户。11.组织本部门员工业务培训。表1 （1）该公司在进行无领导小组讨论之前做了以下准备，首先，确定素质结构 选取测评要素（见图2）其次，选取讨论情景 编制测评题目；最后，确定观察要点 ，编制测评量表。管理能力职业个性职业道德诚信自律职业承诺自我开放性人际相容性责任意识情绪稳定性人际沟通能力团队创新能力管理分析能力组织协调能力 （图2）该公司根据岗位要求设计了一个无领导小组试题，该类问题有以下特点：1.在三种互有利弊的答案中选择一种；2.可以观察出被评者的分析能力、语言表达能力以及说服力；3.编制题目比较方便，可以引起争辩，同时三个答案要保持均衡，题目如下：某制药公司，拥有六个下属分公司，主要经营药物研发、 药物配置、 药物制造等。为了达到二次创业的目标，事会决定另外聘请总经理。现甲、 乙、 丙三位优秀候选人， 请根据他们各自的特点，进行分比较， 提出任用意见。 甲： 学术带头人， 是医药企业的当然领导者！男，30 岁，工龄4年。毕业后一直在本公司从事医药研发工作，主持开发过多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目的研发，年被任命为一分公司总经理， 业绩优良。 现任公司副总经理， 主管研发及企业战略工作。甲在性格方面自信、 坚韧， 工作干劲大，精力充沛。 但个性内向， 人际交往能力欠缺，不喜欢应酬性的公关活动； 在战略重点上， 主张把资金投向技术开发不是市场开拓，强调技术带动市场。乙:只有把握市场的人才能成为市场经济条件下的领导者！男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本科学历，在读。08 年在某大型国营企业从事技术研发工作，09年在某外资医药企业从事市场营销工作，10 年至今一直在本公司从事市场营销， 业绩优良。 现任公副总经理，主管市场。乙个性热情， 开朗， 应变能力强， 有魄力， 开拓进取， 雄心勃勃。但是乙自负， 性情比较急躁， 自我控制情感能力较差。丙：优秀管理人才是企业成功的关键！男，32 岁，通讯医药学专业专科毕业，大专毕业后在一中型国家企业工作4年，任医生、 科长、 副院长。在工作期间， 利用业余时间进修学习，获得了上海交通大mba学位，丙办事沉稳， 喜欢深思熟虑，三思而后行；待人谦和，彬彬有礼， 说话办事通情达理， 在群体中威望很高。 但丙为人求稳， 开拓进取精神不是很强。准备的最后一步是确定观察要点，编制测评量表，观察要点如下：参与程度1. 被评价人的发言顺序2. 发言时间3. 发言时机和发言频次 观点表达1. 被评价人采用什么策略提出观点2. 是否坚持自己认为正确的提议3. 观点冲突时采取什么策略 扮演角色旁观者、 协调者、 激化者还是领导者？人际影响1. 谁推动讨论的进程2. 谁起主导作用？3. 谁亲和力最强？表2根据业务经理岗位说明书的要求，编制以下评价量表编号姓名测评内容评分标准优秀（91-100）良好（76-90）尚可（61-75）较差（0-60）得分人际沟通能力善于使用各种沟通技巧，能够说服别人并维护自己的观点，也能接受他人合理的建议，非常明确地领会他人意图。较好的使用各种沟通技巧，准确阐述自己观点，能一定程度上的说服别人和接受他人建议，较好地领会他人意图。沟通技巧尚可，基本能够阐述自己的观点，基本领会他人意图，对他人的建议能有所考虑。不善于运用沟通技巧，不能准确全面地表达自己的观点，对他人意图的领会存在偏差组织协调能力能够有目标、系统化的协调工作，善于组织和安排各种活动，协调各方关系，善于发挥团队作用，能够充分调动组织成员的积极性。有较强的组织协调能力，有效协调各项工作，协调各方关系，较好的调动组织成员积极性，开展团队合作。协调组织能力尚可，能够基本协调各项工作，能够调动组织成员的积极性。组织协调能力差，不能按要求协调工作，不能充分调动组织成员的积极性团队创新能力能够深入理解团队工作目标，及时发现团队中存在的问题并予以解决，能够鼓舞团队士气，提升团队绩效。能够正确理解团队工作目标，善于配合团队成员完成计划工作并积极主动为他人提供必要帮助，团队合作意识较好。基本能够理解团队工作目标，尊重别人意见，基本能够配合团队成员完成计划工作，团队合作意识尚可。不能正确理解团队工作目标，不善于配合团队成员完成计划工作，团队合作意识不强管理分析能力理解问题本质，解决问题的思路比较清晰，角度新颖，能够综合其他的信息，深化自己的认识，有悟性，领会问题的速度快能够很快的理解问题所在，思路较为清晰，能综合接收到的其他信息，加强自己的认识基本上能了解到问题所在，在解决问题上，基本能合理的解释该怎么去做去解决不能正确判断问题所在，并且会带领团队往歧路上越走越远，思路模糊，没有自己独立的见解平均分表3 无领导小组讨论的具体实施包括4个阶段：起始阶段、独立发言阶段、交叉讨论阶段和总结陈词阶段。经过这四个阶段的讨论，每个参与讨论的人都有一份定性分析和定量描述的资质清单。（见表4）评价对象参与程度观点表达 扮演角色人际影响评价量表平均分a总是最后一个发言，发言频次少，发言的时间也不长观点表达不明确，模凌两可，在遇到冲突时不能坚持自己的观点普通的发言者随波逐流，基本不会影响他人58b一般处于中间发言，发言频次少，但发言时间长基本能明确表达自己自己观点，但在遇到冲突时观点摇摆不定普通的发言者有一定的影响力，但影响不大68c一般处于中间发言阶段，发言频次较多，但时间不长能明确表达自己的观点，在遇到冲突时能坚持自己的观点并能反驳其他人的观点计时员，自己主动自荐，很好的把握了整