交通工程建设集团综合项目管理信息系统-项目实施与服务方案.doc

justep x3 助力交工集团助力交工集团 综合项目管理信息系统 项目实施与服务方案 北京 xx 科技有限公司 2008 年 03 月 目录目录 1概述概述4 2起步项目实施方法论起步项目实施方法论 .4 3交工集团综合项目管理系统实施方案交工集团综合项目管理系统实施方案.5 3.1项目实施原则 .5 3.2项目实施步骤、策略7 3.3初步实施计划 .8 3.4组织机构及人员安排9 3.4.1组织机构.9 3.4.2人员组成.11 3.5质量管理 .12 3.5.1质量方针.12 3.5.2质量保证关键因素及其对策.12 3.5.3质量保证实施原则.14 3.6项目管理 .15 3.6.1项目实施风险难点分析与解决方案.15 3.6.2需求变更管理.17 3.6.3项目管理工具.19 microsoft project19 ms office19 3.6.4项目管理文档.19 项目过程文档19 项目验收文档19 4完善的培训服务体系完善的培训服务体系 .19 4.1企业管理业务系统培训体系19 4.2实施系统的培训 .19 4.3培训的种类 .19 4.3.1项目核心小组培训.19 4.3.2技术小组培训.19 4.3.3最终用户培训.19 4.4justep x3 平台培训体系19 4.4.1培训对象.19 4.4.2培训目标.19 4.4.3培训方式.19 4.4.4前期准备和需求.19 4.4.5justep x3平台培训内容.19 4.5售后服务及技术支持19 4.5.1售后服务的方式.19 4.5.2售后维护支持体系.19 4.6justep x3 平台技术支持体系19 4.7技术支持的途径 .19 4.7.1技术支持问题处理.19 4.7.2难题处理与问题回复.19 4.8justep x3 平台服务承诺19 4.8.1四个工作小时承诺的保证.19 4.8.2解决问题时间保障.19 4.8.3回复内容质量.19 4.8.4质量复核.19 1概述概述 由于交工集团综合项目管理系统将是一个构建在统一的业务基础平台上的既符合交工 集团建筑总承包特级资质，又满足交工集团内部精益管理要求的个性化系统，不同于传统 的通用软件的实施，包括整个管理软件开发实施的全过程，因此在交工集团的综合项目管 理系统构建上，规范的项目管理、合适的项目规划和严格的项目过程控制将是确保项目成 功的关键。 2起步项目实施方法论起步项目实施方法论 起步项目实施方法论是起步软件在长期的大型信息系统实施中总结出来的，能有效控 制大型项目实施风险，覆盖项目全过程的，有效确保项目成功的项目指导思想。 整个实施过程包括 5 个关键的阶段，并将通过对整个项目的构建和实施过程实施全程 项目管理，并通过全程质量控制来对项目的质量进行严格控制。 3交工集团综合项目管理系统实施方案交工集团综合项目管理系统实施方案 3.1项目实施原则项目实施原则 信息化实施是一个复杂的过程，依据起步软件在信息化领域的积累和认识，起步软件 将在交工集团综合项目管理系统实施过程中，采取如下原则： 1 1、以我为主，主控信息化、以我为主，主控信息化 坚持企业主导的原则，以交工集团自身为主，主导和控制整个信息化建设。企业主导 是信息化成功的根本保证，作为信息化的买单人和最终受益者，交工集团一定要主导和控 制整个信息化进程，才能从根本上保证信息化的成功，失控的信息化一定是失败的信息化。 企业主导包括以下要点： 企业主导的核心出发点在于，保证信息化的最终结果符合交工集团应用的实际需 求。 以企业核心领导团队为核心，组织骨干业务人员和 it 人员，开展信息化规划要求 交工集团对自身的信息化有完整的规划，切实的目标和清晰的认识，对自身的需 求有很好的把握。 企业核心领导团队是企业的灵魂，企业主导首先是核心领导主导，管理和控制交 工集团企业信息化的整体方向，协作解决信息化过程中引发和各种冲突、混乱和 矛盾。 企业主导需要强力的信息部门，为企业核心领导团队的各项决策提供强力支持代 表企业核心领导团队协调解决业务和技术上的问题。 企业应该参与并监控信息化建设全过程，最后培养和锻炼出企业自身既懂业务又 懂技术的信息化队伍。 2 2、寻求高起点技术作为支撑、寻求高起点技术作为支撑 为保证交工集团企业信息化建设的成功，在仔细分析，规划的同时，必须严重关注信 息化建设的技术保障和手段，否则， “规划有方、实施无路” ，再好的规划都将无法落实。 目前 it 技术的发展给企业信息化带来了很多革命性的思路和工具。其中，业务基础 架构平台是最为重要和具有革命性的工具。借助这一工具可以有效解决信息化建设过程中 的一些根本性问题：开发黑洞问题、孤岛问题、维护问题、信息化高失败率问题。通过应 用这些新技术，可以极大提升了信息化建设的能力。其开发模式和传统软件开发有很大的 区别，大幅度降低了信息系统开发的难度，并且提供了高效，易用的开发维护工具，企业 信息部门稍加培训就可大规模的定制自己的高质量的业务系统。 3 3、注重提高企业自身信息化实力、注重提高企业自身信息化实力 由于调配大量的资源是信息化建设中非常难的问题，这需要企业进一步提高项目管理 和监控能力，计划、执行、反馈、控制和调整的整个执行过程需要依托于良好的项目管理 方法论和良好的执行能力。 在信息化过程，企业要注重自身信息化团队的项目管理素养，既可以熟悉业务，又能 提高技术水平，以及包括提高方法论的学习，同时要注重实际项目执行过程中对项目管理 方法的提炼和总结，寻找到适合自身的管理方法。 4、保障规划的可行性和可控性、保障规划的可行性和可控性 要高度重视计划的可行性和可控性。信息化的目的是提升企业的核心竞争力，提高效 益，减少成本。不追求效益，信息化就不必做了。所以我们要强调效益问题。其实快速有 效地回报效益，比什么都重要，这是促进信息化持续建设的核心。 所以，这次规划不宜做得过长，因为那样往往不实际，而且往往会把建设准备期搞得 过长，也会导致执行过程中出现“完美主义”的思想，这是导致项目流产的重要因素。 此外，为提高项目的可行性和可控性，要注意简化项目的内核。首先交工集团必须依 托高起点的技术，防止信息化建设中“胡子眉毛一起抓”的误区，基础平台开发、应用开 发、部署、调整、完善、人员教育、系统设计都要自己做，这种齐抓并举的策略会带来不 堪重负的后果。 5 5、整体规划，分步实施、整体规划，分步实施 信息化建设，再也不能走传统的一边建设、一边规划、一遍应用、一遍修改的老路， 必须从交工集团企业信息化建设的全局出发，制定一个清晰的信息化整体规划。信息化建 设同样要遵从分步实施的原则： 信息化建设规模庞大，需要梳理和业务面和复杂度较高， 涉及到的利益，资金，人员很多，不可能一蹴而就，需要分步实施。分步实施过程中，通 过严格的目标管理和控制，企业可以保证分步实施以后业务上的连续性。但是在实现手段 上，要严重关注分阶段实施的业务系统，在技术实现上的连续性，关注开发者的技术手段 和方法。最终企业主导信息化成功的信息化建设，一定是由企业主导和控制的，会有坚定 的领导和强力的信息部门，即使把信息化实施外包给其他厂商完成，也能够保证企业都有 强力的控制一个交给其他应用厂商控制的信息化，绝大部分以失败告终。 3.2项目实施步骤、策略项目实施步骤、策略 为了能够科学、稳健、高效地实现交工集团企业信息化的目标，交工集团的信息化建 设，将按下面几个步骤、策略来实施： 1 1、充分论证、确定方向、充分论证、确定方向 走路之前，先找图。没有图就没有方向，没有方向，信息化建设就会进入误区。建议 交工集团企业信息化团队对交工集团的发展战略、经营理念、信息化现状、历史、目标、 困难、关键问题、资源情况等进行深入分析，在宏观上确定交工集团企业信息化的整体方 向。从方向上确立一条符合交工集团长期信息化的必由之路。 在这个阶段，我们建议不对过多的具体系统进行涉及，如果一开始就涉及到过多的技 术细节，反而会带来危害。 2 2、选择关键支撑技术平台和战略合作伙伴、选择关键支撑技术平台和战略合作伙伴 结合交工集团企业信息化的情况分析，我们认为在确定了交工集团企业信息化的方向、 方针后，紧接着的最重要的就是选定关键支撑技术平台和战略合作伙伴。交工集团如果依 靠传统的开发方法，或仅靠自己的技术力量，来实现企业整体信息化是不现实的，存在着 以下几个方面的风险：由于系统开发周期长，变化因素多，项目难以控制。企业采用一般 软件项目开发方法，开发人员协调工作复杂性，会影响开发进程。软件开发人员流动性大 的特点，项目组人员的变更会影响项目进程。计算机技术、通信技术更新换代快，在软件 的升级方面存在一定风险。因此，选择好的软件平台和相应的支撑厂商，精诚合作，建立 长期的战略合作伙伴，对交工集团企业信息化的意义是深远的。 3、少量投资，快速行动，快速见效、少量投资，快速行动，快速见效 交工集团企业信息化的长期投入是一笔相当不菲的投资。这笔投资必须进行严格控制， 防止建设过程中发生“沉没成本”现象。 在这个建设阶段，我们还需要包含一些其他的目的：比如快速磨合提高队伍能力、建 立几个关键应用等。 4 4、持续深入，进入全面建设期、持续深入，进入全面建设期 在信息化初有成果，前期的建设方法、思路和方向得到切实验证后，我们就可以持续 深入建设，进入全面建设期。 在全面建设期中，我们同样要强调速度、质量和效益。但是，由于，我们在前期已经 形成这样的习惯，我们主要是要坚持这种作风，而更加关注系统和管理融合的问题，要完 整、充分地建立交工集团的其他关键应用系统，从而实现整体建设的目标。 5 5、优化系统，持续完善、优化系统，持续完善 系统优化和持续完善不是一个单独的过程，是贯穿信息化建设的整个过程中间的。当 然，在主体系统建设完毕后，系统优化和持续完善就成为信息化的主体。届时加强这方面 的工作将大幅度提高系统的生命周期能力和管理融合的能力，从而有效推进信息化效益建 设，从而将交工集团企业信息化推进到更高层次。 3.3初步实施计划初步实施计划 交工集团综合项目管理系统的实施计划是依据交工集团目前提出的需求，进行的初步 安排和计划，双方的联合项目小组将参照该计划，并根据实际明确的需求进行调整。详细 的实施计划将在项目正式启动后编制。 以下时间安排以 2008 年 4 月 1 日为假定的项目启动时间。 项目工作内容时间计划 项目准备（持续 4 个工作日） 1 确定项目主要目的及 重点 项目的初步实施计划 项目小组初级培训 制定项目实施的规范及标准 启动项目 技术环境的分析及规划 2008-04-01 至 2008- 04-04 综合项目管理系统 需求分析与系统设计 综合项目管理系统需求调研 需求分析 总体设计 2008-04-05 至 2008- 05-20 系统实现综合项目管理系统构建 2 系统试运行 2008-05-21 至 2008- 09-25 系统上线 3.4组织机构及人员安排组织机构及人员安排 为保障项目设计和实施的水准，由起步公司项目经理、交工集团项目经理以及外聘顾 问和甲乙双方项目领导组形成整体工作小组制定所有的工作进程安排，工作计划皆由工作 小组依据方案控制细则统筹安排。项目经理、系统顾问和各方负责人员必须定期对方案实 施情况，实施难点进行评估，有必要的情况下对方案控制细则做出相应修改。 3.4.1组织机构组织机构 为了保障交工集团企业信息化的顺利实施，将由交工集团、起步软件联合组建专门的 项目团队，实行科学化管理模式。项目团队包括领导小组（项目指导委员会） 、起步项目实 施小组、交工集团项目小组。负责整个项目的顺利实施。 其中交工集团项目小组人员得来源主要由两部分组成，一部分是信息中心的 it 人员 （或负责 it 的相关人员） ，他们应基本上投入其全部时间；另外一部分是业务部门的成员。 主要包括：文档管理部门，业务代表办公部门，业务代表数据准备组。 （1） 将建立以交工集团领导和起步软件公司领导为主的项目指导委员会，负责为 项目指定整体实施方针，并监督项目的执行； （2） 起步软件的项目小组将包括以下人员： a)项目经理： 负责制定项目实施计划； 同交工集团项目经理共同确定项目的里程碑； 建立同交工集团德沟通机制； 检查项目的进度，并向项目指导委员会报告； b)咨询顾问： 负责为项目提供咨询支持，包括需求的明确、项目需求的分析和系 统设计； 协助项目经理确定项目范围和里程碑； c)实施工程师： 完成需求的调研与需求分析； 配合咨询顾问完成系统分析和系统设计； 完成系统数据库的分析和数据库设计；（数据库工程师） 利用 justep studio 实现系统； 完成系统的测试； 完成系统的部署； 在系统试运行期间监控系统的运行情况，并收集试用反馈，完成系 统的调整； d)质量控制： 负责编制系统测试方案，并完成系统测试； 完成测试报告，并指导开发小组进行 bug 的修订； 编制用户操作手册； （3） 交工集团项目小组将包括以下人员： a)项目经理： 将全程参与项目的构建和实施； 负责协调交工集团内部各业务部门； 负责同起步项目小组的协调； 同起步项目经理共同确定项目里程碑，并监督项目的执行； 向项目指导委员会报告； b)工程师：（可能包括） 负责参与需求的调研； 学习 justep x3 产品，并参与系统的构建； 参与产品的测试与完善； 参与产品的部署； 3.4.2人员组成人员组成 为保障项目设计和实施的水准，建议由起步公司项目经理、交工集团项目经理和甲 乙双方项目领导组形成整体工作小组制定所有的工作进程安排，工作计划皆由工作小组依 据方案控制细则统筹安排。项目经理、系统顾问和各方负责人员必须定期对方案实施情况， 实施难点进行评估，有必要的情况下对方案控制细则做出相应修改。 项目开发人员以起步项目组成员为技术骨干，全面负责整体项目的研发、测试和实 施，在项目的前期设计、规划和初期建模阶段，全程参与和主控。项目后期的维护的调整 工作由交工集团信息部门项目组主要负责。起步项目组技术人员全部为具有丰富项目开发、 测试或支持经验的开发人员、测试和支持人员。 各项目组如有人员变动，需提前一周通知，并征得甲乙双方的认可。 项目领导小组成员项目领导小组成员 甲方领导人：（待定） 乙方领导人：起步公司总工程师 甲方（交工集团）项目组成员：甲方（交工集团）项目组成员：（由交工集团落实确认） 项目经理： 主要成员： 乙方（起步）项目组成员：（草拟）乙方（起步）项目组成员：（草拟） 项目经理： 主要成员及资质： 于 justep x3 高级开发工程师（曾任浪潮佳软架构设计师） 毕 justep x3 高级开发工程师（中石化设备系统项目经理） 丁 justep x3 高级开发工程师（曾任创智 crm 主力开发人员） 高 justep x3 高级开发工程师（justep x3 平台资深支持工程师） 王 justep x3 高级开发工程师（曾任进销存系统主力开发人员） 赵justep 上海公司咨询总监 周justep 工程行业专业顾问 杨等三人 justep x3 开发工程师 评审鉴定组成员：评审鉴定组成员： （建议由交工集团和起步共同形成三人工作小组） 3.5质量质量管理管理 3.5.1质量方针质量方针 我们的质量方针是：优秀的产品，一流的服务。 优秀的产品：配备高素质的工程师；严格的质量控制；满足用户的实际需求。 一流的服务：设置客户服务部和专业的支持工程师，提供专业水准的服务；设有客 户服务热线电话，保证为客户提供及时的服务；全员具有“客户的成功才是我们的成功” 的服务意识。 质量目标: 我们的质量目标是：确保各阶段工作的有效性，把满足用户要求的产品适时地交付 用户。 有效性：阶段成果经过严格的确认，确实成为下一步工作的依据。 适时性：指按合同规定的进度或按与用户共同协商的时间。 3.5.2质量保证关键因素及其对策质量保证关键因素及其对策 我们认为，交工集团的企业管理信息化建设项目是一个企业复杂管理系统的实施过 程，应该从工程的角度对项目全过程进行有效的管理。工程管理的核心是对工程质量的管 理。一个良好的质量管理体制至少应包含以下六个方面的要素，它们是工程质量保证的关 键。 1 1、 队伍。队伍。 一定要根据具体情况为项目的实施组建专门的队伍，我们称之为项目组。 2 2、 班子。班子。 项目组领导班子是项目组的核心。班子的第一把手（交工集团公司领导）从整体 上掌控项目的大方向，第二把手（项目经理）应有良好的专业背景和学历、有很 强的组织大型项目的经验和能力、有很好的合作精神和服务意识。班子中的其他 成员亦应有相关的素质和技术、应用开发或质量管理方面的丰富经验。领导班子 负责确定和细化项目目标，制订项目实施计划，理顺与项目有关的所有错综复杂 的关系，以有效地控制项目的进度、费用和质量，确保项目的成功。 3 3、 规范。规范。 本项目的实施决不是个人的成就，它是集体智慧的结晶，团队作战的成果。严格 的规范则是团队工作的约束条件，是团队作战取得成功的保证。 4 4、 文档。文档。 本项目的开发将会划分成若干个阶段，每一个阶段都应形成相应的文档。这些文 档既是阶段成果的体现和阶段验收的标准，又是驱动下一个阶段运作的依据。文 档的正确和完整程度是检验项目规范化管理程度的要素之一。 5 5、 监控。监控。 任何事务的运作都会受到其对立面的制约。在项目实施过程中，也不例外地应受 到相应的监控。这种监控至少应有进度监控、质量监控和产品化监控三个方面。 6 6、 用户参与。用户参与。 用户自始至终的参与是质量保证中又一重要措施。 我们认为，以上所述的质量保证关键因素同样适用于交工集团企业信息化项目，为 此，在本技术建议书中，我们就以上六个关键因素提出相应的对策。 1 1、 关于实施队伍：关于实施队伍： 起步软件将为交工集团企业信息化项目立项，在立项时，将为项目的实施组织专 门的队伍，称为项目组，项目组包括多名专业人员，这支队伍有很好的教育背景， 有参与大型应用项目开发和推广的经验和实力，对交工集团当前项目涉及到的业 务有足够的了解，同时，我们还可以保证，他们有良好的职业道德、合作精神和 奉献精神，这样一支队伍，一定能和交工集团的同志团结一致，精诚合作，以取 得项目的成功。 2 2、 关于项目领导小组：关于项目领导小组： 在前面，我们已提出了关于项目经理、应用经理、质量经理的班子具有主持大型 应用项目实施的丰富经验和足够的技术功底，是一个团结合作、朝气蓬勃、敢于 开拓和创新的班子，我们相信，在交工集团企业信息化项目组专家的全程指导和 监控之下，这个项目领导小组一定能够带好一支队伍。 3 3、 关于规范关于规范: : 我们将给出交工集团企业信息化所需的数据规范和应用程序接口规范的具体内容， 在本项目实施过程中，还将结合项目情况，对其进行进一步的修改和完善，用以 指导和约束项目实施工作。 4 4、 关于文档关于文档 : : 我们将在项目每个阶段输出相应的文档，除此之外，在项目实施过程中，还将产 生各种质量记录文件，包括各种计划、执行情况检查、考核记录、培训记录、会 议记录等，在我们的质量体系文件中均有相应的规定和检查措施。 5 5、 关于监控关于监控: : 为保证项目组工作的全面受控和全程受控，需对项目的进展情况进行监控，监控 活动包括“日常监控”和“阶段监控”两个部分。 6 6、 关于用户参与关于用户参与: : 在项目实施过程的每一个阶段，都将会与用户一起进行，并受到项目领导小组的 监控。 综上所述，在交工集团企业信息化项目实施过程中，我们将会对其质量保证的关键 因素给予充分的重视和保证。 3.5.3质量保证实施原则质量保证实施原则 交工集团企业信息化项目将在北京起步公司立项，其质量管理工作将纳入北京起步 公司质量体系的轨道。对于此项目，其质量保证的实施原则如下： 1、质量管理应贯穿于整个项目实施之全过程。必须从项目立项之日开始就重视项目 的质量管理工作，质量管理应贯穿于整个项目实施之全过程。 2、对质量的承诺应落实到参加项目的每一个成员。参加项目的每一个成员都应接受 质量方面的培训，具有正确的质量观念和负有相应的质量保证责任。如果质量管理的贯彻 只停留在经理一级，那么最终实现产品质量的提高是不可能的。 4、对项目质量保证的策划要充分考虑项目自身的情况。对项目质量保证的策划必须 纳入北京起步公司质量体系并符合项目自身的情况，充分考虑项目的特点，以做到有的放 矢。与此同时，通过项目质量活动的策划和实施，也将进一步验证三级质量体系文件的适 应性，并对有关文件提出修改和完善方面的建议。 5、重视质量体系的文档化。文档既是工作所依据的标准，又是检验工作的凭证。只 有文档化的质量体系，才能保证质量是可控制的。为此，在质量管理活动的全过程中，必 须做到“写下你所要做的，做你所写下的，记下你所做过的” 。 3.6项目管理项目管理 3.6.1项目实施风险难点分析与解决方案项目实施风险难点分析与解决方案 通常情况下，在企业信息化系统实施过程中，用户和作为项目承接单位都会有一些 头疼的问题，被认为是企业信息化系统实施中的难点，这些难点将会直接影响项目的成败。 因此，北京起步在信息系统开发及实施中，不断积累经验，不但总结出了一套科学的项目 实施策略和方法；而且充分估计实施过程中会遇到的难点和风险，并采取有效的解决方案。 以下是一些在系统实施中经常会遇到的难点和问题，北京起步软件公司将积极面对这些问 题。 企业信息系统的项目风险和难点主要表现在： 目标风险 目标不很明确是系统项目的第一个风险。项目在实施时，由于网络通讯条件和计算 机应用水平的状态差异非常大，实施前的调研非常重要，必须明确每个地方的当地网络条 件、状态，用户的计算机应用水平情况，根据具体情况确定各个项目实施的具体目标和不 同的实施方法。 需求风险 企业信息系统应用行业的业务不规范的现象是最常发生的，用户单位在各个地方、 各个下属机构均有不同的业务做法。如果最终用户没有及时介入，或用户自身也考虑不周， 再加上用户在应用系统建设初期对于计算机系统的认识不足，将造成需求混乱或需求经常 变化，严重的情况将会导致系统方案的重新设计，拖延工期，增加费用。系统建设的过程 中，一定要根据各地具体业务的不同要求，在系统实施之前明确需求。 技术风险 企业信息系统的开发和集成是高技术附加值的工作，其核心是能将系统中的网络设 备、计算机主机、个人计算机、输入输出设备、存储设备、系统软件、管理软件、应用系 统等整合成一个完整的高性能、高可靠性、可用的满足业务或办公要求的系统。而企业信 息系统是一个实现复杂的企业管理的系统工程，能否设计满足用户需求的系统，设计的系 统能否实施，能否提交满足设计的性能和功能要求的系统，是开发和集成的技术风险。技 术风险包括以下几个方面： 实现技术没有充分论证； 对实现技术想当然； 对技术难度认识不足； 没有科学、合理描述企业管理思想、模式的工具及技术； 技术不成熟，或尚未形成标准。 管理风险 由于企业信息系统是一个系统工程，将涉及企业管理的技术部门、市场部门、商务 部门，用户的计算机部门、通讯部门、业务部门、分支机构，原始设备提供厂商等等。项 目的管理风险是所有风险中最难控制的风险，也是最容易导致项目失败的风险。管理风险 包含以下几个方面： 用户领导支持力度不够； 沟通机制不健全，没有项目交流方式的约定； 项目章程与机构无法约束重要问题； 变化没有记录和控制，变化后果估计不足； 项目未按计划执行和控制； 不定因素过多，难以计划； 经费使用没有计划或不按计划执行； 人员调度不当； 任务分配不合理； 职责机制不当、职责不清； 队伍风气和士气不好； 人力计划不足； 激励机制执行不当； 长期疲劳工作； 人员不稳定； 个人生活因素对工作的影响； 项目负责人个人品格和素质问题。 工作质量风险 企业信息系统的最终用户是交工集团的业务部门、各级领导和所有工作人员，项目 的质量将直接影响到用户的运作和企业管理的执行力。质量风险包含以下几个方面： 未按质量保证计划执行； 测试过程没有最终用户参与； 测试过程没有控制、没有记录和跟踪； 测试无休止、没有目标和结果； 变更之后未经测试； 没有执行开发规范； 未制定规范细则，如命名规则、编码细则等。 3.6.2需求变更管理需求变更管理 企业信息化项目中需求变更的管理将直接影响到最终的软件的需求的有效性，因此 需求变更的管理在项目开发过程中尤为重要。项目开发过程中主要的需求变更类型包括： 项目范围、项目成本、项目期限。 变更管理机构。变更管理机构将定位在项目领导小组，项目领导小组要亲自参与重 大变更内容的评估和审批。 变更处理流程。依据北京起步软件公司制定的“变更控制规程” ，结合本项目的实际 情况，定出以下变更处理程序的初步方案。 变更申请 变更审批 变更实施 变更确认 变更传递 1.1.变更申请变更申请: : 变更申请由交工集团有限公司和北京起步项目组成员提出。申请人或申请部门必 须填写“变更申请单”中如下内容：项目名称、项目进行阶段、变更对象、变更 内容、变更原因、变更后产生的影响、背景情况说明、申请人、申请日期。 2.2.变更审批变更审批: : 由项目领导小组听取申请人或有关部门的进一步详细介绍，必要时由项目经理出 面组织有关专家及有关人员的座谈、讨论、调查，以确定此次变更的必要性、所 产生的影响以及变更方案，从而对变更申请做出评审结果。若评审结果不同意变 更，则在“变更申请单”上签署意见，作为质量记录存档。若评审结果同意变更， 则填写“变更通知单” ，并指定变更实施人，交工集团项目主管和北京起步项目经 理签字后生效。 “变更通知单”主要包含以下内容：项目名称、变更前有关的简要 内容、需变更的内容、变更所涉及到的合约、成本和经费的变动、变更时间要求、 指定变更部门或更改人、指定变更检查人或更改测试人、变更审批人、审批时间。 3.3.变更实施变更实施: : 变更实施人，或变更实施部门指派的实施人，按“变更通知单”的要求进行更改， 并同步变更有关的文档，变更检查人或变更测试人提出检查或测试方案。 4.4.变更确认变更确认: : 变更实施后，由变更检查人或变更测试人进行检测，确认变更有效。 5.5.变更传递变更传递: : 将已变更的内容列入新的基线，并赋予新的基线标识。 以上变更的全过程均纳入配置管理系统的管理之下。并在变更完成后填写“变更记 录单” ，其主要内容为：制单人、配置项、变更内容概要、变更前版本、变更后版本、更改 人、更改时间、审核人、审核时间。 变更有关表格。变更申请单、变更通知单、变更记录单。 以上表格内容如下： 交工集团企业信息化建设方案交工集团企业信息化建设方案变更记录变更记录单单 日期： 配置 项 变更内容概 要 变更前版 本 变更后版 本 变更 人 变更时 间 审批 人 审批时 间 备注 交工集团企业信息化建设方案变更申请交工集团企业信息化建设方案变更申请单单 制表人： 日期： 项目名称项目编号 项目阶段变更对象 变更内容： 变更原因： 申请人： 申请日期： 变更后产生的影响： 项目经理意见： 签字： 日期： 备注： 签字： 日期： 变更通知单变更通知单 项目名称项目编号 变更前简要内容： 变更内容：（可参见变更申请表） 变更人变更时间 变更审批人审批时间 3.6.3项目管理工具项目管理工具 在项目的管理和控制过程中，将使用如下的项目管理软件工具来支持项目的管理控 制过程： microsoft 公司的项目管理工具 project microsoft 公司的消息交流平台 exchange server microsoft 公司的办公套件 office microsoft project 可利用 ms project 做的管理工作如：工作任务估算、项目规划、工作分配、进度跟 踪与监控等提供支持。在本项目中 ms project 是项目组使用的管理工具之一。project 可 以协助项目计划的制定者和项目管理者完成以下任务： （1）制定项目计划：确定本项目的开始或结束日期；定义标准的工作日和工作时间： 使计划中的工作日和工作时间与实际的工作日和工作时间相符，在计划中排除节假日等因 素。使项目计划的日程安排及任务及项目的完成日期符合实际情况；确定项目任务间的约 束关系：确定一个任务与其相关任务的关系（如任务顺序执行、一起开始、一起结束等） ， 这使得在任务改变日期等性质时，project 可自动对相关任务进行重排；确定本项目各项 任务的估算工期；定义并估算项目组的资源及其相应费用；为本项目各项任务分配资源和 费用，并解决资源分配中超载分配问题：project 可显示超载资源任务分配的详细情况， 利于项目计划制定者快速找出问题并重新分配资源；可利用 pert 图优化项目计划： project 可以为本项目提供各种任务及资源视图，这些视图中包括 pert 图，项目计划制定 者可以利用 project 提供的项目 pert 视图快速确定关键路径，进而优化项目的时间及人员 计划。 （2）进行项目的管理和跟踪。包括：项目跟踪与监控、分析项目进度、更新计划。 ms office ms office 可以为项目组的全体人员撰写各类文档提供支持，如： 1、ms word：字处理软件，项目组撰写文档的基本工具。 2、ms excel：电子表格软件，项目组制作各类表格的基本工具。 3、ms powerpoint：演示软件，项目组制作各类报告幻灯片的基本工具。 4、项目组的全体成员都可以利用 ms office 编辑并输出各类报告和文档，ms office 基本满足项目组的日常工作需要。 3.6.4项目管理文档项目管理文档 项目过程文档项目过程文档 在交工集团企业信息化项目实施过程中需要双方的紧密配合，其中需要与交工集团 交互的文档主要包括： 1)工作备忘 2)工作例会记录 3)阶段工作确认书 4)交互记录表 5)传真 6)电子邮件 7)电话记录 项目验收文档项目验收文档 交工集团企业信息化项目验收时，向交工集团交付的文档主要包括： 1)阶段测试和最终项目测试报告 2)信息管理系统参考手册 3)信息管理系统的安装、调试手册 4)信息管理系统的配置和管理手册 5)justep x3 平台用户手册 6)诊断手册，故障排除过程表 7)信息管理系统框图 8)用户参考手册 9)诊断手册，故障排除过程表 4完善的培训完善的培训服务体系服务体系 4.1企业管理业务系统培训体系企业管理业务系统培训体系 提供优质的 justep x3 协同平台和企业管理信息系统的培训，帮助交工集团信息中 心人员能够尽快熟悉使用 justep x3 协同平台，提高业务能力和专业技术水平。在技术转 移过程中发挥重要作用，使用户获得更大的成功和发展。 针对用户提供一整套多层次，多阶段的教育培训服务。例如在实施初期我们将进行 应用产品概述课程；在实施中期将有应用产品标准功能培训课程；在实施后期有对信息管 理系统吸引操作者进行技术培训等等。 针对不同类型的人员，我们提供有针对性的培训课程。例如：对于高级管理人员， 有应用产品概述课程；对于业务管理人员，有应用产品标准功能课程；对于计算机人员有 系统管理和开发技术培训；而对于最终用户有系统操作培训等等。 作为培训的一部分，我们希望在系统实现阶段的各种技术培训中，培训企业中的 “培训者” ；使用户能在之后的最终上线阶段中，主要由自己的人员来培训最终用户。在最 终上线阶段，我们可以协助交工集团的关键用户编写包含前几个阶段实施内容的培训教材 和最终用户培训教材。 培训的益处培训的益处 交工集团掌握新的开发工具的理念和响应的技术 增强交工集团人员对管理信息系统使用能力和业务知识 使每一个与交工集团管理信息系统有关的员工了解管理信息系统的理念 减少开发过程中的学习弯路 通过有效途径减少实施风险 增强系统实施的有效性 增强系统实施质量 确保整个项目的实施周期 4.2实施系统的培训实施系统的培训 培训阶段培训阶段时时 间间对对 象象意意 义义 管理信息 系统理念 培训 项目启动 后 中高层领 导干部， 业务骨干 这个培训重要为就三个思想与认识的问题达成共识，即为 “为什么企业要实施管理信息系统？实施管理信息系统有 哪些主要工作要开展？在以前实施中各项工作的关联关系 和相互影响如何？” 。 管理信息 系统模块 培训 项目启动 23 个 月 项目核心 小组 职能小组 it 组成员 重在传播管理信息系统的思想在各个模块中的实现思路如 何？管理信息系统各个模块能做什么事情？不能做什么事 情？应该注意的是，管理信息系统模块培训讲的不是完全 结合企业怎么用交工集团管理信息系统软件，这个问题要 等到详细解决方案出台后才能得到系统的解决。 操作培训 在管理信 息系统详 细解决方 案确认之 后 管理信息 系统操作 人员 紧密结合企业实际，面向企业各个应用节点的操作人员。 这个培训要集合上机操作，详细介绍相关窗口。功能按钮， 字段含义，报表内容等等。相对来说管理信息系统模块培 训是软件思想层次的，是形而上的；管理信息系统操作培 训是软件操作层次的，是形而下的。 全员培训 各个培训 阶段结束 全体员工 在各个培训阶段完成之后，通过企业内部的网站，报纸， 杂志，以及信息管理系统项目组的通讯 ，对企业那的全 体员工进行宣传和教育，使全体员工了解到项目组进行的 培训内容概要，从而巩固前一阶段的培训结果，在全体员 工心里建立起学习管理信息系统知识和理念光荣的概念 培训测试 各个阶段 结束 被培训者 全体 每一阶段的培训都是必须而辛苦的，被培训对于成年人来 讲是一件枯燥无味的事情，所以需要过程测试的形式加强 被培训者对各个阶段的重视，同时也是通过测试巩固各个 阶段培训的成果，给被培训者留下深刻的印象，测试结果 要在企业内部公开，以增强培训的严肃性。 培训成果 评比 测试结束 参与培训 者 可按部门，地区或工作组进行横向或纵向的测试结果比较， 从而使认真接受培训从而测试成绩优异的部门或个人在整 个企业那脱颖而出。使全体员工及各级领导认识到管理信 息系统培训的重要性。 4.3培训的种类培训的种类 4.3.1项目核心小组培训项目核心小组培训 这一类用户包括 it 成员以及参与管理信息系统设计和配置的关键用户。 核心小组培训的主要目标是向用户提供高效履行其职责所必须的管理信息系统其他 知识和技能。 核心小组培训应在项目启动后立即开始，并在目标确定，流程重设计及设置阶段的 早期继续进行。培训计划应与需要进行知识与技能传授的工作紧密相连。 培训的形式包括正式的培训课程，研讨会以及个别指导。培训的内容包括 justep x3 平台原理、功能、开发、部署，管理信息系统概览，管理信息系统的具体功能以及管理信 息系统的设置。除了与管理信息系统相关的课程，核心小组培训的形式还包括关于项目实 施方法、工具、技巧及其他相关课题的研讨会。 4.3.2技术小组培训技术小组培训 技术小组的成员主要包括参与管理信息系统及相关数据库和网络的安装，设置及管 理的 it 人员。 技术培训的主要目标是向用户提供高效履行其职责所必须的管理信息系统及非管理 信息系统范围的知识和技能，其中包括 justep x3 平台原理、功能、开发、部署等。 技术小组培训应在项目启动后立即开始，并在目标确定，流程重设计及设置阶段的 早期继续进行。培训计划应与需要进行知识与技能传授的工作紧密衔接以防止与实际工作 脱节所产生的矛盾。 4.3.3最终用户培训最终用户培训 功能模块的最终用户包括那些将最终使用管理信息系统以完成他们原来部分或全部 工作的企业员工。 最终用户培训是管理信息系统实施过程中极为重要的一部分，在实施过程中，项目 组往往将大量精力放在业务流程重设计和对项目组成员进行管理信息系统培训上。 4.4justep x3 平台培训平台培训体系体系 4.4.1培训对象培训对象 北京起步科技有限公司，以下简称 justep 公司。 凡是选择 justep 公司 justep justep x3 产品的客户，均可享受一次培训服务。 本服务在客户购买 justep justep x3 产品合同生效之日起，10 个工作日内开始启动。 4.4.2培训目标培训目标 培训完成后，参加培训人员应该： 能够理解 justep x3 系统的模型体系和框架，了解 justep x3 系统核心业务对象的 定义和使用； 掌握 justep x3 系统建模工具和扩展开发工具的的使用方法； 掌握 justep x3 系统软件安装和发布的方法。 4.4.3培训方式培训方式 客户选派技术人员到 justep 公司，参加 justep 公司的培训。 由 justep 公司委派培训工程师，到客户公司提供上门服务。 4.4.4前期准备和需求前期准备和需求 为保证培训效果和质量，客户需要指定开发负责人和/或技术骨干，作为重点培训人 员。在培训过程中，justep 公司培训工程师重点解答此类人员的疑难问题。 对参加培训人员，要求： 具有良好的合作意识和沟通能力； 具有企业级项目实施相关知识和经验； 熟悉 windows、unix、linix 等操作系统中至少一种； 熟悉 oracle、ms sql server、sybase、db2、informix 等大型关系型数据库中 至少一种； 熟悉 vc、vb、delphi、pb，java 等开发工具或语言中至少一种，精通 delphi 程序设计者最佳； 对客户指定的培训场地，要求： 保证培训场地安全，并不受其它因素如噪音干扰； 保证进行 justep x3 产品安装演示的计算机软硬件环境安装调试正常，具体参 考justep x3 3.0 硬件和软件环境要求 ； 参加培训人员超过 3 人，或者培训场地超过 40 平方米，需要配备投影仪器； 参加培训人员超过 6 人，或者培训场地超过 100 平方米，需要配备扩音设备。 4.4.5justep x3 平台培训平台培训内容内容 培训时间培训时间培训内容培训内容 上午 08:30-11:30 (课时数：3) justep x3 系统架构体系 justep x3 系统体系结构 justep x3 部署 工作日 一 下午 14:00-17:00 (课时数：3) justep x3 初步体验 justep x3 初步实践 安装配置 设计运行 上午 08:30-11:30 (课时数：3) 业务建模工具justep x3 studio 的使用 业务字典建模 数据字典建模 业务信息建模-数据模块设计 工作日 二 下午 14:00-17:00 (课时数：3) 业务建模工具justep x3 studio 的使用 业务信息建模-文档设计 业务功能建模 组织机构建模 实践操作 工作日 三 上午 08:30-11:30 (课时数：3) 业务建模工具justep x3 studio 的使用 业务流程建模设计 justep x3 代码开发 下午 13:30-16:30 (课时数：3) 业务建模工具justep x3 studio 的使用 justep x3 系统业务对象 第三方组件 辅助工具 业务运行平台justep x3 platform 的使用 系统业务功能 业务运行方案设计 培训总结 4.5售后服务及技术支持售后服务及技术支持 4.5.1售后服务的方式售后服务的方式 针对交工集团的企业特点我们对于服务有以下的建议： 包括项目实施前期的业务平台服务和后期业务平台和企业管理信息系统的服务。 4.5.2售后维护支持体系售后维护支持体系 向交工集团提供多种服务方式保障，包括 justep x3 业务平台的技术服务和管理信息系 统的服务，对交工集团的维护服务，包括热线电话、支持网络、电子邮件和现场服务等等， 对用户提出的问题无论在系统试用期内还是试用期后，我方承诺在 8 小时内予以答复。 4.6justep x3 平台技术支持体系平台技术支持体系 起步公司对其 justep x3 平台系列产品有着完善和健全的技术支持体系： justep 是国内唯一一家提供开发者论坛（）并高度活跃的平 台软件公司，目前注册用户已经超过 4000 人，帖子数已经超过 100000 条，自开通以来保 持着非常活跃的气氛。而且 justep 根据客户的不同需求，为客户精心设计了不同的技术支 持服务，包括：标准支持、高级支持、增值支持和合作开发支持等四大类服务产品。