好上司应该做什么

好上司应该做什么？好上司应该做什么？ 任何一个经理人，都会面临一个问题：如何做一个好上司？一个经理人必须同时面临他的 上级和下级的评价，这两种评价的标准各异，结果差异也很大，这种压力只有他自己能体 会。作为下属，经理人必须要实现目标，用结果对上司负责。作为上司，经理人该为什么 负责呢？ 毋庸置疑，好上司一定是能带领下属完成目标的人，这是一个经理人的本份。为了完成目 标，经理人要善于制订目标和战略，制订合理的流程和考核指标，找到合适的人并知人善 任，同时激励自己的团队完成目标。同时，好上司应该能为团队营造和谐和有创造力的气 氛，这种氛围有助于自己的下属快速成长起来，并高效地完成团队的目标。 最新一期哈佛商业评论中文版发表了一篇文章好老板应该当盾牌 ，主要就是讲好上 司如何为团队成员营造好的氛围的。作者提了一个很有趣的观点：好老板应该像面盾牌， 为手下人遮风挡雨，他需要经常挺身而出，为团队化解或承担来自公司内外的各种压力， 处理各种鸡毛蒜皮的小事儿，有时还要跟那些指手画脚、说风凉话的人做斗争。 一个好上司切忌不要为了显示自己的权力而“为所欲为”；他们需要创造出良好的气氛，调 动大家进行建设性的辩论；他们保护员工不受外界侵扰，替他们节约时间；他们抵制来自 上层的瞎指挥；他们让手下把精力花在最重要的事情上，挡掉其它不太重要的事情；他们 帮助员工消灭或削弱负面情绪的影响；他们替员工减压，鼓舞团队的士气。 一个好上司要善于授权和放权。在制订好了目标、流程和考核指标之后，一个好上司应尽 可能把自己的权力下放。只有上司绝对信任下属，下属才能奉献责任心，也才能迅速成长 起来。一个好上司必须从“亲历亲为”的状态走出来，虽然下属的工作并不完美，但也要给 他们锻炼的机会。这无疑是需要勇气和魄力的，但只有这样，才能快速让团队成长起来。 IBM（中国）的运营战略首席顾问白立新也给他们爱发火的老板提了三个问题：“知不知？ 愿不愿？能不能？”当你看到你的下属不能如你所愿时，不放问问自己这三个问题：下属是 否真的明白你的目标？你现有的下属能力能否实现这些目标？他们是否有足够的动力去做 这样的事情？弄清楚了这三个问题，这些爱发火的上司往往能更好地管理团队。 好老板应该当盾牌 好老板应该像面盾牌，为手下人遮风挡雨。威廉姆科因曾是 3M 公司研发部的头儿，他对 这句话深有体会。若干年前，当他还是 3M 的普通研究员时，他的研发工作就经常被一些 好心但爱管闲事的高管打断，这些人总是提出一大堆问题和建议，但结果总是把创新工作 搞得一团糟。后来，科因当了研发部的头儿，他下决心要保证自己团队工作的持续性，为 此经常挺身而出为团队化解或承担来自公司内外的各种压力，处理各种鸡毛蒜皮的小事儿， 有时还要跟那些指手画脚瞎指挥、说风凉话的人做斗争。 如果你也是个老板，可以在以下七个方面为员工提供支持和保护。 一、克制“为所欲为”的冲动 好老板会因为自己给别人添麻烦感到不安。已故著名戏剧导演弗兰克豪泽就特别讨厌那些 唠唠叨叨占用大家时间的导演。另外，会议也是出了名的时间杀手。如果不幸遇到一个自 大狂老板，那就更惨了。这种老板为了显示自己的重要性，常常迟到，迟迟不散会。 二、为合理的争论创造安全氛围 好老板会创造出良好的气氛，调动大家进行建设性的辩论。皮克斯公司著名动画片导演布 拉德伯德对他的团队说：“我希望大家想说什么就说什么，不要觉得抹不开。 ”他们每个人 都与其他人争论不休，但都以相互信任为基础，因此这些争论是具有积极意义的。 超人总 动员和料理鼠王是他们的代表作。 三、保护员工不受外界侵扰，替他们节约时间 身为老板，你自己肯定做不到逍遥世外，尤其是在这个被电子邮件、RSS 订阅和微博充斥 的时代。但是你能帮自己的手下，尤其是像工程师、律师、护士和作家这些需要集中精力 的知识型员工摆脱侵扰，使他们安心工作。 四、抵制来自上层的瞎指挥 有时你要面对一些爱瞎指挥的更高级别的领导，他们的决策也许会影响到你手下人的业绩 或福利待遇，这时你必须做出决定服从还是抵制。抵制高层指令偶尔会是最好的策略。 五、利用创造性不称职行为和恶意盲从 一个好老板会让手下把精力花在最重要的事情上。如果有一些不太重要的任务实在无法躲 掉，最好的办法就是敷衍敷衍，一带而过，然后去做更重要的事情。 六、帮助员工消灭或削弱敌人 心胸狭隘、简单粗暴的人会影响到其他人的工作情绪和业绩。得克萨斯州某警官用自己的 故事告诉我们，好老板会保护下属不受这种毁灭性人格的影响。好老板还会让那些出言不 逊、要求苛刻、令人懊恼的客户从员工的眼前消失。 七、替员工减压 好老板还应在下属捅了娄子的时候，为他们提供保护。纽约扬基橄榄球队的前任经理乔托 雷（Joe Torre）就是这样的人。老板为手下撑腰可能是一件很头疼甚至很危险的事，但是 这样做却会带来极其可观的效果。 聪明老板如何管理员工聪明老板如何管理员工 领导的影响力来自哪里?说来说去，无非两个字。一方面来自于“权”，另一方面来自于“威”。 在很多人看来，领导的艺术就是“恩威并施”， “如何能让员工既爱又怕，既感觉到约束力， 又能充分的发挥主观能动性”，这几乎是所有老板深藏在心底的愿望。如何做到恩威并施? 老板不介入矛盾 当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时， 更能显示其权威性。这就是“无为”的精髓所在，既要将自己从事件中抹去，又要在背后发 挥作用，从而到达震慑的作用。 公司的管理者很多时候就需要这样一种置身事外的艺术。如果你手下的两个部门主任为了 工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的，而另一个错的，现在他们就在你的对 面，要求你判定谁对谁错，你该怎么办?其实一个精明的老板在这时候不会直接说任何一个 下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执，而影响他们作出判断的因素有很多，不管 对错，他们都是非常出色的人才。当面说一个员工的不是，不但会极大地挫伤他的积极性， 让他在竞争对手面前抬不起头，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那 个下属会更加趾高气昂，也不利于你的管理。 这时老板就需要假装不知道此事，不去正面引发矛盾，与此同时开展一些以团结为主体的 活动或者拓展训练，特意安排几个让这两个部门经理在一起参与的项目，通过游戏的方式 来缓和矛盾，然后让整体的团结氛围来消灭个人的小矛盾。 老板做人，不做事 说到这，我们就必须先谈谈“无为”这个词。 “无为”出自老子道德经 。他认为“人法地，地 法天，天法道，道法自然”，意思是说，事物的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。 既然这样，那么对待事物就应该顺其自然，让事物按照自身的必然性去发展，不对它横加 干涉，不去影响事物的自然进程。这里面需要强调的是，老子说的“无为”不是无所作为， 而是不随意而为，不违道而为。 所有机制都是在指导员工向好的方向进步的，员工彼此之间也会因为业绩的不同而彼此较 劲、竞争，这时候的激励就要顺势而为。江苏王经理告诉笔者说，他从来不批评业绩差的 员工，相反，他会选择业绩最好的员工来表扬， “，这个月工作完成的很突出啊，不过， 我对你哪都满意，就是有一点，别太拼命了，早点回家陪陪老婆孩子。 ” 王经理认为，具体问题老板根本没必要去指出，这里有好的标杆，你只要顺势点一下，大 家就都明白该向谁学习，也知道该怎么干了。相反，如果违反规律，而去批评指责那些业 绩较差的业务员，这样你不仅给他们带来反面的压力，更让业绩好的员工觉得岌岌可危。 很多老板的脑袋上都会有自己欣赏的格言名句，出现最多的是“难得糊涂”，但是我们也看 到，挂郑板桥这幅字不代表他真的明白什么叫糊涂，相反，很多老板嘴里念叨着“难得糊涂” ，心却比针还要细。计较业务员出差有没有住超过 150 元的宾馆，计较业务员借公款下了 顿馆子对于一个公司来说，组织这个团队的人员有老板、经理和员工三部分。三人各 司其职，老板的工作是做人，经理是做事，员工是做技。细枝末节的问题应该由经理来指 挥、监管，而不是老板，老板要完成的任务是让员工信服，并乐意跟着你做事情。 “无为”的老板要懂得权利下放 即使有犯了错，该去批评指正的也不是老板，而是中间的经理。所以，很多时候老板需要 把自己的角色隐藏起来，把头抬起来，彻底把自己变成局外人，只有当大脑能够脱离繁琐 劳动的时候，这样的团队才算是走上了良性发展的道路。换句话说，权力下放也是“无为” 的一个要求，这个工作暗含的意思是信任，只有老板信任经理，下放权力;经理才能信任员 工，下放关心;进而员工才能信任老板，奉献责任心。从亲历亲为的一把手变成第三者，无 疑是需要勇气和魄力的，但也只有这样才能让经理的“权”和自己的“威”真正体现出来，成 为凝系团队的精神力量。 很有超商提出了“放下架子”的管理方法。这个方法的意思是说老板要姿态放低，权力下放， 如果可以的话，甚至可以把自己置身事外。说到底，其实就是在讲一个“无为而治”的道理， 作为老板，要“无为无不为”。 “无为”是指不做损害团队稳定和影响进步的事情，不参与团队 工作和各部门职权的实施，不正面去给员工施加压力，不影响团队积极向上的氛围;而“无 不为”是指老板要做自己应该做的事情：指明方向、鼓励团队、权力下放。 说到这里，我们就需要对最前面的“权”和“威”做一个新的解释：“权”是指经理们是否真正 拥有权力，能够畅通的行使手中权力;而“威”是指，老板是否放下了架子，让人信任、信服， 乃至忽略了他的地位。 最后说一句，关系是一个相互的东西。要想让员工尊重并认可你，首先你要学会尊重他们， 轻拍一下肩膀的鼓励，或者一句“你好，辛苦了”，都会让大家心里感觉到温暖。 “难得糊涂” 心里明白就好，可以摘下来了， “养士如饲鹰”这样的话更应该扔进炉里烧掉 坏比好更强大：给老板的基于事实的建议 最近，我写了一篇名为好老板的 12 个信念 （12 Things Good Bosses Believe）文章，现 在，我要逐一深入探讨这些信念。本文要讨论的是第十个信念：“坏比好更强大。消除消极 因素比强调积极因素更重要。 ” 在强尼莫瑟（Johnny Mercer，出生于 1909 年，著名的词作家，也创作歌曲，同时也是一个 流行音乐歌手，创作了一千多首歌的歌词。译者注）的所有歌曲中，最受欢迎的一定 是强调积极 （Accentuate the Positive） ，无论你最喜欢的是平克劳斯比（Bing Crosby）的 演唱，是威利纳尔逊（Willie Nelson）的演唱，还是其他人的版本。很可能，你还可以跟 着一句一句地唱下来。歌词大意是： 你要强调积极 消除消极 紧紧抓住肯定 不要让左右摇摆搞得一团糟 这首歌你几乎可以脱口而出，可是，你可能根本没注意到，莫瑟告诉我们的是两个事情， 而不是一个。正如任何技巧娴熟的领导者都会告诉你的，消除消极因素并不是强调积极因 素带来的自然结果，这两项工作完全是两回事。比如说，对从事管理工作的人来说，调强 积极因素意味着表彰富有成效的行为以及富有建设性的行为，并帮助他人发现和发展自己 的优势。而对同一位老板而言，消除消极因素则意味着破除障碍，让他人免受伤害。 当然，每一位领导者都应该两者兼顾。不过，考虑到每一位老板的时间、注意力和资源都 有限，所以，一个有趣的问题随之而来：哪个方面应该优先呢？不断积累的行为学研究成 果为我们提供了一个非常清楚的答案：消除消极因素比强调积极因素更重要。 在一篇产生深远影响的题为坏比好更强大 （Bad is Stronger Than Good）的论文中，罗伊 鲍梅斯特（Roy Baumeister）及其同事依靠大量的“同行评审”（peer-reviewed）研究成果得 出结论：消极的信息、体验和人员会比积极的信息、体验和人员造成更为深刻的影响。举 例来说，在恋爱关系和婚姻关系中，一个严酷的事实是：除非积极互动（positive interactions） （也称为“正相互作用）与消极互动（negative interactions） （也称为”负相互作 用）的比例超过五比一，否则，这种关系很可能会破裂。 太可怕了，不是吗？然而，这个结论已经被几项研究证实，在那些消极互动的比例超越一 比五法则的婚姻关系中，离婚率会升高，人们对婚姻的满意度则会下降。对身处长期婚姻 关系之中的我们来说，这个结论的意义既有教益又令人畏缩：如果你和伴侣发生了一次消 极互动，那么，随后的一个积极互动（很显然，两个、三个或者四个积极互动也一样）并 不能让你挽回败局。要想得到宽恕，你需要与他或她进行平均五次甚至更多的积极互动。 研究表明，职场也遵循同样的法则，如果专注于消除消极因素而不只是强调积极因素，那 么，老板和公司就会赚更多的钱。有一段时间，我一直专注于研究消除消极因素的一种形 式力劝公司从员工队伍中开除最恶劣的人。维尔菲尔普斯（Will Felps）及其同事对 “坏苹果”（bad apples）问题进行研究的成果颇具启发意义。 （你可以在美国生活 （This American Life） （芝加哥广播电台一档叙事类广播节目，每周一期。译者注）节目中听 到他对这个问题的见解）菲尔普斯想了解在员工队伍中的“有毒同事”产生的影响，这些人 包括我称为“懒骨头”的人（“拉行动后腿的人”） 、泼冷水的人（他们总是“表达悲观、焦虑、 不安全和恼怒”的情绪，他们是打击人们积极性的坏种）以及混蛋（他们肆意践踏“人际交 往相互尊重的准则”） 。他估计，一个团队只要有一个这种人，这个团队的绩效表现就会比 那些没有这类“坏苹果”的团队差 30%到 40%。 同样，安德鲁麦纳尔（Andrew Miner）和同事一起进行的另一项追踪员工情绪的研究也表 明，员工与老板或者同事发生一次消极互动，对员工感受的影响比一次积极互动强五倍。 所以，消极互动（以及由“坏苹果”挑起的对抗）会对工作关系和其他关系造成强烈的冲击。 这种冲击让人心烦意乱、情绪消沉、沮丧不已。当一个群体独立工作时， “坏苹果”会拖垮整 个团队，并影响到所有的人。不幸的是，愠怒、卑鄙、懒惰和愚蠢还有很强的传染性。 在好老板，坏老板 （Good Boss, Bad Boss）一书中，名为明星和坏苹果 （Stars and Rotten Apples）的章节，是以我认识保罗珀塞尔（Paul Purcell）这位首席执行官的故事开 始的。我认识他的时候，是在他供职的企业贝尔德公司（Baird）被财富 （Fortune）杂 志评为“百佳雇主”（100 Best Places to Work）之后。 财富的简短评述是：“公司如此卓 越的原因何在呢？是的，在这家金融服务机构，人们奉行的是没有混蛋的法则；应聘者 会受到严格的面试，甚至会让将来的同事参加面试。 ”因为就这个主题写作了一本书，所以， 我立即与公司的人力资源部负责人莱斯利狄克逊（Leslie Dixon）取得了联系，她把我介绍 给了保罗珀塞尔。正如我在好老板，坏老板一书中写到的： 保罗告诉我说，在以前的工作中，他曾见过颇具破坏性的混蛋，也曾深受那些混蛋之苦， 所以，当他到贝尔德公司履职时，发誓要创建一个没有笨蛋的工作环境。当我问他怎么强 制执行这一规则时，保罗谈到，大部分笨蛋在见到他之前就被背景核查和面试的程序筛掉 了。但是，他自己也会筛选， “面试时，我会看着应聘者的眼睛告诉他们：如果我发现你是 个混蛋，我会解雇你的。 ”他还补充谈到：“大部分应聘者对此表现得很坦然，但是，不时 有人会变得面无血色，而且我们再也没见过这些人他们会找理由退出筛选的过程。 ”当 我问保罗他觉得什么样的笨蛋最具