如何有效地组织销售例会

如何有效地组织销售例会 销售例会是指销售机构定期举行的会议，用于交流销售经验，解决销售中所遇到的问题及激励销售人员的 一种方法。 有效地组织销售例会，是一个团队经理必须会做的一门“功课”，同时，也是团队经理作为一个管理者、 领导者必须掌握的“基本功”。有效的例会不仅会让营销团队富有效率、充满激情，而且也便于营销部门 制定的方针政策更迅速、更及时地准确传达，因此，销售例会能不能有效召开，对于凝聚团队士气，打造 团队的执行力，至关重要。 会前的“热身”与准备 开销售例会要不打无准备之仗，“凡事预则立，不预则废”，团队经理要有效地组织和召开销售例 会，必须要明确以下几个问题： 1、确定召开例会的必要性。即本次销售例会有没有必要组织召开，它的召开对于团队会有何激发 和影响？ 2、确定销售例会的目的性。即销售例会的召开，要有清晰的目的性，也就是要明确销售例会举行 的目的和意义在哪里？它的召开要达到什么样的目标？ 3、确定例会的主要议题。即例会要解决哪些问题，是探讨和分析市场，还是回顾和展望以往工作； 是“脑力激荡”激发团队智慧，还是“诊断市场”借以解决遗留问题？销售例会的议题确定很重要，因为， 它主导着例会的方向，使例会的针对性更强。销售例会只有明确了清晰的主要议题，在例会召开的过程中 才不易跑题，才能在预定的议题范围内，顺利达到预期的效果。 4、确定例会的召开时间和地点。即销售会议议题与内容确定后，通知销售人员举行例会的时间和 地点，同时还要公布公司的销售例会纪律，比如，不准迟到和早退，不准无故请假、要进行充分的会前准 备等等。 5、准备必要的会议资料和设备。即在例会举行之前，要把所需的销售报表、月度总结、各种表格 等资料、投影仪、记录本等，准备齐全，避免由于缺少设备而使会议推迟或中断。 团队经理只有明确了以上五点，才能在举行例会时，有的放矢，有备无患，从而胸有成竹，避免因 为准备不充分而“临时抱佛脚”现象的发生。 会中的主动与掌控 正式的销售例会开始后，作为主持人的团队经理还必须在会场做好以下几项工作： 1、把握好销售例会的时间。销售例会根据内容和目的的不同可以分阶段来召开，但每一场销售会 议的时间最好不要超过 1 个小时，因为过了一个小时后，人的注意力会逐渐减弱，从而影响销售会议的质 量与效果。 2、销售内容要简明扼要、切中要害。即例会的议题要与营销员的利益息息相关，要是营销员关心 和重视的。销售例会的内容一般包括以下几种：1、当月销售目标达成情况及其分析；2、次月销售目标 的分解与下达；3、市场竞品表现及其趋势分析；4、次月销售政策的制定和宣导；5、当月及次月奖惩措 施或结果的公布；6、互动、沟通培训，比如成功经验分享、角色扮演、脑力激荡等等。通过优化会议内 容，从而吸引营销人员的注意力，以便更有效地把整个销售例会推向高潮。 3、注意会议的组织形式。有些销售例会之所以不受欢迎，除了主题不明，内容冗杂外，恐怕就与 那种死气沉沉的会场气氛、一言堂式的会议形式有关，因此，销售例会要想有效召开，团队经理就要讲究 会议的互动性，即在销售例会过程中，注意发挥现场营销员的积极性，通过共同参与，大家一起来把例会 开的圆满成功。 4、会议中异议问题的处理技巧。团队经理主持会议的一项重要技能就是要能控制现场，知道在有 人持不同意见、有人在交头接耳、有人在打瞌睡、大多数人在保持沉默时，作为主持人，应该采取哪些措 施，既让现场不冷场，同时又能让相关人员有台阶下，促使销售例会顺利按流程进行。 团队经理在召开例会时，只有对例会过程有效地灵活掌控，及时“化干戈为玉帛”，并能够巧妙地 对例会内容进行各种形式的宣导和灌输，时刻洞察与把握现场的“风吹草动”，才能真正地占据销售例会 的主动权，使销售例会向着既定的目标顺利实施与推进。 会后的跟踪与落实 很多销售例会之所以没有效果，有时并不是会议的内容不好，在很多方面，往往都是因为会议议题 非常精彩，但例会中提及的内容、确定的事项没有人跟踪与落实而已，因此，销售例会要想圆满而有效果， 作为团队经理，就必须讲求会后的“秋后算帐”。 1、会议一定要有会议记录。团队经理组织召开例会，一定要找人专门记录。一份完整的会议记录 包括以下几点内容：A、会议的主题，即会议要表达的主题思想。B、会议的时间，即会议举行的日期、 时间。C、会议的地点，即会议是在哪里举行的。D、参加和出席人员，他们是会议的当事人或见证人。 E、例会的议题，即例会当中所宣导和传达的主要内容。F、会议决议，即会议达成一种什么样的决定和共 识，完成了议题中的哪几项？ 2、会议结束后，务必要签字确认。销售例会结束后，作为团队经理一定要让参加会议的所有营销 人员针对会议的结果与达成的共识，也就是会议纪要签字确认，会议纪要一般包括：达成事项，完成时间， 责任人、考核标准等内容，只有让与会人员“签字画押”，此次会议内容的落实才有依据，当事营销员才 能有一种急迫感、压力感。 3、确认的东西一定要落实兑现。对于例会中最终签字确认的会议纪要，一定要跟踪落实到底，杜 绝那种“光打雷不下雨”或“雷声大，雨点小”的“半截子”工程。只有对例会中形成的决议严格奖惩， 注重落实了，以后所开例会才能被越来越引起重视，越来越有效率和效果。 销售例会不能如愿进行的原因 1，没有明确的会议主题，或者会前、会中都没有让参与者能够充分理解主题； 2，时间安排不当，在多数与会者疲倦的情形下召开而影响效果； 3，发言杂乱，主持者又没有及时理顺，造成最后离题万里； 4，分议题的时间分配不当，造成主次不分，该重点讨论的没有讨论，把时间过多的浪费在次要或不重要 的问题上； 5，对重点问题，组织者（团队经理）没有形成明晰的判断，造成没有结果的反复讨论； 6，团队经理总结性、倾向性发言前置，导致下属无从讨论； 7，资料、数据或其他辅助信息准备不足，使讲话缺乏说服力，影响经理的威信； 8，形式盖过内容，无关的花絮、铺垫、演示影响了大家对主题的理解； 9，批评方法不当，造成受批评人员当场有过激反应，使会议中断； 10，会议室烦躁的周边环境影响了与会者的专注； 11，没有明确会议起止时间，或者过分延长结束时间，形成疲劳战，时间越长，会效越差； 12，会议频繁或无常，让下属失去耐心与期望，造成“人在心不在”，自然也就不会热心参与讨论；或 者重要的相关人的缺席，更是大打折扣； 13，个别“调皮分子”的负面影响，并且没有得到及时制止； 14，为了活跃气氛，穿插了一些典故或案例，结果回到正题的时候，一看，时间又不多了； 15，会议现场有无关人员或利害关系人员在场，从而影响讨论的深入（如经销商人员，当然，有的销售 会议是需要他们参加的）； 16，会议中出现了无关的高级领导，结果成了单一的汇报会、部署会； 17，在会议中前期散布会后的聚餐、出游、娱乐等信息，造成新话题的干扰与分心； 18，问题讨论到僵局，自己无法定夺，就草草转到下了议题。 组织高质量的销售例会 1，利用公司网络或其他叫交流平台，做好会前互动、热身等先期沟通； 2，严格执行会期、会时，尽可能的在预定时间完成会议程序； 3，确定合适的助手，帮助自己辅助演示、数据查询、材料分发或观点重申等； 4，请外部客户走开，关系再亲密也不行，这不是开客户恳谈会； 5，把最重要的问题放在前面说，并且要当众强调它； 6，议题不要太多，不要指望一次会议能解决很多问题； 7，自己要为这次例会定一个调，不要喜怒无常； 8，团队经理自身的发言，应先按照预定腹稿，不应被具体、偶然的事和人打断、变化；造成观点不明晰、 指导不系统； 9，对主要发言的部门、分支、小组代表能够会前沟通，达成一定共识； 10，不必事事民主，你是经理，再民主，你也要负最大的责任； 11，布置不下的任务，说服不了的下属，暂放在后边，让“先进班组”先表态； 12，对销售指标进行分析、分拆时，遇到疑义反对，能够当场定夺的，不要拖到会后； 13，任务或指标告知下属后，一定要他们确认！ 14，某类问题复杂且集中，不能及时解决的，可说明另定近期，不要胡子眉毛一把抓，急于求成求全； 15，焦点问题不要回避，会中和下属的任何一次对话都应有一个肯定的结果（你也要要求他这样，否则， 下属就有很多理由达不到你所要求的目标）； 16，不要一味追求会议的热烈与活跃，解决问题是最终目的； 17，如果你相信你在下属心中的威望与信任度，就没有必要让下一层的邻居也听到你的喊叫，以至把” 物业“招来； 18，记住：你讲话的时间不要超过一半，最好控制在三分之一，并且是在重要的时段，不要“一言堂”； “会议”不仅仅能表明观点、部署任务，而且能发现问题！如果全是你讲，新问题永远不会发现。 19，不建议在没有打”预防针”的情况下，批评具体某人； 20，时间超过 1 小时的会议，要安排一次“中场休息”，正好你也可以侧面听一下反映； 21，可能因为你是大忙人，很多下属只好利用开会的时机，填送报销单；你应该拒收，给他们另定一个 统一时间，让内勤转交也行； 22，做好会议记录，变化了的时间、地区、责任人、目标量等要形成纪录； 23，会议中产生重要安排、计划的，要形成决议，下发到相关人，特别是没有与会的相关人； 24，会议后期，团队经理要回顾一下会议预定主题是否落实完备，以防遗漏； 25，会后 1-2 天，听取一些有代表性的部门、人员的意见，你要主动，这样才有利下次改进。 销售例会的误区 1、销售例会不是培训会 很多经理人在组织销售例会时，总会把销售例会开成培训会，在销售例会上做一系列的培训，原因很简单， 就是想提高会议效果。 案例：国内一家销售额过 10 亿元的保健品企业，为一个新产品成立了专门的事业部，引进了很多管理与 市场执行人员，都有一定经验，在培训方面也很有心得。由于是新组建的事业部，他们对于业务人员的培 训也是非常在意的。每一次销售例会都会有一场培训。他们的销售队伍的整体水平在提高，可是销售过程 中暴露出来的问题却在一点点积累，销量没有提升，人员流动性却加大了，每一次培训都是新人多，而老 员工在不断减少。 分析：培训解决的是人员能力提升的问题，是需要长期进行的一项工作，例会解决的是销售过程中需要解 决的问题，就好像是远水与近水的关系一样，培训解决不了当前销售中的问题，所以培训会替代不了销售 例会。 2、销售例会不是誓师会 销售例会也需要鼓舞一下一线将士，可是很多时候会议主持人把整个销售例会开成了誓师大会，表面上看 会议开得非常好，大家信心十足，可是到了战场上没几天，上个月出现的问题又出现了。 案例：某创业人员白手起家，依靠自己的苦心经营，手下有了近 100 人的队伍。创业之初，他亲临一线， 把所有问题都在刚刚发生之初就解决了。可是，队伍壮大了，一些管理人员也多了起来，他没有更多的时 间到市场一线去，就在每月的销售例会上解决上一个月所遇到的问题。由于他是市场实操出身，对于一线 员工的士气非常重视，每一次销售例会上，他都会给大家通报一下好消息，借以鼓舞全员的士气，市场经 理们也被这些好消息所激励，把所有问题都当成了自己可以解决的事，不去麻烦老总，自己回去解决。于 是，形势一片大好。每一次销售例会通报的都是好消息，时间一长，大家养成了一个习惯，报喜不报忧。 因为讲自己的问题，总感觉显得自己*，所以，一些本来可以在萌芽状态解决的问题最后酿成了大问题； 一些经理养成了自以为是的作风，好像自己已经是一方诸侯，所带的队伍却人心涣散，没有一点战斗力。 分析：誓师会是为了鼓舞大家的斗志，可是经常开誓师大会，就会把会议变成喊口号的会议，甚至成为腐 败的会议。销售例会上鼓舞一下士气是非常需要的，但是绝对不能把这作为会议的主导内容。 3、销售例会不是牢骚会 销售例会是解决销售过程中遇到的问题的，市场经理们也十分明白，一些经验老到的经理们非常珍惜这个 机会，每一次销售例会上都会提出一些销售过程中遇到的问题。如果总部或者经理们对于这些问题不去解 决，时间久了提出问题的人就会认为自己不被重视，或者是上级领导没有能力，每一次会上都会发一些牢 骚，销售例会变成了牢骚会。 案例：某公司的营销总监王总是该公司高薪挖来的，为了做好工作，他带来了以前的同事。由于大家以前 是同一个战壕的战友，每一次销售例会大家都会实话实说，把市场中出现的问题罗列出来。可是，几次例 会上提出的问题没有得到妥善的解决，经理们的牢骚就开始多了起来，一到销售例会上就会有一大堆的牢 骚，不再去反思市场中存在问题的真正原因。会中大家一起发牢骚，会后没有任何措施，销售一直徘徊不 前。最后的结果是王总不得不离开这些以前的战友。 分析：牢骚是应该发的，毕竟有一些市场问题不是市场经理或者业务员自身就可以解决的，总部也许因为 其他原因而没有去处理。一线的将士们在外面很辛苦，经常受气，就好像孩子在外面受了委屈，回到家里 总要向大人诉苦，从大人那里找到安慰，这种安慰不一定就是帮助他解决问题，一种承认与鼓励也许就可 以让他们感到欣慰。所以，例会上不怕有牢骚，最关键的是对这些牢骚做什么样的回应，是不管不问还是 解决了根源，解决好了牢骚也就会提高销售例会的效果。 4、销售例会不是批判会 每一次召开销售例会，总是有一些经理不愿意去，原因就是他的销售业绩不好，怕回去受到批评，而销售 业绩