生产运作-库存管理培训教材(ppt 78页)

第七章 库存管理 内容提要 库存控制的意义和方法 单周期库存管理 多周期库存管理 案例：大规模库存 沃尔玛的库存规模很大、纪录精确，在处理 沃尔玛的税务案件时，法官大卫拉劳从幕 后观察了沃尔玛的运作。他说，沃尔玛的库 存纪录准确有效，国内外的许多其他公司在 这方面都应该拜沃尔玛为师。沃尔玛花46 周的时间进行库存的准备工作。 续 公司的内部审计部门提前45天给每个分店下 达库存管理指南，内容包括库存管理的各项 具体要求以及13项业务流程。 沃尔玛的库存管理小组有1840名成员， 成员由盘点员和公司运营部门、损失预防部 门和内部审计部门的代表组成。 续 安永公司的雇员作为沃尔玛的独立审计，可 以随机的到各分店进行盘点，检查库存纪录 的准确性。沃尔玛的各分店一般在上午8点到 下午6点之间作好库存纪录（这段时间一般为 营业时间；有些分店24小时营业，但也在这 个时候填写好纪录）。 续 库存记录填写完毕之后，盘点小组立即盘点 ，并将盘点结果与库存纪录进行比较，根据 盘点结果来修正库存纪录，最后由公司内部 审计部门进行复审。 续 所有物资1113个月彻底盘点一次，大部 分盘点在39月份进行。彻底盘点一般不 在1112月份进行，因为这时盘点会干扰 大家过圣诞节；也不在1月份的第一周进行， 因为这时员工还没有完全进入工作状态，他 们正忙于互致问候和互赠礼品。 续 沃尔玛的库存年周转4.5次（同行竞争者的平 均周转次数为2.8次），所有分店销售的产品 的品种在6万到9万种之间。从这些数字可以 看出，沃尔玛的库存管理工作做起来不是那 么容易。 续 沃尔玛在两次盘点之间采用一个专门的连续 系统来纪录商品售出时间、售出商品的成本 和数量。这样每个盘点期之后所售商品的成 本与数量都能准确的统计，同时也能知道任 何时候手中现货的成本和数量。 第一节 库存控制的意义和方法 概述 什么是库存（Inventory) 库存是为了满足现在和将来需求而储存资源 。 库存的作用 满足需求的变化。 保持生产运作的独立性。 增强生产计划的柔性。 防止短缺。 避免价格上涨。 克服原料交货时间的波动。 分摊订货费用。 库存的目的 是要保证在需要的时间，需要的地点。为需 要的物料提供需要的数量。 第二节 单周期库存管理 单周期需求 理解：是指仅仅发生在短时间内，或库存较 少的需求。 案例：国营血库 1994年9月，英国的各大媒体纷纷播发了一条 紧急呼吁，要求广大市民马上前去献血。电 视画面上血库空空如也的架子形象的告诉人 们，事态已经到了何等危急的程度。这一事 件的发生，同时也宣告了国营血库多年来为 了平衡血液供求所做的努力最终归于失败。 续 血液及其副产品的储存对环境的要求非常严 格。血红细胞是外科手术和治疗贫血所必不 可少的。但是它必须在4摄氏度下恒温储存 ，而且储存寿命只有35天。血小板是从捐献 者的血液中提取出来的，用于白血病治疗和 骨髓移植。 续 它必须在20C-24C下储存，储存寿命只有 5天，在此期间还必须不断的摇动。冷冻的新 鲜血浆主要用于肝脏移植手术以及需要大量 输血的手术。它必须在-30到-40储存， 储存寿命为6个月。 续 此外，血液还有两种主要的分类方法。ABO分 类法将血液分为A型、B型、AB型和O型。凝血 素分类法将血液分为Rh阴性和Rh阳性。除此 之外，还有许多不太常用但更加复杂的血型 分类方法。它们通常都与人种有关。 续 输入错误血型的血将很可能危及患者的生命 。只有O型阴性血型无须验血就可以直接输给 那些危重患者。因此，医院一般都愿意储存 这种血。但是，血型为O型阴性的人只占人口 总数的8%，而医院输给患者的血中只有12%都 是这种血型。 续 血液需求受意外事故影响很大。曾经有一位 遭受严重事故的骑车人一下子使用了750单位 的血，结果把中心血库中所有的存血全部用 光了（后来他奇迹般的活过来了）。 续 重大事故发生之后，往往都会有很多献血者 涌向医院，要求马上献血。但是，相比较而 言，血液捐献的季节性更加明显。一般夏季 放假期间的献血人数时全年中最少的。 续 如果不严加控制，血液很容易就会超过“使用 期”，从而被浪费掉。对于某些患者而言，控 制储存血液的“年龄”是生死攸关的。例如， 新生儿、老年人，以及那些免疫系统受到抑 制以使移植器官不受排斥的患者，都非常容 易感染疾病。因此，医院必须为这些患者时 刻准备好非常新鲜的血液。 单周期库存控制 订货量与实际需求量之间的关系 二者一致 订货量=预测的需求量 二者不一致 需求量 订货量时：失去潜在的需求机会， 导致机会损失形成机会成本。 需求量 订货量时：未销售的物品可能以低 于成本价出售，甚至可能报损时还需要另外 付出处理费用形成陈旧成本。 单周期库存成本问题 缺货成本 当某一物资的储备耗尽时，对该物资的需求 必须等到再次补充库存后才能得到满足。这 就涉及到权衡补充库存满足需求的成本与短 缺成本之间的大小。这种平衡经常是难以得 到的，因为难以估计损失的利润、失去顾客 的影响以及延误损失。 续 缺货成本=单位销售额（单价）-单位成本 过期成本（陈旧成本、超储成本） 它属于期末剩余库存发生的损失。 过期成本=原始单位成本-单位残值 单周期库存模型与应用 期望损失最小法 式中： 举例 北京某年货销售店，在新年期间按照过去圣 诞树的销售记录得出的圣诞树的需求分布概 率如表： 需求d(颗 ） 01020304050 概率p(d) 0.050.150.200.250.200.15 续 已知，每颗圣诞树的进价C=50元，售价P=80 元。若在一个月内卖不出去，则每颗圣诞树 只能按S=30元卖出。求该年货销售店应购进 多少颗圣诞树为好？ 解析 订货量 Q 实际需求d 期望损失 EL(Q) p(d) 元 01020304050 0.050.150.200.250.200.15 0 10 20 30 40 50 030060090012001500855 20003006009001200580 4002000300600900380 6004002000300600min280 8006004002000300305 10008006004002000430 期望利润最大化 式中： 解析：接上例题 订货量 Q 实际需求d 期望利润 EP(Q) p(d) 元 01020304050 0.050.150.200.250.200.15 0 10 20 30 40 50 0000000 -200300300300300300275 -400100 600600600600475 -600 -100 400 900 900900max575 -800-30020070012001200550 -1000 -500050010001500425 边际分析法 采用边际分析的方法来进行决策。即考虑边 际利润（MP）和边际损失（ML）。对于任意 库存水平，如果它的预期边际利润等于或大 于它的预期边际损失，我们就可以增加存货 。 续 假设： P：需求大于或等于给定供给的概率； 1P：需求小于供给的概率。 续 决策条件： P（MP）（1P）（ML） P ML/（MP+ML） 确定了P，然后再根据经验分布就可以找出最 佳的订货量。 案例：中国汽车业面临库存压力 v如果2007年中国各家汽车生产企业的计划目 标全部实现，各种类型的车加在一起的生产 能力将达1400万辆，但汽车销量预计只有700 万辆，产能过剩50%。 v库存量的多寡并不是简单地判断产品命运的 工具。相反，大多数热卖车型的库存都不会 太小，厂家和销售商都会准备充足的货源， 以满足市场的需求；而一些滞销车型库存的 增加就不妙了。 续 v包括人员、零部件损耗、管理等费用，保管一 辆库存积压车每个月的费用在20003000元， 50万辆一个月就要花费掉汽车企业10亿15亿 元，这还不算库存车所占用的现金流部分。 v车辆长期存放会出现电瓶、塑料器件、车内电 线等老化，汽车存在机械结构之间的配合不好 以及润滑油凝固也会造成机械部件的磨损等问 题。 第三节 多周期库存管理 概述 什么是多周期需求？ 是指在足够长的时间内，对某种存货重复的 、连续的需求，致使其库存需求必须不断的 补充。 库存成本 存储成本 该成本包括存储设施的成本、搬运费、保险 费、盗窃损失、过时损失、折旧费、税金以 及资金的机会成本。 很明显，存储成本高则应保持低库存量并经 常补充库存。 订购成本 这些成本是指准备购买订单或生产订单所引 起的管理和办公费用。 例如盘点库存和计算订货量所产生的成本就 属于订购成本。 该成本还包括有关跟踪订单系统的成本。 生产准备（生产变化）成本 生产一种新产品包括以下工作：取得所需原 材 料，安排特定设备的调试工作，填写单子 ，确定装卸时间和材料以及转移库中原来的 材料。 缺货成本 当某一物资的储备耗尽时，对该物资的需求 必须等到再次补充库存后才能得到满足。这 就涉及到权衡补充库存满足需求的成本与短 缺成本之间的大小。这种平衡经常是难以得 到的，因为难以估计损失的利润、失去顾客 的影响以及延误损失。 库存控制的基本模型 与库存有关的费用 随库存量增加而增加的费用 资金的成本。 仓储空间费用。 物品变质和陈旧。 税收和保险。 随库存量增加而减少的费用 订货费。 调整准备费。 购买费和加工费。 生产管理费。 缺货损失费。 基本经济订货批量模型 经济订货批量（Economic Order Quantity， EOQ）的假设 外部对库存系统的需求率已知，需求率均匀 且为常量。 一次订货量无最大最小限制。 单位产品的价格是固定的，采购、运输均无 价格折扣。 订货提前期已知，且为常量。 续 订货费与订货批量无关，即订购成本固定。 维持库存费是库存量的线形函数。 不允许缺货。 补充率为无限大，全部订货一次交付。 采用固定量系统。 各个产品的决策相互独立。 L LT T 时时 间间 库存数量库存数量 Q Q R RL L Q Q 2 2 图中：Q 为每次订货的批量， 为平均库存， R RL L 为为订货点，订货点，L LT T 为为订货提前期。订货提前期。 多周期模型下的库存变化图示： Q Q 2 2 总成本公式 年总成本=年采购成本+年订货成本+年存储成 本 续 TC=DC+（D/Q）S+（Q/2）H 式中： TC：年总成本；D：需求量（年）； C：单位产品成本；Q：订购批量； S：生产准备成本或订购成本； H：单位产品的年平均储存成本（以单价的百 分率来表示。） 经济订购批量公式 令： 再订购点R为：R=dl R：再订购点。 d：日平均需求量（常数）。 l： 用天表示的提前期（常数）。 模型图示 图 C Q O 最低总 成本 TC：总成本 （Q/2）H：存储成本 DC：年采购成本 （D/Q）S：订购成本 EOQ 举例 某医院每年需购入药棉8000件，每件单价10 元。每次订货费用为30元，资金利息率为12% ，单位存储成本按所库存药棉价值的18%计算 。若每次订货的提前期为2周，试求经济订货 批量、最低年总成本、年订购次数和订货点 。 解析 EOQ= TC= 续 n= R= 库存分类系统 ABC分析法概述 ABC类型的划分 ABC类型特征 ABC分析法步骤 ABC分析法例题 ABC分析法概述 vABC分析法源自于80/20原理，它主要的原理就是社 会现象中，往往是“重要的少数”是影响整个工作 成败的主要“关键”。 v材料少则几十种多则几千种，我们无法在有限的时 间与精力下面面俱到，只要抓住“重要的少数”就 可以把物料的成本控制得最理想。 vABC 分析法根据某些重要性度量标准（如年使用金 额）来库存细项分为ABC三类，然后再据此进行不 同程度的控制。 ABC类型的划分 v库存细项划分为三类：A类（非常重要）、B类（适 度重要）、C类（最不重要）。 品种项占总 项数的比例 类 别物品耗用金额占总 耗用金额的百分比 15% 25% 60% A B C 60% 25% 15% ABC类型特征 A类物料占用资金多，品种少。应重点管理，严 格控制库存，采用增加采购次数的办法 满足需要。 B类物料占用资金及品种介于A类、C类之间。主 要是专用物品或少数通用物品，按常规 方式管理。 C类物料主要是低值易耗品，可采取集中采购， 使一次订货可满足长时间的需要。 ABC分析法步骤 序号 材料名称 （料号） 年使 用量 单价使用 金额 占总金 额比率 累计比 率 1A25.4%25.4% 2B15.8%41.2% 3C8.3%49.5% 4D6.3%55.8% 5E5.3%61.1% 6 n100% 合计n 项100% 1、年耗用量统计2、计算使用金额3、依金额大小排列 4、计算每项材料 占总金额之比率 5、计算累计比率 6、画帕拉图 7、决定A、B、C三类材料 分析法的帕累托图 10 20 30 材料A 比 例 25.4% 41.2% 49.5% 55.8% 61.1% 材料B材料C材料D ABC分析法例题 v汽车修理店老板希望使用A-B-C法进行库 存控制，以改善库存控制效果。给定的月 使用量如下表所示，根据使用金额进行A ，B，C细项分类 细项使用量 单位成本细 项 使用量 单位成本 A501400F80140 B30012G200015 C40700H40020 D15020I70005 E101020 库存计算系统 定期盘存系统 永久盘存系统 条形码 定期盘存系统 v定期（如每周、月）盘点库存细项的实际数 量，以确定各个细项的订货数量。 v优点：许多细项同时订货，使订货成本与运 送成本更为经济； v缺点：一是各次检查之间缺乏控制；二是为 防止检查期间缺货情况的发生，需要持有额 外库存。 永久盘存系统 永久盘存系统概述 永久盘存系统优缺点 两仓系统 批处理系统与即时处理系统 永久盘存系统概述 v持续追踪库存变化，使系统能够提供各个细 项的当前库存水平信息。 v当库存持有量达到预先确定的最低水平时， 就进行固定数量Q的订货。 永久