如何对流程进行分类分级.doc

如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？ 一、流程的分类主要有以下几种形式： （一）按照企业主价值链分类： 1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。 2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。 （二）按照流程的作用范围分类： 所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。 1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程； 2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等； 3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。 （三）按照咨询行业通用分类： 从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。 1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程； 2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。二、流程主要可分为以下几个层级： 关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与bpm实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当： 一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成； 二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系； 三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成； 四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内； 五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（sop）； 六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。 不能小看上述六个层级的分级工作，流程边界不清的问题源头就经常出在流程分级这里。客户方时常从二级流程就开始产生边界重叠，并且分不清三级流程和四级流程，有时三级流程中还会嵌入五级流程的内容，所以流程分级实际上是一件看似简单，实际操作却需非常细致、耐心的工作。 由于流程边界的界定实际上就是管理边界的界定，管理职能的清晰化，管理流程的顺畅化，而如果分类分级工作进行顺利、彻底，那么不仅顾问能够真实地了解并熟悉企业的业务模式、管理现状，还能帮助企业管理者厘清现阶段企业管理中的重点和难点问题，提出更为具有针对性的意见和建议，这样就能使企业更准确、清晰地界定流程的边界，对管理真正起到优化与提升作用。“之前经常为了件报销审批的事，我从这楼走到那楼，从一层爬到六层，既费神又费时！现在好了，无纸化办公，一分钟搞定。”有不少员工在企业上信息化管理系统后，感受着信息化办公带来的便利与好处，都有着同样的欣喜。不少成功运用信息化管理系统的企业，确实有效实现了资源共享，规范了业务流程，同时加快了员工工作效率。 在信息化的大潮流中，oa系统在国内应用最为广泛，成功率相对较高的。自1985年国内召开第一次办公自动化规划会议以来，oa在应用内容的深度与广度、it技术运用等方面都有了新的变化和发展，成为组织不可或缺的核心应用系统。 oa系统应用的成功使得企业将信息化应用到更广泛的领域业务流程e化，即业务流程的it化、信息化，以实现对数据的远程控制和分析，业务流程操作也能跨地区、跨部门快速完成。然而，大多数企业在实施流程e化的过程中，还是出现了各种各样的问题，最终导致e化工作无法完成企业最初的设想，并在一定程度上增加企业的成本，造成财力、人力资源的浪费。真正攻破流程e化难关并让e化平台有效运作的企业，都有一个共同点，即it部门和业务部门在实施流程e化的过程中，有统一的认知，在这种共同认知的推动下协作完成e化的实施。统一思想是企业信息化建设这条万里长征路的关键第一步。 流程e化不完全等同于信息化 流程e化是基于企业自身业务运行为基础而进行的有针对性的e化及优化活动，其目的是为了对企业业务过程进行e化。若要进行流程e化，首先就要熟悉企业内部业务活动的运转，并对其具体的组织结构及业务内容有足够的了解，从管理及需求上对其进行完善和优化，并以e化的方式进行固化和运行。 这与传统意义上所讲的信息e化有着本质的区别。两者的区别是，信息e化需要传递的是信息，而利用通行的规则便可以达到这样的效果，所以只需要it部门搭建好信息平台即可；而流程e化需要传递的不仅仅是工作过程中的信息，而是对于工作过程中的逻辑关系及组织架构都有严格的要求，这就需要e化人员有一定的业务能力，对业务有详细的了解之后才可以利用平台将所需的规则构建起来。 团队协作是e化成功的前提 在流程e化的过程中，流程e化团队主要由三方成员组成，即业务人员、咨询顾问和it人员。其中团队业务人员、it人员对于流程、业务和技术的理解有较大的出入。以采购流程为例，至少涉及3个部门甚至更多，相关的单据有十几种甚至更多。it人员对于业务流程逻辑的把控无所适从，业务人员对通过it技术实现工作的流转却又难以理解，两部门人员无法统一语言进行沟通。延展咨询深知客户方部门协作的重要性，因为沟通无效往往会成为项目失败的主要原因。也正是基于这一经验，延展咨询几乎在所有项目中都会有“统一语言”的环节，为客户建立一个良好的沟通平台。 如若企业it部门技术能力有限，凭借自身力量难以完成全部的业务流程e化功能实现，就应该以大局为重，对企业实施流程e化全力配合支持，完成自身可以实现的部分功能外，积极与业务部门沟通，再通过外部顾问团队的支持与合作，最终成为流程的e化成功的关键力量。流程e化不仅仅是it部门的工作，效果的好坏更大程度上取决于企业业务部门对流程e化的认知的正确与否，对it部门的配合是否积极。因为积极的态度往往是收获战果的良好开端。近年来企业对流程管理的关注加深，管理理论界也出现了各种应时而生的概念。国外的管理理念与国内的管理思想相互交错，许多人容易对某些基本概念产生混淆。例如流程e化与bpm，很多人对这两个概念的把握模糊不清，本文旨在说明两者之间的关系：流程e化不等同于bpm，它因bpm的切实需要而产生，是bpm的核心解决方案，并与bpm相辅相成、共生共赢。 流程e化从定义上来看，是指应用现有的it技术，实现企业各项管理流程和业务流程的电子化。it技术是流程e化的根本，即借助现代高端的计算机技术，使得管理或业务流程在计算机的系统里流通。关键流程执行到哪个部门、下一步将流转到哪个部门、各部门的职责和权限是什么、在哪个部门执行顺利、在哪个部门耽搁了、该提交的标准文件是否提交、该传递给下道岗位的中间成果是否传递都一目了然地呈现在电脑屏幕上。 bpm全称business process management，即业务流程管理，是指通过人工或技术手段，对企业的各类业务流程进行梳理、分析、改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，有效降低业务处理成本，提高业务处理效率，快速反应市场与客户需求，持续提升企业决策反应能力。可见，bpm本质是一个企业级的管理概念，而非技术概念，它能够涵盖了企业运营的各个层面，例如销售/分销、质量管理、生产制造、设备管理、采购管理、人事管理、财务控制、物料管理等等，并还在不断地发展和完善。 bpm作为管理理念，从总体上可以划分为流程设计与优化、流程固化、流程分析与评估三个阶段，并不断循环，如图1所示。每个阶段又包含了丰富的管理内容，如流程设计与优化阶段，涉及企业运营目标的识别、企业管理制度的制定、流程设计与企业管理制度的匹配，以及流程运行过程中的优化与再造等；而流程固化包括了各种手段的流程标准化、流程落地、流程考核制度的制定与宣贯等行为；流程分析与评估主要指流程执行情况考核、流程执行问题分析以及流程设计问题分析等。图1：bpm所涉及的内容bpm内容庞杂，贯通企业各个层面，但流程e化的边界和任务却相对清晰，如图2所示，包括流程梳理、流程分析、流程设计与优化以及软件实施、评价与应用。从图中可以发现流程e化的起点为实际业务流程，即从如实描述现有业务流程开始，通过分析找出现有业务流程的症结，给予必要地改进和优化，形成合理高效的新业务流程模式，然后通过信息系统支持将其固化，进而在实际运行过程中不断检验、再优化该流程。图2：bpm与流程e化的不同范围这里尤其要注意两点： 其一，流程e化必须以流程梳理作为开始，这决定了实施团队是基于企业切身的业务流程进行定制化开发，而非空降来某个模块化的流程。同时，流程梳理也为分析现有流程存在的问题和清晰地表达流程管理的需求提供了良好的媒介和基础。 其二，流程e化中的软件实施评价与bpm中的流程分析与评估是不同层次的管理内容，e化关注的是it手段对实际业务需求的实现程度，而流程分析与评估关注的是业务流程的实际执行情况，但两者也相辅相成，稳定、优异的信息化平台设计会极大地优化和提高业务流程运行效率，并方便管理者对流程运行状态的监督和过程控制，而流程评估又是发现流程设计问题，寻找流程e化持续优化点的必要途径。 由上可见，流程e化与bpm交互作用、相辅相成：e化使原本可能因人而异的流程变得规范、精炼，使原本因为跨部门难以实时沟通的流程变得快速、高效，使原本难免存在监控盲区的业务过程变得透明、可追溯，使企业实现从人治到法治的过渡；而bpm又是流程e化的基石，是e化需求的来源，又为其实施提供组织和制度方面的保障。用延展咨询的观点来说就是，bpm能为企业在技术、产品、服务、理念均易被复制而丧失差异化竞争力的今天，保守住因流程不易被复制而带来的持久竞争力，而流程e化能使得这种竞争力得以强化，并在实际企业运营和市场竞争中取得其应得的战略性收益和经济性收益。伴随着信息化管理时代的到来，流程e化在我国企业中越来越普及，但很多企业在做完bpm项目后面临这样一种尴尬:不知道如何去评价流程e化系统的效果。笔者认为应当从以下五个层面进行评价： 职责划分是否清晰、业务过程是否规范 流程e化的过程实际上是一个明确岗位职责并对业务过程进行优化、规范和固化的过程。因此一个成功的流程e化系统应当是与实际工作紧密契合的，如果在流程e化过程中没有花足够的时间和精力对职责划分和业务需求进行梳理分析，而是“为了信息化而信息化”的匆忙上马，那么信息系统与实际工作流程必然会出现偏差，最终将导致e化系统实际运用效果不佳，权责划分混乱、工作流转更加无序。如同盖一栋房子，石匠、木匠、瓦匠分工必须明确，才能保证砌墙、上梁、盖瓦等一系列工事逐步完成，而设置监工的角色，可一定程度上减少偷工减料等现象的发生。职责划分是否清晰、业务过程是否规范是评价流程e化效果的基本指标。 工作效率是否得到有效的提升 现在有许多餐饮店使用无线点菜机为顾客点菜进行服务，店内服务员通过点菜系统快速记录顾客的需求，工作效率比传统手写点菜的方式至少提升了一倍。信息化的管理作业工具对工作效率的提高的作用是不言而喻的，但流程e化对于工作效率的提升却是一把双刃剑，不成功的流程e化不但起不到提高效率的作用，反倒有可能对工作流转设置更多的障碍。在这里我们更强调工作效率提升的“有效”性，即从业务整体效率来判断，而不是从单一岗位或单一部门角度来衡量。所以，工作效率的有效提升是评价流程e化效果的关键指标。 业务过程是否得到了有效的控制 企业在进行流程管理（bpm）项目时往往会经历流程显性化、落地执行、流程e化的三圈三循环，为什么被优化并显性化的业务流程最终要被e化呢？很重要的原因就是信息化的管理平台更容易实现对业务过程的有效控制，而对业务过程的控制往往体现在对关键节点的控制上。信息化管理平台在节点控制上表现出来的刚性和时效性是依靠纸质表单记录的传统管理方式所不能比拟的。如果没有e化系统，业务过程中出现的大多数错误都是在成为既成事实后才能被发现，并且对错误的可追溯性不强；而流程e化系统可以通过规则设定、业务提醒、逻辑判断等手段在业务流转的过程中就避免错误的发生，即便发生了也可很快查出原因，即时进行弥补并避免差错的再一次发生。 数据是否统一并被共享 e化工具在数据处理上的优势是十分明显的，但一套优秀的信息化系统更强调数据的统一性和共享程度。所谓统一性是指原始数据应该一个点输入对多个点调用，避免数据的重复输入，从而保证各个环节数据的一致。亚利桑那公共服务公司(arizona public service，aps)是美国一家大型公共事业公司。上世纪90年代末，由于业务单位的多元化，致使在公司库存目录中大约有20%的物品是重复的。后来通过开发一个电子系统，采购人员和其他公司员工可通过此系统相关模块流程来购买服务和产品，系统的自动化能力大大减少数据的重复性。 而共享程度是指系统数据通过系统间的信息共享实现系统与工作的契合度。许多大型企业在全国各地甚至在国外都有销售网点，流程e化后，公司总部的企业管理人员以及各地的分支机构管理人员都能互通信息，全面了解本公司的资源情况和运作情况，包括信息的浏览和管理、数据的上传和下载等等。如果企业的e化工作不成功，信息系统间的数据不统一且共享差，企业资源共享难以真正实现，即便系统上线也将会形成一个一个的信息孤岛，反而会影响工作正常有效的开展。 是否为决策提供了有力的支持 流程e化对于决策的支持是流程e化效果评价的高级指标。通过信息系统对于决策的支持，能够帮助企业在关键时刻做出正确的决策，从而直接反映在企业收益的提升或者成本的下降上。譬如，通过信息系统对企业供应链信息进行整合和优化，降低企业的库存、提升供应链效率，能直接降低企业的运营成本和对现金流的占用。 企业的信息系统如果能够较为全面的支持企业的决策工作，表明企业的信息化工作已经达到了一个较高的水平。但是我们要注意的是e化系统“提供决策支持并不等于代替人来决策”。以库存管理为例，企业可以通过e化系统的实时数据抽取、统计、分析，方便、快捷、准确地为企业运营决策提供相关的数据依据。 通过以上五个层面评价企业流程e化的效果，企业对流程e化系统的控制和考评不会成为无头绪的事情。延展咨询的观点是凭借优秀的e化系统，明晰职责划分、优化业务过程将提高员工的工作效率并使得系统数据有效利用和共享，同时为决策提供支持，这是企业应用流程e化系统的成功标准。流程持续优化的关键点你也许已经和你的同僚、上司开过很多次会议讨论流程如何简化业务链条、如何能够提高整个组织的绩效等等。同时尝试各种方法让每个人明白“流程”不只是一串画在黑板上的方格子，而是一套能为企业带来长远利益的方法论。但是，你依然会遭受到白眼、讥笑、甚至公然的反对，因为他们体会不到这样一种方法论能给他们带来什么好处。最后在你想放弃的时候，你的领导站出来支持了你的观点，就在你有所慰籍的时候，新的问题又扑面而来：如何开始流程管理呢？如何选择“正确的”流程着手呢？怎样才能迅速地从流程优化项目中取得成效. 以上所有的问题都可以通过3p循环对流程进行持续改进。所谓3p循环即process analysis & assessment 流程分析与评估、process design & optimization 流程设计与优化、process implementation 流程固化。延展咨询顾问觉得3p循环就好像是流程改进的三大支柱，就跟房屋的地基一样，你必须从地基开始并保证它足够坚实以支撑住整个房屋结构。在了解了流程改进的三大支柱之后，还需要考虑以下问题： 1. 哪些业务流程一旦被清晰的定义和简化精炼之后会产生积极的影响（包括那些已经存在的和尚未被明确定义的流程）？ 2. 改进后的流程能够为股东带来什么样的增值价值（如增加客户满意度，降低成本等等）？ 3. 为使改进后的流程固化，所需要什么样的资源（从人员、系统、软件、具体工作几个方面来考虑）？ 图1：bpm的3p循环 一旦你完全理解了上述必要条件，接下来就是按下列步骤设计一条流程改进工作实施路线图： 一、process analysis & assessment 流程分析与评估（第一个p） 选出“第一个”需要进行优化的流程总是一件令人畏缩的事，关键在于部门内流程与跨部门流程之间的适当权衡。开始流程改进工作务必做到“目标远大，细处着手，行动迅速”，始终将远大图景放在脑子里，想想流程对业务有很大影响，流程直接关系到组织的现金流，甚至直接或间接地影响到你的客户，并且流程一旦得到优化，会赢得经理和高管们的兴趣和关注。当然，即便如此，也并不意味着要从那些最困难的流程开始着手，那样做相当于在拿难得的机会来冒险，明智的方法是从只涉及了一到两个部门的流程开始，例如合同管理流程、发票开具流程、现金申请流程、it服务支持流程等等。 一旦你瞄准了某个流程，想清楚你想呈现出来的价值。比如，你选择改进“危机处理流程”，那么你应该从加快解决速度，提高过程处理透明度，以及实时更新客户信息的角度着手。分析与评估也是照这个思路深入下去。切中要害的分析与评估是后期工作的基础，依据你从分析、评估也即需求调查中得到的结论，设身处地地为这个流程设计一个更好的图景。 二、process design & optimization 流程设计与优化（第二个p） 选定并分析完成待改进的流程后，便需要考虑如何进行流程优化。时常，我们会陷入 “简洁精炼、价值增值、不增加成本” 的谜团，花费很多时间去分析、寻找优化流程的各种路径。其实，无论哪个流程，想要真正达到“简洁精炼”，都必须经历多次反复，所以开始阶段可以使事情尽量简单，但同时需要做好不断反复和持续优化的准备，意识到这一点非常重要。以下是在优化阶段需要考虑的重要步骤： （一）设定目标：目标必须与业务需求相联系。由于任何关于流程改进的努力都需要业务主体支持，所以一定要紧贴业务目标，否则业务主体不会满意。还是以危机处理流程为例，你应该像下面这样设定目标： 1. 每个机构每个业务单元的平均危机事件处理周期缩短40%； 2. 关键危机事件的sla（服务水平协议）达成时间缩短50%； 只有目标清晰明确，你才能衡量流程改进以及流程固化工作的成功率。 （二）界定范围：必须始终圈定住流程改进工作的范围。别指望通过第一轮改进就能解决所有问题，而应该制定出几轮的循环解决计划，把项目控制在计划范围之内，并保证每一次循环都能使流程得到更进一步的优化。这样做还有助于你达成比计划中更高、更具难度的目标。 （三）项目领导委员会作为决策中心：项目领导委员会在推动流程改进的决策制定中扮演重要角色。项目领导委员会构成的关键是必须囊括所有业务单元的代表，因为到了最后，我们更大的目标是使每个部门都接受流程管理这套方法理论。在一开始，你可能只考虑那些会被某个流程影响到的业务单元，但渐渐地，你会涉及到更多的业务单元，这时流程管理的方法论便开始成为被整个组织所接受的标准。项目领导委员会的职责是确定流程改进的范围，以及优化的难点和重点，同时还负责解决流程改进过程中的争议并提供关键问题的见解和解决方案。 （四）定义衡量方法：衡量方法是构成流程改进工作整体所必需的一部分，以检验流程改进工作是否取得了之前预设的效果。仍以危机处理流程为例，衡量方法如下： 1. 将流程优化前后的危机事件处理周期进行对比； 2. 将流程优化前后在某业务单元的事件处理等待时间进行对比； 3. 将流程