05190-培训体系-人力资源-人力资源政策与实务.doc

人力资源政策与实务曾宝仪晋用功能一、策略性人力资源规划策略性人力资源规划系指一个组织决定其人力需求的过程（d. a. de cenzo & s. p. robbins, 1994/1997）。将组织的计划与目标转换成员工所需达成的工作目标，这包括了员工的数量、质量、工作时间与场所等。策略性人力资源规划通常包含几部分（d. a. de cenzo & s. p. robbins, 1994/1997）：（一）人力供给的盘点人力供给的盘点包括组织现况人力盘点、未来人力供给评估、预估外在人力供给的变化三方面。（二）工作分析工作分析（job analysis）是针对某一工作进行有系统调查的活动（d. a. de cenzo & s. p. robbins, 1994/1997），工作分析的方法有：观察法、个别面谈法、小组访谈法、结构性问卷调查法、技术会议讨论法、日记法，以上的方法可以视情况混用。无论是哪一种方法进行工作分析，最终的输出方视为以下三种结果：工作说明书、工作规范及工作评价。1.工作说明书工作说明书是记载该工作者应执行的事项、如何执行及为何要执行等，一般工作说明说包含的项目有职位名称、工作项目、工作特性、工作环境、权力与所负责的项目等，经由工作说明书可以让应征者了解工作内容、新进人员被期望作什么，提供在职人员的实际工作活动与其所负责是否符合的考核。2.工作规范工作规范在说明该职位的在职人成功地执行工作所应具备的最低资格或条件。3.工作评价工作评价有助于对组织中每一项工作之相对价值加以明确化。换言之，工作评价即是工作评价提供管理者一个评鉴该职位员工的准则。二、招募和甄选的基础招募的最初目标是将职位空缺与找寻工作者之间作一联结，也就是说人力资源规划之后，对于组织中的职位空缺予以补齐，以利组织的运作。（一） 影响招募成果之因素影响招募成果的原因可能有组织规模的大小、组织设置地区的就业状况、组织所提供的工作条件、薪资和福利等，都会对于招募的成果有影响。（二） 招募成果的限制组织招募员工最理想的目标就是在众多的申请者中，招募到最佳且最适合的人员，但是情况并不如理想的单纯，下面的五项因素就会限制组织招募人才的结果：1. 组织的形象组织的形象若很差，吸引前来应征的工作者想必会减少，组织欲网罗的优秀人才够不会往此屈就。2. 工作本身的吸引力如果工作无吸引力，则要招募到一大群具资格的申请者是相当困难的，任何一项工作若被视为是无聊、危险、令人忧心、低薪给、或缺乏潜在升迁机会者等，均只能吸引到素质较差的人才。3. 组织内部政策组织内部政策的推动会影响申请者对其评价，例如：组织内成员有优先升迁的机会，工作申请者可能会因为不符何其生涯规划而作罢。4. 政府的影响力例如组织所欲招募的人才违背政府所订定的法律、政策时，也会影响人才的招募。5. 成本招募人才也会耗费资源，所以组织不可能长期征才，除非招募能够有所回收，因为不可能长期间征才，所以招募到的人才素质可能会受此影响。（三） 招募来源如果招募来源能够完全反映出工作的本质，则更能有效的达成招募的目标。1. 内部找寻在组织内部找寻的可能优点有：能建立良好公共关系、能激励士气、鼓励员工的企图心、能够改进良好遴选的质量、比起外部甄选花费较少的成本、由内部升迁者对组织较为熟悉、如果设计得当，由内部升迁可以是为一种发展中层和高层管理者的训练措施。内部找寻并非全无缺点，可能会带给组织的负面影响有：无法招募到优秀人才、使组织成员间敌对、未被甄选上的人员士气低落。由此可见组织应避免过度由内部招募，偶而也要注入一些新血来活化组织，使组织更具创造性。2. 广告求才当一个组织想让一般大众能得知组织有职位空缺，广告是最受欢迎的方法之一。若招募的人员是越高职位者、专业技术越专精者、劳动资源上供给越少者，则广告刊登会越分散，即越不容易见到此类的广告刊登。影响广告征才的回收率的影响因素有：组织的定位、劳动市场的状况及广告中要求特定工作条件的程度。3. 职员推荐可确保高素质应征者之最佳来源是由现任职员的推荐，因为这种推荐方式可以真正获取有关应征者的工作潜力的信息，但是此种方法也可能产生负面的影响，如：推荐者可能会将友谊因素和工作绩效能力加以混淆视听，因而忽略工作能力的考虑。4. 就业辅导单位5. 校园征才6. 专业性组织很多专业性的组织包括工会团体，会为他们的会员之福利配置一些服务。7. 不请自来的应征者可提供完美的应征者库存量，组织可以将这些数据保存起来，以备不时之需。8. 招募的替代方案以上对于招募人才方式的讨论，皆是针对组织中全职久任的人员而设计的，但在经济实体结合管理趋势如精简之下，许多公司在目前已经越来越重视雇用暂时性劳力、租借员工和独立的契约人力等三种。（四） 甄选的过程与目标甄选活动通常有其一定的标准模式，从一开始的面试筛选到最后雇用决定的作成，整个甄选过程包括七大步骤，如图所示，每一个步骤代表一个决策点，需要确认持续的对这过程加以回馈。图p1341. 初次筛选2. 完成应征表格3. 工作测验4. 广泛的面谈5. 背景调查6. 身体/医学调查7. 最后雇用决定三、甄选策略（一） 求职数据表（二） 雇用测验（三） 面谈其他如身份背景调查与身体健康检查等发展功能一、训练与发展二、生涯发展激励功能一、生产力与全面质量管理二、绩效管理系统三、报酬与待遇四、惩处与员工咨商维持功能一、福利行政二、健康与安全三、沟通方案360度回馈一、意义是一种多元来源回馈技术，他系针对特定的个人，以包含受平者自己在内的多位评量者来进行评鉴工作。其主要的观念是根据当事人的领导行为或管理才能，由员工自己、公司、直接部属、同事、甚至外部顾客等，进行全方位的评量。，并在评量之后给予回馈。图 360度回馈示意图数据源：页22二、360度回馈之优点（一）快速且低成本的搜集相关于受评者优缺点的信息。（二）系统化的搜集多元信息，能够增进组织的沟通与绩效，尤其能转变管理者与部属的角色定位。（三）评估信息来自于多元的观点，因此每一位参与者都提供了重要的信息，帮助受评者进行自我觉察。（四） 比传统的绩效评估，成员感受到更高的公平性、正确性及更有效益的信息。（五） 组织更了解成员的发展需求，即可发展更有效的人力资源管理活动，且当组织成员满意于成长需求时，即可提升竞争力及降低流动率。（六） 从评估标准、参与评估到拟定行动计划，提供了民主、高度参与的组织沟通机制，因而提高了整个评估系统的程序公平性。三、360度回馈实施要点（一）高层主管的参与与认同。（二）将多元评估结果作为发展性目的的基础，而不是做为调薪或升迁等评估目的的运用。（三）多元评估的时机宜与年度绩效考评分开。（四）参与者必须是自愿的。（五） 保障所有参与者的匿名性。（六） 提供组织成员参与的机会，鼓励主管与受评者选择合适的考评项目和程序。（七） 控制可能产生的偏差。（八） 训练所有的参与者。（九） 考评者仅就可观察的面向作评量。（十） 将回馈信息归类与统计，协助受评者诠释评估结果。（十一） 提供受评者诠释多元数据的协助。（十二） 公布发展行动计划的结果，以证明多元评估的优点。四、实务建议（一）正式导入360度回馈之前1. 组织文化与层峰的支持。2. 360度回馈小规模的预试。3. 以员工个人发展为目的。（二）360度回馈之运行时间1. 评量前的训练。2. 匿名性的保障。3. 360度回馈系统的信息化。（三）360度回馈之结果回馈应用1. 结果回馈的训练。2. 针对管理才能规划完整之课程训练。3. 针对传统考核与360度回馈评量方式，调查员工的满意度，以了解员工的心理感受与满意程度。4. 针