公司预算管理存在的问题及对策 毕业设计.docx

摘 要随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，企业的预算管理已从最初的成本控制、财务计划发展成兼具计划、控制、激励、评价功能的一种综合企业经营管理机制并成为确保企业战略目标实现的有效工具。企业财务预算管理是企业财务管理系统的重要组成部分，是保证公司财务正常运作的重要工具，不仅有助于分配财务决策权，而且还能作为衡量企业经营业绩的工具，能够有效地帮助企业回避财务风险，从而促进企业提高经济效益。同时，财务预算管理制度的产生与发展，以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等为特征，已经逐渐演化成现代企业财务管理的一项不可或缺的制度。文章从预算管理的含义及内容入手，以临朐昌源食品有限公司为研究对象，着重分析该公司预算管理存在的问题，并提出了加强预算管理的改进对策。关键词：财务预算；预算管理；现代企业财务管理目 录摘要.1前沿.3第一部分、临朐昌源食品有限公司会计制度设计说明.6一、公司简介.6二、会计核算制度6三、财务机构8四、会计管理和监督制度的设计9第二部分、临朐昌源财务预算管理存在的问题.10一、对财务预算的作用认识不足重视程度不够10二、财务预算编制内容不完善10三、财务预算重编制轻执行.11四、财务预算管理组织体系不健全.12第三部分、对完善临朐昌源财务预算管理的建议13一、财务预算管理的基础理论.13二、对该公司财务预算的建议.16第四部分、结论.18参考文献.20前 沿研究目的和意义企业作为一个整体，为了寻求长期的生存发展就必须在企业长期战略目标的指导下，以财务预算为主线综合协调各部门，以保持所有职能部门和单位的目标与企业的长期战略目标一致，使企业在有限的资源下取得最大的长远地发展。随着企业经济和管理机制改革的不断深入和发展，预算管理已成为企业财务管理的核心和关键。就内涵而言，企业预算管理是指在科学的预测和决策基础上，以数量、金额的形式反映下一年度内企业所要完成的事业计划和工作任务，不断加强预算的资金管理，已显得尤为重要。特别是随着部门预算改革的不断深入，对企业的预算管理体系出现的问题提出了新的挑战，加强预算管理控制势在必行。通过以中小企业为研究对象，着重分析中小企业预算管理存在的问题，提出并加强预算管理的改进对策。企业的财务活动已逐渐成为连接企业和市场的桥梁，包括资金的筹集、投资决策的制定以及日常运营管理等内容在内的十分复杂的活动。因此，企业的财务管理不仅要为企业的生产经营活动筹措资金成本高低进行选择，还要对不同的投资方案以及对资金的日常运用进行管理。在此条件下，企业迫切需要建立一个与现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制，而这个管理机制就是财务预算管理。全面预算管理日益被许多企业，特别是被中小企业重视和实践，并取得了一定效果。许多企业已经认识到其重要性，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，对于提高企业经济效益，具有重要意义。国内外研究现状在国内，人们很早就有了预算管理的思想。中国有句俗语:凡事预则立，不预则废。古代军事家孙子云:“多算胜，少算不胜，而况于无算乎”。这些说法均强调了做任何事情，都必须有一个计划、谋算或者预算的过程。从预算管理发展过程来看，财政预算制度最初是建立在计划经济体制基础之上的。在长达30年的计划经济时代，预算在中国经济社会中的作用是次要的，中央和地方政府长期在传统的指令性计划的控制下，预算管理处于从属地位。后来，在由计划经济向市场经济改革的过渡过程中，原有的财政预算制度已不能适应经济体制改革的需求，逐步进行了从计划经济财政预算制度向市场经济财政预算制度的改革，但由于受传统制度和传统思想观念的影响，财政预算制度改革步履艰难，具有其特有的渐进性和不彻底性。几十年来，随着政治体制、经济体制改革的不断深入，人们对财政预算制度认识的不断深化。王化成、李勇（2010）在全面预算管理一书中认为：“凡事预则立，不预则废。事前都需要有一个谋划、概算的过程，要对可能出现的各种情况及不同的结果状态有一个充分的预计，做好不同对策，安排相关人、财、物等资源的配给，协调好各个部门之间的关系，以促进目标的实现。”企业全面预算管理是一项重要管理工具，帮助管理者做出计划、协调、控制和业绩评价，有利于提高企业管理水平和实现企业价值最大化。徐晓红（2009）在“浅议中小企业的财务预算管理”一文中，从中小企业管理的角度出发，阐述了财务预算管理在中小企业管理中的作用，总结了财务预算管理中存在的问题和改进的措施。国外，1806年，美国基本就是采用分项排列预算模式，它将政府经费按国务卿以及该部门职员、雇员津贴、部门杂项支出和意外支出、审计办公室文印支出、财政部购置账簿、地图和卡片支出等项目依次排列。但是，随着现代公共管理更加复杂，更加多样，特别是政府行政机关预算裁量权的膨胀，使得分项排列预算模式已经不能适应现代预算管理的需要。目标管理预算模式，这种预算模式由1971年美国尼克松政府首先倡导，这种模式忽略了主要项目和备选项目的选择过程，更加注意预算项目的执行效率，严格来讲，它不属于预算模式，而是一种预算管理方法。绩效预算最早产生于20世纪40年代末美国胡佛政府，随着新公共管理运动的推进和“再造政府”运动的兴起，绩效预算已经成为西方国家主要的预算管理模式。sanford，r.h. （2009）在“财务预算管理指南”一文中对管理预算从控制的角度上进行了详细的介绍，其预算方法在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等现代企业得到普遍使用。william h. harry等（2008）在财务预算管理一书中指出，企业应以价值创造为全面预算管理和特征成本管理目标，在考虑实际产能和剩余产能的基础上，使用作业成本预算和特征成本法进行价值驱动，从关注传统预算内部资源分配转移到关注完成战略目标的作业之间的相互关系，尽量减少非增值作业，提升企业价值。第一部分、临朐昌源食品有限公司会计制度设计说明一、公司简介：临朐昌源食品有限公司是一家集肉鸭鸭产品的育种、孵化、饲养、加工、销售为一体的集团化公司。公司位于山东沿海经济开发区腹地潍坊临朐经济开发区岩头工业园，北临仲临公路，东临岩东路，环境优美，交通便利。现拥有厂房5000平方米，占地面积20多亩，职工200多人，公司设有办公室、销售部、财务部、品质管理部、生产部等相应职能的管理机构，形成完善的肉鸭“一条龙”生产经营体系。“溢昌源” “昌韵”牌鸭系列产品，是我公司引进英国优质瘦肉型“樱桃谷”种鸭，自行繁殖、免疫力强，科学饲养，采用国内最先进的工艺加工而成的绿色食品。“昌韵”牌鸭产品肉质好，营养丰富。销往全国各大城市，深受客户好评。 公司配备了国内最先进知名的“伊爱”牌孵化设备及业内最先进的肉鸭屠宰加工流水线，年宰杀肉鸭300万只以上，年可加工肉鸭产品万余吨，并建立了基本覆盖全国的销售网络，产品畅销20多个省市。公司的建设与发展，不仅实现了较好的企业经济效益，而且发挥了巨大的社会效益，为加快当地农业产业化进程、提高农民收入水平做出了突出贡献。二、会计核算制度会计核算制度是指规范会计事项的确认、计量、记录和报告的程序和方法。具体包括核算形式的选择、会计科目、凭证和账簿设计、财务会计报告设计及成本核算制度等。会计工作可以手工操作，也可以实行电算化，企业会计核算制度应根据本单位使用的不同核算工具作出设计。（一）、会计凭证：原始凭证：要从原始凭证的基本要素、设计要求、格式的设计、主要原始凭证的设计。对于前面三项是任何企业设计凭证都要遵循的。不同的企业其主要原始凭证设计有所区别，对昌源食品有限公司这种中型企业来说，公司付款申请单、收款收据、投资交割单，其他的什么采购及入库、产品生产、成本计算、工资及福利费用分配表、固定资产折旧费用表、工资表固定资产盘亏、盘盈报告单等都是任何一家公司所有的。往来结算业务的原始凭证，如商业承兑汇票、银行承兑汇票。记账凭证：同样包括基本要素、格式设计要求和主要凭证。最大区别的也就是主要记账凭证。昌源食品有限公司是中型的企业，所以专用凭证：收款凭证、付款凭证、转账记账凭证。汇总记账凭证：汇总收款凭证、汇总付款凭证、汇总转账凭证、科目汇总表。会计凭证传递与保管设计：原始凭证执政会计人员审核员出纳制证会计其他会计人员汇总会计人员装订归档（二）、会计账簿该公司账簿有日记账：现金、存款日记账；分类账：总账、明细账；备查账簿。账簿适应企业规模和特点、适应会计报表编制的要求、简明实用、便于审核、查阅保管等。日记账：购货日记账、销货日记账。多栏式银行日记账、多栏式销货日记账分类账:总分类账：三栏式、多栏式、对应账户式、日记总账式明细分类账：三栏式、数量金额式、多栏式备查账簿：租入固定资产、空白凭证领用（三）、财务会计报告对外财务会计报表：资产负债表及附表设计：资产负债表表头、资产负债表标体（账户式资产负债表、报告是资产负债表、资产负债表补充）资产负债表附表（资产减值准备明细表、所有者权益增减变动表、应交增值税明细表）利润表及附表设计采用：多步式利润分配表、分部报表、现金流量表、财务情况说明书等对内财务会计报告设计：制造费用明细表、商品产品成本表、主要单位产品成本表资金报表：资金结构分析表、资金定额分析表、资金结构变化分析表、资金使用效益分析表经营业绩报表：利润计划完成请况分析表、利润预测表、主营业务利润分析表（四）、会计核算组织程序昌源食品有限公司适用于非汇总型核算要设计记账凭证组织程序、日记账核算组织程序。三、财务机构第一、公司实行总经理领导下的财务总监负责制的财务管理体制，统一安排部署会计核算，进行财务管理。第二、公司设置独立的财务机构，主要只能有：（一）、制度拟定1、制定公司财务管理制度并组织实施、监督执行；2、制定公司内部控制制度并组织实施、监督执行；3、根据公司发展规划组织并制定财务部门的工作目标，并加以贯彻落实。（二）、会计核算1、根据公司财务管理要求，建立建全会计核算系统；2、对公司各项经济活动进行核算，做到手续完备、数字准确、账目清楚，真实反映公司财务状况和经营效果；3、编制各种财务报表，出具财务报告，并确保真实、及时、准确、可靠；4、对公司财务状况、经营成果进行定期分析，为公司经营管理或相关决策提供支持；5、掌握和执行国家税务政策，依法纳税。（三）、预算管理1、构建公司预算体系，并组织运行和实施；2、编制公司年度预算，指导和监督各部门执行预算；3、审核预算的执行结果，提供预算指标完成情况，提出考核建议。（四）、资产管理1、建立公司资产管理体系，确保资产安全；2、对公司各项资产的状况进行分析、评价，促进资产的有效使用；3、主持并参与公司财产清查工作。四、会计管理和监督制度的设计会计质量和监督制度包括货币资金管理会计制度、材料物资管理会计制度、固定资产管理会计制度、会计档案和会计工作交接制度、内部稽核和内部牵制制度、财务收支审批制度、财务会计分析制度等。该公司依照会计法的规定，企业会计机构、会计人员要对本单位实行会计监督，企业会计制度规划了有效的内部控制制度，保证该公司持续健康地发展。第二部分、临朐昌源财务预算管理存在的问题一、对财务预算的作用认识不足重视程度不够预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。临朐昌源对财务预算管理意识淡漠重视不够，公司财务及相关人员对其漠视，有意无意的弱化了企业财务预算管理的执行效果。公司领导也没有给予足够的重视。目前昌源公司还没有充分认识到预算管理的重要性，对其作用认识也不到位，认为预算只是财务部门的事情，只要财务部门能把预算做出来就行了，预算管理流于形式，使预算达不到实用的管理效果。二、财务预算编制内容不完善（一）预算编制方法单一对于公司一般行业市场存在不稳定现象，尤其中小企业对象受国家政策影响非常大，在制订预算目标的时候，其业务量采用固定预算，使得在预算缺乏灵活性，不能符合公司的经营实际。预算编制采用定期预算，没有考虑到公司发展的短期目标和长期目标，难以使预算与实际情况相适应，前期后期数据相衔接。（二）编制内容不全面昌源公司虽然在预算管理内容上包括了资本预算、现金流量预算、利润预算和财务状况预算，但是一般更重视的是销售预算和利润预算，对资本预算、现金流量预算和财务预算没有应有的重视，对资本预算、现金流量预算和财务预算没有合理的整合，缺乏相互之间的逻辑关联，不能把公司生产经营各方面有机联系起来。这一方面说明公司事前对全部资金的投向和期限结构的安排并没有进行合理的预测和准备；另一方面也说明公司缺乏对整体资源的合理安排和规划，公司长期发展规划意识不强。同时证明了公司对全部资金的流向和经营资金的流入没有一个合理的规划，更别不提资金结构的安排问题，从而说明公司还欠缺对企业整体资源的整合、安排和规划，公司长期发展规划意识不足。（三）编制预算经不起市场验证昌源在预算目标的制订和分解方面，没有对市场实际情况进行认真分析调查，有些甚至是闭门造车，某些部门为了迎合上级喜好，违背客观事实，好大喜功，到处放卫星，虚报业绩，最后造成预算水分十足，与实际相背离。公司在分解预算目标时，没有考虑到责任部门的真实能力，个人意愿过多，经常拍脑袋方式来决定，责任部门不敢违背上级意愿，被迫接受目标，不管能不能达到，一律接受任务，使上级更不了解公司的实际情况。三、财务预算重编制轻执行财务编制预算时轰轰烈烈，但执行时却走过场。预算管理出现“重两头，轻中间”的现象，没有把重点放在日常的跟踪和调控上，预算的过程监控是完成预算目标的关键，因此预算的执行，需要建立相应的保证预算得以执行的机制，否则在实际工作中有时并没有严格地按预算管理的要求执行。（一）预算执行过程缺乏有效的监督手段由于缺乏外部的有效约束，往往形成预算执行的假象，不能发挥责任单位的盈利潜能，造成预算管理中出现的不公平现象，挫伤部分人的积极性，进而导致预算失控现象的产生。例如：下级管理者为了得到好的业绩评价，会尽量产生对自己有利的信息，当生产的实际产量高于计划产量时，生产部门经理会低报产量。一方面建立了一定的“储备”，可以调节未来低产量期的报告水平；另一方面，也避免了上级据此提高未来的预算产量标准。（二）财务预算分析不到位形成差异的原因时更多强调的是客观原因，很少从主观上承担责任，未能给预算调整和考核提供详实的资料。对预算资料的收集往往局限于财务资料和数据，但预算应包括对信息、人力资源管理等众多非财务方面的内容，在资料收集时，特别是对非财务信息收集时存在着敷衍了事的心态，不讲求数据的准确性，有时甚至可能会依据“想当然”、“估计是”的态度来填报数据。四、财务预算管理组织体系不健全公司往往对战略目标没有明确统一的认识，员工只知道公司的战略目标，但是不清战略目标制订的原因。公司制定总目标后，没有对战略目标的进行层层分解，以致各职能部门的工作没有具体的标准可以参照，员工心里只有努力奋斗的目标，没有努力奋斗的方法。战略目标没细分清楚造成大家只关注长期预算，而不注重短期预算，结果导致长期预算不能顺利实现，也不能及时纠正工作中的偏差。昌源公司没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系。公司没有设立专门的财务预算管理机构，也没有制定出一套相对完整的财务预算管理制度，从而使财务预算管理工作不能得到组织上的有力保障，也缺乏一个可供遵循的严格规范，导致在万友公司财务预算管理工作中会出现的一些矛盾和问题，常常得不到较好的解决。第三部分、对完善临朐昌源财务预算管理的建议一、财务预算管理的基础理论（一）财务预算管理的含义财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分，是利用预算对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行的控制、反映与考评等一系列活动，借此以提高企业管理水平和管理效益。（二）财务预算管理的特征（1）财务预算管理具有机制性。财务预算管理，其根本点是要通过预算来强化管理，使预算成为一种管理上的制度性安排，而不是临时性、分散性的管理手段，也就是说要把财务预算管理当作一种机制来看待。从本质来说，财务预算管理绝不是简单的数据罗列，而是与公司治理结构有着密切的联系。（2）财务预算管理具有全员性。由于财务预算管理是一种涉及企业内部组织权责利关系的制度安排，因此，它从来就不是某一部门的事情，而是需要上下配合，全员参与。（3）财务预算管理以市场为导向性。离开市场导向，企业管理便丧失方向和目标。市场导向不仅是方向，而且也在一定程度上确定了财务预算管理的方法，因为财务预算管理的本质就在于反风险。（4）财务预算管理具有全程性。是指对企业经营活动过程的控制到对企业经营活动结果的考核都在财务预算管理中得到体现。一方面就预算指标而言，它在设计上具有一定的阶段性，这实际上就是一种对过程的控制；另一方面就预算评价而言，它总是在一定的预算期期末。（三）财务预算管理的内容财务预算管理是企业管理的具体方式之一，是预算、组织、执行、控制、考评等职能的循环。财务预算管理循环如图：企业财务预算管理的循环图由上图可以看出财务预算管理循环不是简单的单向循环，而是复向循环，即各财务预算管理环节具有明显的作用力和反作用力，其中，内循环表示各财务预算管理职能的相互作用力，外循环即为各财务预算管理职能间的反作用力。由此而导致了在财务预算管理这个大循环之中，还包含着各环节中的小循环。财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。以货币形式对一定时期内资金取得和投资、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等有关资金方面预测的具体落实和分项目的具体表述。一个完整的财务预算管理，至少应该包括三个组成部分，即资本预算(包括筹资预算和投资预算)、经营预算和财务预算。（1）资本预算资本预算是根据长期战略规划，如更新改造、增加固定资产、增加无形资产等，企业在进行长期投资预算，要做到充分合理的利用资金，优化资源，为企业发展的长期规划做准备。（2）经营预算经营预算是由具体经营业务的销售部门、生产部门、管理部门、财务部门等各相关职能部门编制预算。（3）财务预算财务预算是根据经营预算、资本预算所提供的资料编制现金预算，是企业的资金综合预算，它最后形成预计的资产负债表、损益表和现金流量表，并可根据产生的收入和支出差异，推算出各个期间收入与支出盈亏情况，以此为据制定相关的筹投资规划。表面上看，财务预算管理内容繁多且零乱。通过研究发现，财务预算管理它一方面与外部市场相连接，另一方面又与企业内部管理组织及其运行机制相对接。一般情况下，财务预算管理体系是以销售预算为起点，以财务报表为终点。资本预算、经营预算和财务预算之间按一定的顺序编制而成，环环相扣，存在着紧密的逻辑关系，三者缺一不可。（四）财务预算管理的重要性（1）现代企业管理的迫切需要当今，企业实施现代化的战略管理，必须打破守旧的思想和方法，实施全新的管理手段，统筹企业整体规划，与各个子公司以及职能部门的利益目标协同。因此，实行预算管理是企业财务管理的迫切需要，能有效的提高企业管理效率，是实现企业现代化管理的必要措施。（2）应对现代企业财务管理活动的有效机制随着财务在企业中的作用越来越重要，因此，企业对财务管理活动的要求也相应的提高。实施企业财务预算管理也是在现代经济全球化条件下，企业实现战略目标的有效保障。因此，这就要求企业建立一个健全与现代企业市场活动相适应的财务预算管理机制。（3）促进企业提高经济效益的有效途径把市场需求与企业内部资源有机地结合起来，是实现企业理财目标的关键问题所在。企业实施良好的预算管理，可以促使企业内部资源合理配置，使市场需求得到最大限度的保证，在长期市场上获得最大收益。在实施财务预算管理过程中，为直接提高企业经济效益奠定良好的前提，必须加强企业的成本的管理和预算控制，加强资金预算管理和使用的效率。二、对该公司财务预算的建议（一）统一各部门对预算管理的认识由于各部门管理水平和管理要求不同，造成对预算管理认识不到位、不统一。针对这一客观存在的现象，应积极通过会议讨论、培训等多种形式，加强对昌源食品有限公司预算管理的作用和重要性的宣传、贯彻，提升对预算管理的认识，使预算管理深入各个业务环节，充分发挥预算管理的功能，提高昌源公司效益。（二）细化完善财务预算内容（1）多样化预算方法在业务处理中，尽量不要采取固定预算，增强预算方法的灵活性，尽量符合公司的经营实际。在预算的实施过程中，临朐昌源公司应注意搞好预算的责任落实，把预算目标逐层分解，明确各职能部门的责任目标。根据各部门的情况制定科学合理的财务预算指标。各部门之间应该进行良好的沟通交流，先由各部门进行预算，然后将预算报给财务部门进行统一汇总分析，财务部门根据各部门的预算制定出合理的预算指标。（2）使编制内容全面化在预算过程中，要使编制内容全面，覆盖预算管理的全部内容，不要使其片面化，平分配各部门职能，全面编制管理内容。将预算目标合理分配给各个职能部门，财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理制度，按照企业的规定程序批准分配各项财务预算指标，做好事前把关，做到客观公正合理。根据各层次、各环节 预 算 执行组织情况，与各自的责任目标进行认真比较，并应增加相应的资本预算、现金流量预算、利润预算和财务状况预算等，完善财务预算内容，制定一套客观公正合理的标准，使之符合公司的实际情况。（3）科学化编制预算同时要指明各个责任单位必须要达到的基本责任目标与应遵循的基本要求，然后按照企业内部规定的标准和目标有效地开展预算工作，使财务预算工作更加规范化、合理化、科学化。根据每年每期出现的新情况、新问题，实施预算的起点从零开始、业务从预算开始、管理从平衡开始的办法，运用创新的财务预算理念，对预算内容进行细化补充，财务预算的起点从细化出发，不仅能充分地反映实际情况，又能实现预算的价值。（三）建立约束机制强化执行力 （1）加强监督控制预算工作在开始实行以后，通过系统化的考核、评价，加强监督，才能彻底完成财务预算管理工作。公司只有通过加强对财务预算执行过程的监督与控制，才能达到有效的监督控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析，及时找出产生差异的原因，并及时调整财务预算。企业还应建立有效的考核和激励机制。通过对企业各环节预算执行结果的考评，检查企业各环节对财务预算的履行情况并实施相应的奖惩措施，充分调动企业管理人员及员工进行财务预算的积极性，从而保证企业财务预算管理工作的有效实施。 （2）全面分析财务预算管理针对财务预算管理分析不全面，数据不准确的问题，要克服预算过程中的片面性，纠正个别部门故意夸大资金使用的行为，避免财务数据的失真和资金浪费，架空财务预算控制的重要作用。同时要为了进一步增加数据真实性，尽量增强员工积极性、责任性，以及员工业务水平。要根据财务预算执行的过程、反馈程度以及最后的效果制定一套完善的激励与惩罚指标体系，以便奖勤罚懒，提高员工的积极性，激励各部门和员工共同努力，确保企业预算目标的实现，保证预算管理的执行效果。（四）建立健全组织体系与制度（1）为了全面顺利地推行财务预算管理，昌源应组织建立权威性的财务预算管理委员会，尤其是公司的领导应带头做好表率，并对财务预算管理部门给予足够得支持和重视。将财务部门作为财务预算管理的主要部门，负责委员会的日常工作，如财务预算方案的制定，结算方案的编制，以及财务预算的监督实施和执行情况的总结、考核和反馈工作；（2）为保证预算管理的实施，应建立完善的管理制度，建立相配套的保证措施和制度，如财务预算制定程序、预算使用资金使用制度、信息反馈机制、奖罚制度等，这些制度既可以通过制度协调各组织机构从