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供应管理目标与供应商关系定位研究 柳 键 (江西财经大学,江西 南昌330013) 摘 要:供应商关系的定位是供应管理的重要内容,也是影响供应链绩效的重要因素。本文 通过对供应管理目标与供应商关系进行分析,提出了供应商关系必须与供应管理目标相匹配的结 论。同时阐述了供需之间的信任对供应商关系的影响。 关键词:供应商关系;供应管理目标;信任 中图分类号:f273 文献标识码:a 文章编号:1000 - 2154(2005)03 - 0020 - 04 收稿日期:2005 - 01 - 13 基金项目:江西社科研究 “十五” 规划项目(2005 yj17)、 江西财经大学校级课题 作者简介:柳键(1964 - ) ,男,湖南浏阳人,江西财经大学信息管理学院教授,管理科学与工程博士。 一、 引言 供应管理是供应链管理的重要内容,其功能是 选择供应商,即选择所需物品和服务的来源,并对输 入要素流进行动态管理。在供应链管理中,供应管 理越来越显得重要,主要是因为业务外包成为企业 创造增加值的重要手段,企业管理由过去的纵向一 体化向横向一体化转变,越来越多的企业将原有的 非核心业务外包给其他企业,供应商的供货对企业 绩效的影响更加突出,供应管理的业务量与复杂程 度明显加大。供应管理在企业管理中显得越加重 要。 供应管理的一个重要问题是供应商关系的定 位。学术界对供应商关系认识不一致。一些学者认 为,供应管理人员应该基于竞争性市场满足业务外 包的需要,即采取竞争性紧张关系。相反的一种观 点是,合作伙伴关系和联盟关系是供应管理的恰当 选择。笔者认为,供应商关系选择必须与供应管理 的战略目标相匹配,即供应管理战略目标是供应商 关系选择的基础。 二、 供应管理的战略目标 不言而喻,企业最关心的是如何减少产品成本 和增加顾客价值。顾客价值包括交货速度、 产品的 功能和顾客化程度等。然而,对于大多数企业来说, 降低成本、 增加服务水平的最大的机会来源于外部 提供的原材料、 零部件和技术。成功的企业十分重 视供应管理,把它作为改善企业绩效的重要源泉。 在供应管理中,企业必须选择供应管理的目标,且将 供应管理目标告知于供应商。供应管理的目标是所 有供应管理活动的行动指南,包括降低供应成本和 基于供应商技术优势增加顾客价值。 (一)降低供应成本 对于将降低成本作为战略目标的企业来说,低 成本是供应管理的主要要求。降低成本主要途径 有 :(1) 降低供货的生产与物流成本 ;(2) 提高产品的 合格率,降低废品率 ;(3) 降低交易成本,包括材料检 验、 供应商搜寻和评价、 与供应商沟通等方面的成 第3期 总第161期商 业 经 济 与 管 理no13 vol1161 2005年3月business economics and administrationmar. 2005 1995-2006 tsinghua tongfang optical disc co., ltd. all rights reserved. 本。令人遗憾的是,许多成本减少措施可能导致低 的回报或不能够产生持续的竞争优势。大多数措施 (前两种)很快被竞争对手仿效。如沃尔玛基于高效 的供应链管理(库存管理和控制、 直通货架式送货、 在线数据共享等 ) , 开始的成本竞争优势非常巨大。 但随着竞争对手采取类似的管理方法,这些优势逐 渐消失。相比之下,一些交易成本优势可以较长时 间维持。使用与供应商之间的专有资源能够降低交 易成本,而使用专有资源的能力,竞争对手很难模 仿,因为成功主要依赖于企业与供应商形成的特定 关系。降低交易成本方式,无论是易仿效的还是可 持续的,都包管包括供应商选择和供应商关系的维 护两部分。一些利润来自于获取最好的供应商,这 些供应商持续创新,不断致力于高质量水平,消除浪 费。另一些好处来自于企业与供应商的互动关系的 方式。如一个好的供应商关系决定企业是否能够与 供应商实现成本共担。如福特(ford)和克莱斯勒 (chrysler)与供应商的关系形成了相互合作的供需 关系,因而实现了供需之间成本共担。 (二)基于供应商的技术优势提高顾客价值 第二个战略目标与技术相关。对大多数企业来 说,这一战略目标只应用于提供关键输入要素的供 应商。获取供应商的关键创新技术能够提高顾客价 值,增强自身的竞争优势。越来越多的企业依赖于 供应商的技术开发能力,实现产品的技术创新和升 级。 企业必须不断的识别自身的核心能力,寻找其 内在的优势,除了支持核心能力之外其他专业技术, 尽管是维持竞争力所必要的,但在企业自身内部开 发或维持并不是有效的,主要是科学技术变化速度 很快,开发和维持这些技术将承担很大的风险,或者 是技术的开发和维持成本太高,或者是产品太复杂 使得企业难以管理所有的技术能力。所以,众多企 业采用技术外包的方式,充分利用供应商的资源,实 现供需双方的技术资源的合理配置,以增强企业的 技术竞争力。然而,企业在使用技术外包时,必须有 效地管理供应商关系,以充分利用供应商的业务流 程运作和产品设计等方面的技术知识,同时又要控 制关键输入要素对外部供应源依赖的风险。为了保 持长期优势,企业不仅要管理目前关键技术供应商, 还需要注意到未来技术需要及其对供应商的影响。 如计算机存储技术不断在发展,当新的存储技术出 现时,促使产品设计的变化和现有的运作流程过时, 采购存储设备的企业面临着重要的供应商的变动。 原有的供应商关系终止,企业与新出现的供应商开 始形成技术联盟关系。 三、 供应商关系与供应管理目标的匹配 很明显,实现两种不同的战略目标要求不同形 式的供应商关系。供应商关系可以分为两种基本形 式:竞争性紧张关系,战略性联盟关系和过渡形式: 合作伙伴关系。 (一)竞争性紧张关系 当一个企业选择供应商的目的是减少成本,企 业往往将某一物品的采购分配给两个或两个以上供 应商,以刺激供应商之间竞争,由此降低物品的采购 价。然而,这种模式会导致规模经济效益下降,交易 成本增加以及供应商的怨言。 对比之下,竞争性紧张关系对于每一物品使用 单一供应商,即采取单源采购。这种模式起源于日 本的汽车行业,它将产品寿命周期的某一零部件的 需求分配给单个供应商,同时又将类似的零部件分 配给该供应商的竞争对手。这既维持供应商之间竞 争,又能保持规模经济的优势。此外,这种供应商关 系使得企业拥有替代供应源,从而确保供应的安全。 而且,一旦要转换供应商,转换成本很低。高数量稳 定的需求促使供应商加大对研发和特殊服务的投 入。由此看来,竞争性紧张关系适合降低供应成本 的目标,因为企业通过这种关系既能够取得供应商 之间竞争优势,又避免了供需之间的敌对关系。 (二)战略联盟关系 当供需双方利用它们互补性资产获得长期竞争 优势,它们形成战略联盟。在供应环境下,与供应商 联盟是获取技术优势的重要手段。与供应商形成的 特殊关系可以确保企业必需的关键技术。bose公 司是效益十分优秀的汽车制造商。集成电路设计是 bose公司高端汽车声响系统的关键,但bose公司内 部开发该技术的成本太高,效益不佳。为此,bose 公司与供应商形成战略联盟,以确保集成电路设计 技术的优势。 战略联盟的目的不仅是为了获得某一特定的供 货,而且是为了得到技术知识。企业可能向供应商 12第3期柳键:供应管理目标与供应商关系定位研究 1995-2006 tsinghua tongfang optical disc co., ltd. all rights reserved. 提出供应物品效能要求,即供应物品用来做什么,而 不是该物品怎样设计的。甚至可能依赖于供应商提 供完整的设计,并且供应商帮助企业将该技术应用 于企业产品或生产流程中。对于战略联盟关系,通 过合同规范联盟关系是十分困难的,特别是当需求 资源和联合开发技术的法律所有权很难预期时。鉴 于上述原因,战略供应商联盟关系是经过长期培育, 随着时间逐步建立的,而不是基于固定不变的合约 所能够形成的。 supra products公司是美国的锁具主要制造商。 该公司在电子锁具系统设计、 组装和逻辑程序等方 面拥有很强的内部开发能力,但不愿在公司内部开 发印刷电路板制造技术。然而,supra products公司 为了快速响应市场需求或者开发新的市场,公司产 品需要迅速改进与升级。印刷电路板制造技术是产 品不断升级的重要技术支持。为此,该公司的供应 管理团队开发联盟关系,与当地小型的电路板设计 公司形成战略联盟。这些小型的设计公司能够处理 supra公司独特的技术要求,为supra products公司 提供产品的技术支持。 (三)合作伙伴关系 近年来,许多企业帮助供应商提高产品质量和 服务水平,而不是另选供应商。这种合作伙伴关系 称为供应商开发。这种合作伙伴关系作为长期供应 管理模式受到学术界和企业界的高度重视。另外一 种形式是企业与供应商合作,解决共同面临的问题, 如配送与服务的质量问题。这些问题常常由问题解 决合作团队来解决,合作团队识别问题产生的原因, 确定不确定性的来源,对存在的问题采取措施予以 解决,并实现利益公平共享。 企业选择合作伙伴关系的原因可能是多方面 的。他们可能是希望回避高额的转换成本,或者发 现供应商被目前的配送和服务等方面问题所掩盖的 潜在优势。然而,供应商开发这种合作伙伴关系不 会长期维持,其寿命期是有限的,经过一段时间向另 一种形式(如竞争性紧张关系或战略联盟关系)转 化。applied materials公司对高数量的生产零部件 订货采用这种模式。它的地处奥斯丁的工厂从 cds leopold公司的工厂采购零部件。在20世纪 90年代的工厂建立初期,供应需之间的关系相当于 合作伙伴关系,即双方合作克服生产准备问题。一 旦这些问题得到解决,合作伙伴关系转变为竞争性 紧张关系。cds leopold的派出代理人有权进入 am的工厂,获 取 生 产 信 息,但am保 持cds leopold的供应的零部件的竞争性资源。这表明,在 不同时期由于战略目标不同,导致不同的供应商关 系。 企业要有效地利用供应管理资源,必须按照供 应商的服务目标对供应商进行分类。供应商选择与 划分被认为未来供应管理中重要手段。地处英国的 icl计算机公司,在对供应商分类的重要性的认识 方面经历了一个艰难的过程。在初期,icl公司同 等对待所有的供应商,试图与每个供应商形成战略 联盟。然而交易成本非常高。十分有趣的是,大多 数供应商并没有感觉到与icl公司的特殊关系所 带来的好处,且抱怨花费过多的时间和精力。icl 公司随后依据不同战略目标和相应的供应商关系对 供应商分类。现在,仅2 %到3 %供应商与icl公司 形成战略联盟关系,其他供应商关系均是竞争性紧 张关系。 企业必须区分供应商是战略性重要的供应商 (战略联盟关系 ) , 还是以降低成本为目标进行管理 的供应商(竞争性紧张关系 ) , 还是进行供应商开发 的供应商(合作伙伴关系)。在最后一类中,企业的 管理者应该明确被开发的供应商预计会转化成以形 成技术优势为目标的战略伙伴供应商还是以降低成 本为主要目标的供应商,即供应商开发的合作伙伴 关系可能转化成联盟关系还是竞争性紧张关系。 四、 供应商关系的助推器:信任与信息流 企业识别了战略目标和相应的供应商关系后, 其任务是将其变为现实。供需信任是实现供应商关 系的重要基础。同时不同的供应商关系需要不同程 度的信任。 sako(1992)提出了能力信任和友善信任的概 念。能力信任意指在没有日常的提示和监控的情形 下供应商能够维持供货的质量和物流服务标准,企 业对供应商充分信任以至于取消对供应商的评价, 减少或消除对供货的检查。总之,能力信任是减少 与供应相关的交易成本的重要使能器。 友善信任是供需双方相信对方在行动时将会考 虑另一方的利益。最理想情形是双向友善信任,即 22 商 业 经 济 与 管 理2005年 1995-2006 tsinghua tongfang optical disc co., ltd. all rights reserved. 供需双方相互存在友善信任。相互友善信任使得供 需之间共享商业秘密和信息,在不要担忧对方机会 主义情形下合作开发新产品和业务流程。这种相互 友善信任是获取技术竞争优势的重要因素。 不同的供应商关系所要求的信任程度不同,联 盟关系所要求的信任程度最高、 合作伙伴关系次之, 竞争性紧张关系最低。所以,信任对联盟关系和合 作伙伴关系的使能作用更加明显。当供应商关系定 位为联盟或合作伙伴关系时,企业应该更加注重供 需之间信任的培育,将信任理念作为企业文化的重 要组成部分。 五、 结束语 目前,许多供应链管理文献都强调供需之间的 合作和供应商关系的管理,但对供应商关系的选择 并未深入探讨,且存在一个误区:供需合作程度越高 越好。由本文分析发现,供应商关系和供需合作程 度与供应管理目标密切相关,当供应管理目标主要 是降低成本时,企业应该选择合作程度较低的竞争 性紧张关系或合作伙伴关系,当供应管理目标是基 于技术优势提高顾客价值时,企业应该选择合作程 度较高的战略联盟关系。此外,信任是建立与强化 供应商关系的助推器。不同类型的供应商关系需要 不同程度的信任,供应商关系的合作程度越高,所需 的信任程度也越高