吴健安：《市场营销学》教材复习资料

第一讲 市场营销学概论 教学目的 通过学习，主要掌握什么是市场与市场营销，并明确与之相关的需要、欲望、交 易等概念；企业市场观念包括哪些观念；了解市场营销学的产生与发展历程，市场营 销学对我国经济发展及企业成长的重要意义及其研究方法。 教学重难点 1、市场营销的涵义（难点） 2、市场及其相关概念 3、市场营销学的产生与发展 4、五类市场观念分析 思考题 1、什么是市场营销？ 2、营销、推销、销售是否同一概念？ 3、需求、有效需求、现实需求与潜在需求各有何不同？ 4、市场营销管理新旧观念的最根本的区别是什么？为什么？ 参考书目 市场营销学通论 ，郭国庆主编，中国人民大学出版社。 市场营销管理 ，菲力普科特勒著，科学技术文献出版社 市场营销管理理论与应用 ，龚振等编，科学出版社 市场营销案例 ，吴健安主编，高等教育出版社。 案例导入 宝洁公司的营销技术 宝洁公司的全称是普罗克特与甘布尔公司（Procter 舒肤佳美容 +杀菌;飘柔去屑, 健康,柔顺+ 自信;重庆奥妮的植物草本精华 外国人营销概念,中国人买卖商品 .奇强的农村包围城市;舒蕾的终端制胜;纳爱斯的低价位+ 高广告投放 三.洗涤用品消费向名优品牌和知名品牌集中 .优势品牌初步形成 ,其市场份额较为稳定. 洗发水宝洁,力士,舒蕾,好迪, 黛斯 香皂类舒肤佳,力士,夏士莲 洗衣粉奥妙,汰渍,白猫,碧浪, 奇强,雕牌, 巧手,立白. 液体洗涤剂白猫,金鱼 四.品牌竞争激烈程度呈现地区差异性 经济发达地区和一级市场区新产品和新品牌不断涌现,品牌忠诚度培养难度大. 经济欠发达地区和和二级市场及乡镇市场,消费选择集中度较高, 竞争相对较弱,消费者 具有可导性.基 （二）. 市场营销的概念 市场营销是企业围绕市场所开展的一切活动,其目的是为了创 造销售产品的机会. 市场营销是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社 会和管理过程.(菲利普.科特勒的定义) Marketing is a social and managerial process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating and exchanging products and value with others. 需要、欲望和需求； 产品（商品、服务与创意） ； 价值、成本和满意； 4 交换和交易； 关系和网络； 市场； 营销者和预期顾客。 1、需要、欲望和需求 人类的各种需要和欲望是市场营销思想的出发点。 需要（Needs）没有得到某些基本满足的感受状态。 欲望（Wants）对具体满足物的愿望。 需求（Demands）对有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。 各种需求状况及其营销任务 负需求(Negative Demand) 负需求是指市场上众多顾客不喜欢某种产品或服务，如近年来许多老年人 为预防各种老年疾病不敢吃甜点心和肥肉，又如有些顾客害怕冒险而不敢 乘飞机，或害怕化纤纺织品有毒物质损害身体而不敢购买化纤服装。市场 营销管理的任务是分析人们为什么不喜欢这些产品，并针对目标顾客的需 求重新设计产品、订价，作更积极的促销，或改变顾客对某些产品或服务 的信念，诸如宣传老年人适当吃甜食可促进脑血液循环，乘坐飞机出事的 概率比较小等。把负需求变为正需求，称为改变市场营销。 无需求(No Demand) 无需求是指目标市场顾客对某种产品从来不感兴趣或漠不关心，如许多非 洲国家居民从不穿鞋子，对鞋子无需求。市场营销者的任务是创造需求， 通过有效的促销手段，把产品利益同人们的自然需求及兴趣结合起来。 潜在需求(Latent Demand) 这是指现有的产品或服务不能满足许多消费者的强烈需求。例如，老年人 需要高植物蛋白、 低胆固醇的保健食品，美观大方的服饰，安全、舒适、 服务周到的交通工具等，但许多企业尚未重视老年市场的需求。企业市场 营销的任务是准确地衡量潜在市场需求，开发有效的产品和服务，即开发 市场营销。 下降需求(Falling Demand) 这是指目标市场顾客对某些产品或服务的需求出现了下降趋势，如近年来 城市居民对电风扇的需求已饱和，需求相对减少。市场营销者要了解顾客 需求下降的原因，或通过改变产品的特色，采用更有效的沟通方法再刺激 需求，即创造性的再营销，或通过寻求新的目标市场，以扭转需求下降的 格局。 不规则需求(Irregular Demand) 许多企业常面临因季节、月份、周、日、时对产品或服务需求的变化，而 造成生产能力和商品的闲置或过度使用。如在公用交通工具方面，在运输 高峰时不够用，在非高峰时则闲置不用。又如在旅游旺季时旅馆紧张和短 缺，在旅游淡季时，旅馆空闲。再如节假日或周末时，商店拥挤，在平时 5 商店顾客稀少。市场营销的任务是通过灵活的定价、促销及其他激励因素 来改变需求时间模式，这称为同步营销。 充分需求(Full Demand) 这是指某种产品或服务目前的需求水平和时间等于期望的需求，但消费者 需求会不断变化， 竞争日益加剧。因此，企业营销的任务是改进产品质量 及不断估计消费者的满足程度，维持现时需求，这称为“维持营销“ 。 过度需求(Verfull Demand) 是指市场上顾客对某些产品的需求超过了企业供应能力，产品供不应求。 比如，由于人口过多或物资短缺，引起交通、能源及住房等产品供不应求。 企业营销管理的任务是减缓营销，可以通过提高价格、减少促销和服务等 方式使需求减少。企业最好选择那些利润较少、要求提供服务不多的目标 顾客作为减缓营销的对象。减缓营销的目的不是破坏需求，而只是暂缓需 求水平。 有害需求(Unwholesome Demand) 这是指对消费者身心健康有害的产品或服务，诸如烟、酒、毒品、黄色书 刊等。企业营销管理的任务是通过提价、传播恐怖及减少可购买的机会或 通过立法禁止销售，称之为反市场营销。反市场营销的目的是采取相应措 施来消灭某些有害的需求。 2、产品（Products） 任何能用以满足人类某种需要或欲望的东西。 产品或提供物三因素：实体商品、服务和创意。 快餐店商品（汉堡包、烤肉和软饮料） ，服务（销售过程、烹调、安排 座位）和创意（“节省我的时间 ”） 计算机制造商商品（计算机、监视器、打印机） ，服务（送货上门、安 装、培训、维护和修理）以及创意（“计算能力强” 。 ） 教堂较少的实体商品（酒、水）和较多的服务（布道、唱赞美诗、教 育、劝告和创意（社团组织、救济） 。 3、价值、成本和满意 在可能满足某一特定需要的一组产品中，消费者如何进行选择？ 价值是指消费者对产品满足各种需要的能力的评价 价值是“在最低的获取、拥用使用成本之下所要求的顾客满意” 。 德路 斯 4、交换和交易 获得产品的四种途径： 自行生产；强行取得；乞讨；交换。 交换发生的条件： 6 至少要有两方； 每一方都有被对方认为有价值的东西； 每一方都能沟通信息和传送货物； 每一方都可以自由接受或拒绝对方的产品； 每一方都认为与另一方进行交易最适当的称心如意的。 交换是一个价值创造过程，通常总使双方变得比交换前更好。 交易交换活动的基本单元。 交易是由双方之间的价值交换所构成的。一旦达成协议，我们就说发生了交易行为。 5、关系和网络 关系营销：与关键成员顾客、供应商、分销商建立长期满意关系的实践。 目的：保持长期的成绩和业务。 最终结果：建立起公司的最好资产，即一个营销网。 营销网：由公司与所有它的利益攸关者顾客、员工、供应商、分销商、零售商、 广告代理人、大学科学家和其他人建立互利的业务关系。 营销的五层价值 一.营销的理念价值 超脱自我为中心理念,为社会和顾客着想 . 二.营销的商业价值 应用营销思想的运作成功,缺乏营销的运做必定失败. 三.营销的方法价值(行动方法论价值) 营销提供了方法论的思路,市场细分, 市场定位,差异化营销等都是营销的工具. 四.营销的传播价值(沟通价值) 营销即传播,是难度最大的沟通 ,方寸间,几秒内传播品牌信息. 五.营销的策略价值 营销的一举一动都包含着智慧的结晶,策略是营销的灵魂. 二. 市场营销学的研究对象 -是研究以消费者为中心的企业,市场经营策略,以及市场经营活动规律性的学科 三. 市场营销学的研究内容 综合市场研究(环境与市场分析 ) 综合市场实务研究(调研,细分, 目标,定位) 营销因素组合研究(营销活动与决策 ) 营销组织与营销控制研究(计划 ,组织, 控制) 市场营销因素组合 营销活动要面对十六个变量的组合 -产品定位,组合,包装,品牌 -分销通路模式, 中间商策略, 渠道管理,物流配送 -促销广告,推销,公关,营业推广 -价格基价,折扣,付款时间,信贷条 件 1.2 市场营销管理哲学 生产观念: 7 是一种重生产轻营销的商业哲学. 该观点认为消费者喜欢那些可以随处买得到而且价格低廉的产品,企业应致力于提高生产效 率和分销效率,扩大生产,降低成本. 工业化初期和二战前,我国建国后至改革初期盛行些观点 . 产品观念: 认为消费者喜欢高质量,多功能和具有某种特色的产品, 企业应致力于生产优质产品,并 不断加以改进. 企业常迷恋于自已的产品,注意力在产品质量 ,提高产品性能 ,不注重产品宣传和营销.是典型 的营销近视症. 酒香不怕巷子深. 桃李不言,下自成蹊. 市场营销观念(营销革命概念 ): 是一种以顾客的需要和欲望为导向的经营哲学,它以整体营销为手段来取得顾客的满意, 从 而实现企业长远利益. 营销观念 4 个主要支柱： 目标市场； 顾客需要； 整合营销； 盈利能力。 顾客需要 表明了需要：顾客需要一辆不贵的汽车。 真正的需要：顾客需要的汽车是运营成本低，而不是首次购买的价格。 未表明的需要：顾客期望从销售商处得到好的服务。 令人愉悦的需要：顾客在购买汽车时，意外地得到了美国的交通地图册。 秘密的需要：顾客想要找到一个以价值导向的理解顾客心思的朋友。 响应营销与创造营销 响应营销是寻找已存在的需要并满足它； 创造营销是发现和解决顾客并没有提出要求，但他们会热情响应的问题。 顾客满意 一个高度满意的顾客会： 忠诚公司更久； 购买更多的公司新产品和提高购买产品的等级； 对公司和它的产品说好话； 忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感； 向公司提出产品/服务建议； 由于交易惯例化而比新顾客降低了服务成本。 测试顾客满意度 方便顾客投诉 对投诉作出具体反应 54%70%的投诉顾客，如果投拆得到解决，他们还会再次同该组织做生意；如果顾 客感到投诉得到很快解决，数字会上升到惊人的 95%。顾客对该组织投诉得到妥善解决后， 他们每人就会把处理的情况告诉 5 个人。 8 顾客让渡价值顾客总价值与总成本之间的差额。 （见 P31 图） 社会营销观念(营销观念的补充与发展 ) 企业不仅要以市场为导向,以消费者为中心, 更要主动关心社会和消费者的长远利益 . 社会营销观念认为，组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提 高消费者和社会福利的方式，比竞争更有效、更有利地向目标市场提供所期期待满足。 社会营销观念要求营销者在营销活动中考虑社会与道德问题。他们必须平衡与评判公司利 润、消费者需要满足和公共利益三者的关系。 1.3 市场营销学的产生与发展 营销理论在美国的发展: 1.萌芽诞生期(1900-1920) 2.职能研究时期(1921-1945) 3.形成和巩固时期(1946-1955) 4.市场营销管理导向时期(1956-1965) 5.协同发展期(1966-1980) 6.分化和扩展时期(1981-1993) 1.4 市场营销学的学习与研究方法 系统分析方法 案例分析法 宏观分析与微观分析相结合的方法 定性与定量相结合的方法 课题案例讨论：福特公司的起与落 第二讲 市场营销战略规划 教学目的与要求 通过本章的学习，了解市场营销战略的涵义、作用和步骤，掌握制定企业任务、目标 和业务组合计划的基本方法，以及企业业务创新的主要途径。 教学重难点 （一） 企业战略规划的重要意义 1、 战略和战术 2、 企业战略规划的涵义 3、 企业战略规划的重要意义 9 （二） 企业战略规划的步骤 1、 明确企业任务 2、 确定企业营销战略目标 3、 制定企业现有业务投资组合计划 4、 实施新业务发展计划 思考题 1、如何确定企业任务？ 2、新业务发展的九大思路？ 3、市场营销组合的内涵和特点？ 4、案例分析：格兰仕微波炉的战略。 参考书目 市场营销学通论 ，郭国庆主编，中国人民大学出版社。 市场营销管理 ，菲力普科特勒著，科学技术文献出版社 市场营销管理理论与应用 ，龚振等编，科学出版社 市场营销案例 ，吴健安主编，高等教育出版社。 课程导入： 菲利浦.科特勒在中国企业高层论坛的讲话：“中国企业有活力，有智谋，但缺少 战略的发展眼光” 。 引 TCL 的战略失误。 1981 年，靠 5000 元借款起家，生产 TTK 磁带的 TCL 集团在广东省惠州市诞生。 1996 年，李东生出任 TCL 集团总裁，从此开始了大刀阔斧的改革和一系列的资本运作。 同年收购陆氏彩电，1997 年 TCL 与河南美乐集团实现强强联合，成立河南 TCL-美乐电子 有限公司李东生将资本技巧运用得炉火纯青，把 TCL 从一个地方小企业发展成为一个 全国知名的公司。 在李东生带领下，TCL 十多年来无论在彩电、手机还是电脑等行业，都取得了令人瞩 目的成绩。2001 年，TCL 彩电跃升至全国彩电第一品牌；2002 年，TCL 手机在中国市场 排名第 3，位列国产手机首位；2003 年 5 月，TCL 集团以 319 亿元销售收入排名中国电子 信息百强企业第 4 位；2004 年 1 月，TCL 集团实现整体上市，李东生个人资产达到 12 亿 元，该年 TCL 营业收入增至 402.8 亿元，同比增长 43%。此时，在镁光灯的映照下，李东 生也达到了个人职业生涯的巅峰。 李东生一生荣誉无数，2002 年和 2004 年 2 度荣获“CCTV 年度经济人物”。后一次获 “CCTV 年度经济人物” 时，他的获奖感言是：“ 中国要成为世界强国，必须要有自己的跨国 公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。 ” 言犹在耳，只是今天物是人非。2005 年开始，说不清是纷至沓来的困难压力，还是他 醉心于高尔夫球场上的演练，让李东生衣带渐宽，体重陡降 10 公斤。接着，18 个月扭亏 欧洲市场的承诺又被雨打风吹去。作为董事长，他第一次失信于世人，这才是对他真正的 打击。 2006 年，危机全面爆发，先是 TCL 在上半年净亏损 7.38 亿元，后爆出全年亏损近 20 亿元，导致今年被证交所戴上令人难堪的“ST”帽子。业内人士称，TCL 过去是一家给人印 10 象不错的公司，被“ST”将会损及公司的形象，同时也会影响公司的融资。 低估国际化的困难，没有一支国际化的管理团队，李东生和他的 TCL 注定要一路泥泞， 一路坎坷。 决策失误 进入 2004 年，TCL 出现了发展瓶颈。手机经过 2003 年的辉煌后，开始走下坡路，在 国内市场难以有所突破，而且面临诺基亚、摩托罗拉、三星等众多国际巨头惨烈的竞争。 价格战越打越烈，不掌握核心技术的国产手机已经没有退路，曾经短暂繁荣的 TCL、波导、 科健、南方高科等归于沉寂， “走出去”寻找市场就成了必然。而在彩电上，TCL 同样也面临 困境，国内市场趋于饱和，利润微薄，不走国际化就没有出路。 但李东生不得不承认，TCL 国际化过于急切，过分追求速度与规模。海尔、联想、华 为、中兴也在国际化，但它们要比 TCL 平稳得多。 TCL 的收购对象汤姆逊和阿尔卡特虽然都是知名企业品牌，但汤姆逊彩电实际上 已步入暮年。而且，TCL 接管汤姆逊彩电业务时，该业务一年亏损便高达 1.3 亿欧元，被 称为“破工厂”。当时，阿尔卡特手机也在走下坡路，一年亏损 8000 万欧元。两者相加,年 亏损额高达 2.1 亿欧元,合计人民币 20 多亿元。而 TCL2003 年净利润也不过 4 亿多元。在 这样的资金条件下，TCL 并购汤姆逊仅用了 4 个月，与阿尔卡特谈判的时间则更短。难怪 业界评论称此举可谓利令智昏。 李东生当时想，通过收购可以打破家电业的贸易壁垒，但他根本没有顾及收购后的困 难。原 TCL 集团彩电新闻发言人刘步尘在接受IT 时代周刊记者采访时披露：“汤姆逊 在平板电视上没有优势，主要技术在背投方面。而且，TCL 在并购它的时候连这些过时 的技术都没有获得，人家不卖！” 在并购汤姆逊彩电业务时,TCL 不但没有经过严格的市场研究和调查,也没有很好地了 解欧盟相关的法律法规，造成签订的合同对 TCL 非常不利。 据 TCL 内部员工透露，收购时 TCL 没有获得对方的销售渠道，后只好重新与汤姆逊 谈判，又耗费几个月时间，TTE(TCL- 汤姆逊) 才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区 的全部销售网络。李东生坚持要做的并购之草率，可见一斑！ 决策失误，致使各种各样的问题接踵而来。欧洲市场的复杂性完全出乎李东生所料， 进入 2005 年下半年，传统 CRT(显像管)电视不再受宠，取而代之的是平板电视。权威数据 显示，2006 年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额的 79%。而且，欧 洲市场彩电降价速度惊人，2005 年液晶电视全年降幅达 40%多，平均每月降幅约 4%。而 TCL 彩电在欧洲市场周转期长达 132 天，损失惨重。 彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招。面对这样一个局面， 李东生颇显无奈：“招人招不到，裁人裁不了。 ” 欧洲裁员十分复杂，不像在国内，仅 TCL 公司一次性就裁掉 2000 人。欧洲裁员除了 法定补偿外，还要求增加额外补偿，且超过 10 人以上的裁员，补偿数额由资方与工会谈判 决定。按照当地法律，劳方还享有 3 个月的预通知期，资方需继续支付工资。 对国际环境把握不准，低估了并购难度，TCL 国际化遭遇挫折在预料之中。TCL 是一 家靠廉价劳动力成本生存的企业，而欧洲的劳动力成本过于高昂，TCL 根本承受不起。 TCL 的亏损，与李东生严重低估了欧洲市场的营销成本有很大的关系。 一位不愿透露身份的人士认为，李东生承诺的 18 个月扭亏欧洲市场，显然是借鉴了越 南市场 18 个月扭亏的经验。但越南市场的劳动力成本比中国还低，与欧洲市场根本没有可 比性。决策上的失误，让 TCL 的国际化越发被动，以致李东生和他的团队在困难来临时都 毫无思想准备，这一点从善后工作措手不及中暴露无遗。 11 “胜者王侯，败者寇。 ”诸侯散去、业务收缩的 TCL 又回到了最初的“原点”，这是一种“重 生”，抑或是另一种“ 死亡” 的方式。 可见，正所谓成也萧何，败也萧何！企业战略制定的正确否，关键到企业的生死存亡！ 2.1 企业战略与战略管理 一、企业战略的特征 （一）定义 1、广义：战略包括目的与目标。如安德鲁斯。 2、狭义：战略不应包括目标等内容。如安绍夫的总体战略与经营战略说。 3、自定义：企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域 和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济 全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求 愈来愈高。 企业战略是一个公司对产品和市场在竞争领域的定位选择问题，包括企业的经营范围、 经营能力和管理机制三个方面。 （二） 企业战略的特征： 全局性、长远性、导向性、竞争性、风险性。 （举例说明） 二、企业战略的层次结构 总体战略 经营战略 A 经营战略 B 市 场 营 销 战 略 生 产 战 略 人力 资源 战略 研 究 与 开 发 战 略 财务 战略 以 TCL 全球国际化战略为例展开分析。 三、战略管理的一般过程 战略管理实质上是一个如何制定战略以使企业成功的过程。企业的成功与否，首先取 决于环境提供的机会、目标、战略、组织结构和制度等各要素之间的协调。企业一般要分 析外部环境，如图示，识别环境给我们提供的机会当然还有存在的威胁，确定发展目标并 制定计划。再建立能保证执行战略与计划的组织结构，设计相关制度，保证有效实施战略， 达到目标。最后对整个结果进行评价。 整个过程是一个循环往复且螺旋上升的过程。 12 战略 分析 战略 选择 战略 实施 战略 评价 2.2 规划总体战略 一、认识与界定企业使命 即明确是干什么的、应该是什么样的，撰写企业使命说明书。 举例说明界定企业使命该考虑哪些因素，比如企业的历史与文化、企业所有者与管理 者的思想、市场与环境的发展变化、资源条件、核心能力与优势。 企业使命说明书的三要素：活动领域、主要政策、愿景与方向 二、区分战略经营单位 即根据企业的各项业务之间有无共同的经营主线，设置最小的经营管理单位。如格兰仕集 团设置的“审计部” 。 共同的经营主线：指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。 区分战略经营单位，要注意： 1. 坚持需求、顾客导向而不是产品、技术导向 2. 切实可惜，不要包罗太广 三、规划投资组合 如何将企业有限的财力资源进行合理配置，形成企业优势？必须对各战略经营单位及其业 务状况进行评估、分类，预测他们的前景与潜力，从而决定投资结构。 这里介绍二种规划投资组合模式。 （一） “市场成长率、市场占有率”矩阵 相对市场占有率 高 低 明星 问题 奶牛 瘦狗 市场成长率 13 “市场增长-份额矩阵”主要是根据企业已有业务组合在市场中的不同表现来对其进行 评估，以为企业业务组合进行进一步的调整提供依据。该矩阵图中的纵坐标是表示市场增 长率，一般以 10%为分界线，即 10%以上为高市场增长率， 10%以下则为低市场增长率； 横轴表示相对市场占有率，以对数尺度来表示。所谓相对市场占有率是指企业各个产品的 市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。比如，企业某产品的相对市场 占有率为 0.3，这表示该产品的市场占有率为最大竞争对手产品市场占有率的 30%；如果 产品相对市场占有率为 3.0，这表示企业的该产品是市场领先者，它的市场占有率为名列第 二位的竞争对手产品市场占有率的 3 倍。矩阵图中的 8 个圆圈代表了构成企业目前业务组 合的 8 个业务单位，可根据他们各自的市场增长率及相对市场份额确定它们在图上的位置。 圆圈的大小则代表了各个业务单位的销售额的大小，如本图显示：5 号产品和 6 号产品目 前是企业中销量最好的产品。 该矩阵图的纵轴以 10%为分界线，横轴以 1x 为分界线把整个图分成四个部分。将处于不 同部分的业务单位分别称为问题类单位、明星类单位、金牛类单位和瘦狗类单位。下面就 这四种类型的产品特征进行分析。 问题类（question mark） 。这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务单位。称其为 “问题类”是由于这一类业务单位的发展前景有时很不明确：也许会很快使市场的占有率大 幅度提高，从而使“问题类” 业务转化为“ 明星类”业务；但也可能由于市场竞争过于激烈或 市场需求变化太大，使该业务的市场份额很难有所上升。由于推进一项业务的发展需要企 业有很大的投入，所以对处于这一位置的业务或产品就必须十分认真地加以分析，相当谨 慎地进行决策，风险性较大，故称其为“问题类”业务。可以说，企业在进行开发性投资时， 所面临的大多是“ 问题类” 业务。 明星类（stars） 。这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务，明星类业务往往是在 同类市场中的领先者。对企业来讲，是最具有发展潜力的业务，所以企业会毫不犹豫地投 入资源加以发展。但是，由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显，必然会引起竞争 对手的关注，因此企业必须继续进行大量的投入以求维持相对市场占有率的优势，来击退 竞争对手；同时，企业还必须继续维持一个较高的市场增长率，所以明星类业务在产生现 金的同时仍需大量地消耗现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务。 金牛类(cash cow)。当某项业务的市场增长率下降到 10%以下，同时继续保持较高的相对市 场占有率，就成为金牛类业务。因为此使企业在该项业务上仍然保持者市场的领先地位， 同时它能为企业带来大量的现金收入，就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业生产出现金来。 而且由于市场增长率的下降，说明市场已趋向成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以 企业不必再通过大量投资来维护自己的市场地位。金牛类业务是企业最能通过规模经济效 益获取较高的利润的业务。企业可以用金牛类业务的收入来支持明星类和问题类业务的发 展。 瘦狗类（dogs） 。这是指市场增长率低，相对市场占有率也低的业务。企业在这类业务上不 占优势，而且市场发展的潜力也不大。总的来讲，对企业的战略发展产生不了多大影响。 所以除了某些特殊需要之外，企业一般没有必要保留这样的业务，以浪费资源。 矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前 的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须 是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务， 可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支 持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最 后两败俱伤，企业全面陷入困境。 在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适 14 用于不同的业务。 发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的 恒星业务。 维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金 牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。 放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问 题业务。 三 方法的评价。 波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼 光看问题，更深刻地理解公司各 项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员的之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获 或放弃萎缩业务，加强在更有发展 前景的业务中投资。 同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于 个象限中；其次，由于评分等级 带有折衷性，使很多业务位矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到 两项或多项业务平衡。因此中使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决 策的失误。 （二） “多因素投资组合”矩阵通用电气公司矩阵法 表 6-5 通用电气公司多因素业务经营组合模型 权值 定值（1-5 ） 值 总体市场大小 0.20 4.00 0.80 年市场成长率 0.20 5.00 1.00 历史毛利率 0.15 4.00 0.60 竞争密集程度 0.15 2.00 0.30 技术要求 0.15 3.00 0.45 通货膨胀 0.05 3.00 0.45 能源要求 0.05 2.00 0.10 环境影响 0.05 1.00 0.05 社会/政治/法律 必须是可接受的 行业吸引力 1.00 3045 市场份额 0.10 4.00 0.40 份额份额 0.15 4.00 0.60 产品质量 0.10 4.00 0.40 品牌知名度 0.10 5.00 0.50 15 分销网 0.05 4.00 0.20 促销效率 0.05 5.00 0.25 生产能力 0.05 3.00 0.15 生产效率 0.05 2.00 0.10 单位成本 0.15 3.00 0.45 物资供应 0.05 5.00 0.25 开发研究实绩 0.10 4.00 0.80 管理人员 0.05 4.00 0.20 业务实力 1.00 4.30 该矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵法的基础上创立的,如图 6-5 所示。在多因素组合 矩阵中,按行业吸引力和企业业务实力大小将企业的产品分为几类。图上标出了某公司的 7 项产品,以圆圈的大小表示这些产品的整体市场规模,其中阴影部分代表公司产品的绝对市场 份额,如产品项目 B 所在市场为中等规模 ,其市场份额为 25%。（见图 6-4） 为了确定行业吸引力和企业业务实力的大小,可逐项列出影响它们的因素,如:表 6-5 所示,其 中包括有波士顿矩阵中的两个重要因素,说明多因素组合矩阵是波士顿阵的扩充和完善。 为了确定某一产品项目在矩阵图中的位置,可作如下处理:首先,评价影响行业吸引力的各个 因素的重要性,即对各个因素进行加权,各因素权数之和等于 1;其次,确定某产品项目在每一 因素中所处的位置,若各因素的位置以 6-4 内的整数表示(5 表示该因素的最高位置),那么,B 产品在总的市场规模中定值为 4。显然,这种位置要根据管理人员的经验和历史资料来确定。 最后,将各权数和各定值相加,得到某一产品项目在某一因素下的期望值,再把各因素的期望 值相加,就得到反映该产品项目的行业吸引力的数值,以同样的方法可以得到该产品项目的行 业吸引力的数值。如产品 A 在行业吸引力和业务实力方面的得分分别为 3.45 和 4.3 分,而相 应的最高值为 5。这样,就可在多因素组合矩阵图上用点表示该产品,如图 6-4 中的 A 点。可 见,产品 A 是相当令人满意的产品项目。 在图 6-4 中,多因素组合矩阵实际上分为三个部分。左上角的三个格子表示最具发展前途的 产品项目,企业应采取投资发展策略;在左下角到右上角这条对角线上的三个格子的产品项目 的总吸引力处于中等状态,企业可适当地采取盈利收获策略。右下角的三个格子表示产品项 目的总吸引力很低,应该采取放弃或收获策略。例如,产品 G 就是一个在规模较大,但吸引力 不大的行业中占极小份额的产品项目。 16 四、规划成长战略 投资组合战略除了决定哪些经营单位需要扩展，哪些单位应放弃外，还得考虑如何发展新 的业务，以替代萎缩或淘汰的现有业务。这里简单介绍三种寻找新业务的战略方法。 （一） 密集式成长战略 （二） 一体化成长战略 （三） 多角化成长战略 四、规划成长战略 投资组合战略除了决定哪些经营单位需要扩展，哪些单位应放弃外，还得考虑如何发展新 的业务，以替代萎缩或淘汰的现有业务。这里简单介绍三种寻找新业务的战略方法。 （四） 密集式成长战略在现有的业务范围内,寻找机会发展。 （见 P66，图 3-5） 1. 市场深入，也叫“市场渗透”：通过促销或其他手段吸引新顾客或使老顾客增加购买 次数等。 （举例说明） 2. 市场开发：在现有的销售区域寻找新的细分市场或进入新的区域市场。 （如 TCL 开辟 国际市场，格兰仕寻找非洲市场等） 3. 产品开发：提供新产品或改进现有产品。 （如手机的新功能不断出现） 4. 多角化发展 （五） 一体化成长战略整合供应链，增加新业务 1. 后向一体化：收购兼并上游供应商 2. 前向一体化：收购兼并企业下游的厂商 3. 水平一体化：争取同类企业的所有权或控制权 （六） 多角化成长战略发展与现有业务无关的但有强吸引力的业务 17 1. 同心多角化：技术不变，增加新业务，争取新市场新顾客 2. 水平多角化：新技术增加新业务，现有市场和顾客不变 3. 综合多角化：新业务新技术新市场 a) 规划经营战略 总原则是必须围绕总体战略来开展，其关键是战略分析与战略选择。 一、分析经营任务按照总体战略的要求确定本单位的业务活动范围，主要说明本单位 的需求、顾客、产品与技术。如奇瑞汽车制造公司，其业务范围的划分可定为提供省 油、环保、易操纵（技术）的轿车（产品）给中低收入的家庭（顾客） ，满足他们对低 成本交通的需要。 二、分析战略环境（在第三讲会详细讲,这里作简单介绍） 总体环境、任务环境、竞争环境 三、分析战略条件分析自身的优点与弱点，进行能力分析。 （P70 表 3-1） 四、选择战略目标 五、选择竞争战略 1. 成本领先战略 2. 差别化战略（别具一格战略） 3. 重点集中战略（市场“聚焦”战略） 六、形成战略计划制定具体的执行战略计划 b) 规划与实施市场营销管理 一、营销管理的一般过程 明确经营战略与目标形成营销战略（决定目标市场、发展营销组合）制定营销计 划（品牌计划、产品类别营销计划、新产品计划、细分市场计划、区域市场计划、客户计 划等）实施与控制营销活动 二、发展营销组合（marketing mix）-1953 年，尼尔.鲍顿首次提出 （见 P76 图 3-9） 企业为进入目标市场、满足顾客，在市场营销工具或手段层面上的“整合” 其特点主要有： 可控性； 动态性；复合性；整体性 （试举例解释） 第三讲 市场营销环境 教学目的与要求 通过本章的学习，了解市场营销环境对市场营销活动的重要影响作用，了解微观环境 和宏观环境的主要构成，掌握分析、评价市场机会与环境威胁的基本方法，熟悉企业 面对市场营销环境所应采取的对策。 教学重难点 1、市场营销环境概述 1) 市场营销环境的含义和特点 2) 市场营销机会与环境威胁 18 3) 分析市场营销环境的方法 2、市场营销微观环境 1)供应者 2)营销渠道企业 3)市场 4)竞争者 5)公众 3、市场营销宏观环境 1) 政治法律环境 2) 社会文化环境 3) 经济环境 4) 人口环境 5) 科技环境 6) 自然环境 思考题 1、 市场营销环境有哪些特点？ 2、 为什么要分析市场营销环境？ 3、 微观市场营销环境由哪些方面构成？各有何特点？ 4、 宏观市场营销环境由哪些方面构成？各有何特点？ 5、 案例分析：加入 WTO 后，中国国有企业的营销环境分析。 参考书目 市场营销学通论 ，郭国庆主编，中国人民大学出版社。 市场营销管理 ，菲力普科特勒著，科学技术文献出版社 市场营销管理理论与应用 ，龚振等编，科学出版社 市场营销案例 ，吴健安主编，高等教育出版社。 课程导入：举例说明同样的改革开放的大环境，为什么海尔可以从街道办的小厂 做到世人瞩目的跨国型企业？ 海尔的腾飞 海尔创立于 1984 年，崛起于改革开放大潮之中的海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上发 展起来的。海尔经过 18 年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大为 在国内外享有盛誉的跨国企业。 海尔的内外部环境是非常值得分析的。 首先在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”带领下海尔严把内部质量关，最具代表性的 事件就是砸冰箱，当时一台冰箱值 1000 多元，是员工几年的工资，大家都想“把冰箱砸 掉的话真不如让职工买回家。 ”但张瑞敏还是指挥人把冰箱砸了，当时砸冰箱的人几乎都掉 泪了，但这一下砸醒了员工的质量意识，现在在市场上一提到海尔冰箱，大家都认为是高 质量的产品。 在海尔的发展中，不但严把质量关，也抓住了几次大的“机遇”使海尔如虎添翼。一次是 19 1984 年邓小平启动工业经济改革，强调学习国外先进技术和管理搞活企业，海尔抓住机遇， 引进德国冰箱先进技术和优质管理，实施名牌战略，在国内创立了海尔的名牌形象，并为 今后发展奠定坚实的基础总结出了一套可移植的管理模式。一次是 1992 年小平同志南巡讲 话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园。一次是 1997 年利用国家优惠政策，一下子兼并了 18 家企业，再一次是国际方面的就是东南亚金融危机，连海尔自己设在那边的生产厂的产 量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价值是危机前的三分之一，结果危机一过海 尔产品在东南亚销量大增，事半功倍，也开拓了东南亚市场。 在现实中很多变数并不容易分辨是危机还是机遇。海尔张瑞敏认为：现代企业不缺信息， 往往到是面临的信息太多，无从选择，有选择就有风险。张瑞敏在每一次应对环境变化的 重大决策和变革中，几乎都遇到了不同程度的周边的阻力和外界不同的声音，就是在这种 种猜测和质疑中，张瑞敏都义无返顾地去做了，而且时候大都证明了他当初决策的正确性 和高瞻远瞩的魄力。 使海尔腾飞的不仅是这些，更重要的是海尔的组织文化，先举个例子： 刘向阳，一位擅长以实际行动诠释海尔文化的海尔干部，1997 年他在莱阳海尔担任总经理 期间发生过这样一个小故事，厂区内有一棵山查树，往年总是等不到熟透就被人“先尝为快， 但自从海尔企业文化注入，员工的精神面貌发生了深刻的变化， “我们海尔人”成为一句口头 禅，自觉不自觉地制约着大家的日常行为，员工从我做起，从都为海尔的牌子添金，使“山 查树终于见红了”。 海尔整体兼并合肥黄山电子后，孙群利被派去担任新成立的合肥海尔电器公司总经理。上 任伊始，厂办为他安排了一张办公桌，一把靠背椅，孙群利看了之后二话没说便让人把椅 子搬走，送交贵宾接待室，然后，他从仓库角落里拖出一把普普通通的掉了色的木椅放在 自己的办公室。这一下，原来黄山电子的干部服了。一把椅子让他们看到了与众不同的海 尔管理、尔文化和海尔人。于是他们纷纷主动地把自己的高背椅交出来，换把普通的椅子。 这些事虽小体现的确是与众不同的海尔文化。 海尔外部环境的把握也是海尔成功的重要因素。 早在 1998 年 1 月，海尔就在中国科技产业化的道路上首次推出了由企业控股、以资本为纽 带的全新的科技联手方式。控股经营国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心，双方 都实现了投入少产出高的目的。1998 年 4 月，海尔以同样的方式与国家广电总局广播科学 研究院合资成立海尔广科数字技术有限公司。1998 年 6 月与北航、美国 C-MOLD 公司合 资组建北航海尔软件有限公司。海尔成为家电企业中第一个以企业、院校、国外大公司联 手方式进军软件行业的企业。为了有效利用“外力”，实现自主开发与借力开发相结合，保 证科研工作的效率和效果，海尔在世界范围内建立了庞大的创新网络。海尔先后与德国的 迈兹、荷兰的菲利浦、日本的松下、美国的 NETSCREEN 等公司分别在全媒体技术、数字 化技术、变频技术、软件技术等方面建立了 15 个技术联盟，通过整合国际科技资源，使海 尔在接心技术、关键技术领域同国际先进科技水平保持同步，大大提高了产品的技术竞争 力。海尔还在日本东京、美国洛杉矶和硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大亨特利 尔，设立了六个设计分部，它们与青岛的海尔设计总部一起组成全球化的星型设计网络。 使得海尔能够全方位地利用世界各地的设计资源 赢得顾客就赢得了市场，这也是海尔为什么成功的关键。 只有让用户感动，才能拥有用户的心。让用户感动在海尔是一句流行语。深入人心，无数 海尔人在海尔走出门的过程中，在为用户服务的过程中，创造了无数的感动。 一盒痱子粉的故事真实的反映出海尔人的作风和精神。2002 年 7 月 15 日，青岛最大的家 20 电商场雅泰超市海尔商用空调柜台前人头攒动，很多顾客焦急地问：“买空调能否马上安 装？”海尔商用空调企业部临时抽调 20 名设计安装人员，在雅泰商场现场待命，即买即安， 天气热但不能让用户等！“叮零零”雅泰超市里电话铃又急促的响起来。忙碌的满头大汗 的工作人员开始并没有发现它的特殊性，但是细心的促销人员却清楚地听到了电话电话里 孩子的哭声。 “昨天我和我丈夫看过，就是选购那套 MRC，一抱三，能马上安装吗？我丈夫 不在家，我的孩子老是热得直哭！”放心吧，半小时之内赶到，20 分钟后，海尔空调设计 安装人员轻轻敲开了用户家的门“你们马上安装吧，真受不了了！”女主人一边擦着汗，一 边说，正要工作时，设计安装人员发现敞开着门的卧室里孩子睡熟了，女主人要把孩子抱 到别屋去，海尔工作人员发现孩子起了一后背的痱子，这时海尔工作人员拿出一盒痱子粉， 在女主人的帮助下轻轻地给孩子擦上，大概是痱子粉让孩子舒服了许多，安装空调过程中， 孩子始终睡得很香。女主人被感动了：“我本来只想买一套空调，可是你们却给我带来这么 多关照”女主人语气有些哽咽，说话间眼圈红了，那天晚上，女主人家里一片清凉，看 来一件微不足道的举动，其实是海尔理念使然 营销环境（Marketing Environment）： 指那些在营销之外的、影响营销管理能力的因素。而营销管理 能力是指发展和保持同目标市场关系的能力。营销环境包括微观环 境和宏观环境。对于企业来说营销环境是不可控因素。 一、企业微观环境 企业的微观环境是指对企业的经营活动有直接影响的外部力量。 1. 企业 Yingx营销 制造部门 采购部门 研究和开发 部门 财务部门4最454最高 管理层高管 理层 会计部门 2. 供应商成本质量控制 3. 营销中间商帮助公司促销、销售和分销产品到最终用户的公司，包括批 发零售企业（reselling firms） 、物流企业 (physical distribution firms)、营销服务代理机构 (marketing services agencies)（如广告 企业，咨询机构，律师会计事务所等）和金融中间机构 (financial 21 intermediaries)（银行，信贷机构，保险机构等） 。 4. 顾客消费者市场(Consumer Markets)、生产者市场(Business Markets)、 中间商市场(Reseller Markets)、政府机构市场(Government Markets)、 国际市场（International Markets) 5. 竞争者从行业角度来看，行业潜在的进入者，行业内竞争者，替代产品 或服务。 6. 公众任何对组织有实际或潜在兴趣、或对组织实现 目标的能力有 影响的群体。 （1）金融公众（financial publics）：指银行，投资公司，股东等，他们影响企 业的获得资金的能力。 （2）媒体公众（media publics）：指电视，报纸，杂志，广播等传递信息的大众 媒体。 （3）政府公众（government publics） ：指对企业的经营活动有相当影响的有关 政府机构。这些机构就产品的安全性，广告的真实性等方面进行监督。 （4）市民团体（citizen-action publics）：指消费者组织，环境保护组织，少数 民族团体等市民团 （5）地方公众（local publics）：