博弈论在管理中的应用

博弈论在管理中的应用 不知道大家有没有为这些事情困惑过：为什么员工技能竞赛，技能比 拼很难开展，即便开展了，为什么工作效率也没有像预想的那样提高？ 为什么企业中总有些人拖大家的后退而不努力工作？为什么有的领导手 段强硬，有的领导风格怀柔？你是否为“办公室政治”烦恼不已？你有 没与遇到过和你看法不一致，总是与你针锋相对的下属？遇到强硬的下 属你该怎么办？为什么酒店联盟或者企业间的联盟总是很难做？你是否 在做决策之时衡量反复却不知道选择何种策略？。 。 。 。 。 。 。 。等等等等这些 问题、困惑你是否明白其中的原理？你如何提出科学而又合理解决方法？ 以上种种问题，你都能从博弈理论中得到合理而科学的解释。而大 家是否了解博弈论呢。我们这次分享就是和大家一起了解博弈论的一些 知识，并以隐藏在我们身边的博弈为例子，给大家提供解决某些实际问 题的思路。 那么什么是博弈论呢？所谓博弈论，就是一套研究互动决策行为的 理论。它实际上也可以看做是一种方式，既谋略性思考问题的方式。对 博弈论通俗的理解就是，关于人与人的斗争中“老谋深算”的学问。 假如你正跟恋人用手机通电话，突然信号断了。这时你是会立即拨 电话过去，还是等你的恋人拨电话过来？很显然，你是否拨电话过去取 决于你的恋人是否会拨过来。如果你们其中一方拨，那么另一方最好是 等待；如果一方等待，那么另一方最好拨过去。如果双方都拨，那么就 会出现线路忙；如果双方都等待，那么时间就会在等待中消逝。 这，就是博弈。 “要在现代社会做一个有文化的人，你必须对博弈论有大致的了解。 ” 萨缪尔森 在博弈中，你必须考虑对方的选择来确定你的最优选择，而对方也 必须考虑你的选择来确定他的最优选择，你从博弈中得到的赢利或 者说是利益，不仅取决于你自己的行动，也取决于对方的行动，而对对 方来说也是如此，你们当中的每一方都试图尽可能的使自己的利益最大 化。总之，你们的行动既互相影响又相互依赖，这正是博弈最本质的特 征。 在一场博弈中，每个人的目标都是其利益的最大化。在博弈理论中， 有一个基本的假设，就是人们不会有道德，良心和情感上的考虑，所有 的一切都只以是否符合自身利益作为选择标准。不过我们又是也会从心 理上，情感上对这一假设进行修正。不过，这种假设在绝大多数情况下 是成立的。虽然我们研究的是对抗性行为，但是大家不要寄希望于博弈 论可以使你所向无敌，不过博弈论确实可以增强你对某些局势的洞察力， 因为他有自己独特而又保持逻辑内在一致性的思考方法。 我们来看一个现实的例子。 一个经理，为了提高工作效率而让手下有两个主管进行比赛，获胜 者将得到一笔奖金。如果这两个员工都拼命工作，那么每人都有 1/2 的 概率得到奖金，但是每个人也都会承受艰苦工作而带来的负效用，而经 理自然可以得到好处。但是这两个员工实际上也可以合谋而皆不努力， 这时他们两个得到奖金的概率仍然是 1/2，但是谁也不需要承担艰苦劳 动所带来的负效用，这使得每个员工都从合谋中得到了好处。不过，经 理遭殃了，因为预期的工作效率下降了。假如你是这个经理，你会怎么 做？ 有什么办法来防范合谋呢？大家可能会想到监督。监督的确可以防 范合谋，但是进行有效的监督是很困难的，一是监督者也有可能与被监 督者合谋，二是对于隐性的默契合谋，监督对此无能为力。那么有什么 办法来防范合谋呢？一个办法就是对员工进行歧视。比如，两名员工是 一男一女，那么这个歧视的方案是男员工在比赛中胜出将获得 100 元， 而女员工则只能获得 50 元。这个方案会导致女员工不努力，而男员工为 了胜出将努力而不与女员工合谋。实际上，组织正是通过打击某些员工 而拉拢另一些员工来瓦解员工之间的合谋行为的。 不过，这个方案有个问题，她会使被歧视员工不再努力，另外由于 法律的相关因素，这样的显性歧视方案不会被广泛采用。我们可以借鉴 的是隐形歧视理论。比如在组织中两个员工为了争夺一个更高的职位而 竞争。显然，两个员工也可以合谋而不努力，让老天来决定谁来得到这 个岗位，并且约定，不管是谁得到这个岗位都需要对对方进行补偿。这 个问题仍然可以归结为竞赛问题。那么上级怎样避免员工的合谋呢？一 种常见的方法是分而治之：内定其中一个晋升，这个员工自己知道而另 一个不知道。这样就能瓦解员工之间的合谋。此外，隐性歧视可以做的 更加微妙：上级可以分别找两个员工进行谈话“小捷啊，你要努力啊， 你们两个人中间我是比较看好你的。 。 。 。等等。 ” 这只是一个例子。不过想要获得这样的思路，我们就要建立起一种 模型。我们来看一个例子：两个人因盗窃被捕，警方怀疑其有抢劫行为 但未获得确凿证据，除非有一个人供认或者两个人都供认。即使两个人 都不供认也可以判他们盗窃物品的轻罪。囚徒被分离审问，不允许两人 之间互通消息并交待政策如下：如果两人都供认，将处盗窃罪和抢劫罪 并罚 2 年监禁；如果两人都拒供，则两人都因盗窃罪被处以半年监禁； 如果一个人拒供，而另一个人供认，则供认者免受处罚，拒供者因抗拒 被重判 5 年。假如你是其中一个小偷，你会怎么办？供认还是抗拒？为 什么？大家思考 3 分钟。 我们用盈利表来分析这个问题： 囚徒乙 拒供 供认 拒供 0.5 年，0.5 年 5 年，0 年 囚徒甲 供认 0 年，5 年 2 年，2 年 从表中看，如果两人都拒供，则每人判 0.5 年，如果都公认，则每人 2 年。相比之下，都拒供是一种较好的选择。但是，这种较好的结果实 际上不容易发生，因为我们可以发现： 如果对方拒供，则自己供认便可立即获得释放，而自己拒供则 会被判 0.5 年，因此，供认是好的选择。 如果对方供认，则自己供认将被判 2 年，而自己拒供会被判 5 年，还是选择供认。 无论对方选择什么，自己选择供认始终是最好的。 这个结果多少令人意外。他们为什么不订立攻守同盟，都选择拒供 而获得对大家都较好的结果呢？实际上这种同盟很难达成，因为每一个 人都在担心对方背弃誓言。 这是博弈论中一个经典的模型，叫“囚徒困境” ，这种模型不是故事， 而是“故事模型” ，他们与数学里的数字模型，生物学里的塑料模型没有 什么本质区别。都是我们参考的标准。希望大家可以在分享后对这个模 型进行深度分析。 囚徒困境是个人理性与集体理性冲突的经典情形。因为在囚徒困境 中，每个人都根据自己的利益作出决策，但最后却是集体遭殃。 现实中的囚徒困境很多：企业间的联盟，比如以前的彩电联盟；团 队工作中的偷懒；每年优秀员工评选中优秀员工泛滥；财务工作中稽核 的审计合谋；采购工程中利用囚徒困境可以降低采购价格等等问题。那 么有没有办法走出囚徒困境呢？有的，办法由以下几个： 1. 报复与惩罚。比如，囚徒甲要是供认，囚徒乙就在刑满后报复 （比如杀他全家） ；或者由第三方（贼头）进行报复威慑；关键 在于惩罚是足够并且可信的。 2. “人质”方案。春秋战国时，各国之间达成协议，但是担心对 方背盟，于是相互派送人质。企业间的合作同样需要“人质” ， 这就是相互影响的利益。 3. 忠诚文化。通过对现实的分析我们可以发现实际上人的精神可 以走出囚徒困境，因此在企业之间建立忠诚文化或者扩大一点 成为企业文化是可行的选择。在每个企业中，组织面临的囚徒 困境严重性各不相同，这种差异的根本就在于各个组织的文化 不同。而酒店业，更侧重于培育合作的企业文化。 总之，我们学习理论不是目的，理论的学习要坚持联系实际的原则。 这一个个模型都能在生活中，工作中给我们以很大的帮助，我们需要举 一反三，灵活运用。 囚徒困境指的是集体与个人之间的理性冲突，那么我们来看看下一 个例子：个人理性冲突。 所有在企业工作过的人都知道，上级和下级之间的关系是很微妙的。 有的上司对下属非常强硬，被称为“铁腕上司” ，有些下属对上司毫不买 账，被称为“鹰派下属” 。假设一个上司和其下属进行博弈，他们在某个 有争议问题上都可以选择强硬和屈从的态度，相关的赢利如下图所示： 下属 强硬 屈从 强硬 0，0 5，2 上司 屈从 2，5 1，1 从以上我们不难发现，这个博弈中的两种均衡应该是（屈从，强硬） 和（强硬，屈从） ，如果说上司强硬，那么下属最好屈从；如果下属强硬， 上司最好屈从。这与我们常见到的企业中的情况是一致的：如果上司态 度坚决，下属常常委曲求全；如果下属完全不买账，上司往往选择妥协。 那么这个博弈对我们有什么启示呢？就是在企业或者组织中，一个 上司往往会树立强硬、不近人情的铁腕形象，这样的上司往往会更令员 工畏惧而不敢与其针锋相对，那么在面对有争议的问题常会出现上司强 硬而下属屈从的均衡状态。反过来，一个下属要是拥有一贯强硬的形象， 那么上司往往也会退让三分。 可能大家会说铁腕上司是常见的，鹰派下属似乎不常见。其实企业 中上司被架空的现象并不鲜见，在一些政治组织中尤其如此。 这种情况在企业中平季之间似乎更有效果。在所谓的“办公室政治 中”大家只要仔细观察，不难发现这个模型的影子。这个模型是“性别 战”的翻版，这个博弈的特征是双方都有自己偏爱的策略均衡（比如上 司就喜欢强硬，屈从） ，不过他们之间还是有共同利益的。至于最终出现 的结果，和博弈双方在组织中的地位有关。实施情况是，由于上司拥有 更多的职权和资源，往往会占据上风，而下属则会采取消极抵抗的策略。 在办公室政治中，这个模型的用处似乎更大。 那么商战中有没有类似的例子呢？ 20 世纪 70 年代，通用食品公司与宝洁公司斗争中，通用食品公司 凭借其简单粗暴而获得了胜利。当时两家公司都在生产速溶咖啡，通用 食品公司在东部占据主导地位，而宝洁的产品在西部领先，1971 年，宝 洁试图打开东部市场，通用食品马上大幅度投入广告并且大幅度降价， 咖啡的价格甚至低过了成本，通用食品在该地区的利润由降价前的 30% 降到了30%。在宝洁公司放弃了在该地区的努力之后，通用食品降低 了广告投入并提升价格，利润恢复到降价前的水平。后来，宝洁在两家 公司共同占有的中部市场增加广告并降价，试图将通用食品公司逼出该 地区。作为报复，通用公司也在此地大幅度降价。几个回合下来，通用 公司树立起了一个粗暴的报复者的形象，这实际上向其他企业传递了一 个信号：谁要和我争夺市场，我就和谁同归于尽！再以后的岁月里，几 乎没有公司试图与通用食品争夺市场。 通用食品公司这种自杀式报复其实是“懦夫博弈”的向前策略，它 使对手感到害怕而退避三舍。 “懦夫博弈”其实是这样的一种博弈模型：两个司机在同一个可能 彼此相撞的过程中开车向前。每个人可以在相撞前转向另一边而避免相 撞，但这将使他被视为“懦夫” ，他也可以选择继续向前如果两人都 向前，那么就会出现车毁人亡的局面；但若一人转型而另一人向前，那 么向前的司机将成为“勇士” 。电影天下无贼里也有类似的情节。我 们可以分析一下这个博弈，将他们在各种情况下所收到的收益赋予一定 的值，如图： 司机乙 转向 向前 转向 1，1 2，2 司机甲 向前 2，2 4，4 我们可以看到从选择策略组合来看，双方采取合作态度是对双方都 有利的至少是部分合作，即是说：一个司机向前，另一个司机转向 躲避。懦夫博弈与性别战的区别在于，如果一方坚持博弈，那么另一方 就难以推出。这和我们人与人之间的斗争极其相似，而此时，冒险获胜 的一方将自己的快乐建立在别人的痛苦之上。假定一方鲁莽（如通用食 品公司）而另一方足够理智（如宝洁公司） ，那么鲁莽者极可能是博弈中 的胜出者，如此多次，他则会树立起强势的形象而从竞争中得到好处。 我们大家可以思考一下，在今后的工作、生活中，我们该采取何种策略。 我们之前说过，博弈论只是一种思维方式，这种思维方式的根本就 在于基于博弈者的选择分析而选择使自己利益最大化的决策行为。着这 个过程中，我们要客观，冷静的对博弈方的谋略加以分析，你也可以在 学习中磨砺竞争技巧，改善你在竞争中的处境。总之，我们的理论最终 要回到实际中去，我们今天一起探讨了三个模型：囚徒困境、性别战和 懦夫博弈。这些都是静态单次博弈的简单模型，但是大家加入能对这 3 个模型进行分析，思考，并加以灵活运用，相信对大家的工作、生活会 很有帮助。这些，不但适用于一般企业管理，对于劳动密集型的酒店管 理更加适用。 当然大家可能还有很多不明白的：为什么组织中有的