时代光华时间管理课程第二课

第二讲 时间管理的四个发展（下） 时间管理的四个发展历程 时间管理的发展经历了四个阶段，人们从认识到时间管理的重要性，到开始进行时间 管理，期间也经历了管理方式和管理重点的转移。 1第一代：时间增加和备忘录 第一个阶段称为时间的单纯增加和备忘录。时间的增加是指当时间不够用，而工作任 务比较多的时候，就单纯地加班加点，延长工作时间。 备忘录就是把所有要做的项目列出来，制作成一个工作任务清单，做一件，勾掉一件，以 此种方式进行时间的分配和使用管理。 2第二代：工作计划和时间表 第二个阶段称为工作计划和时间表，即在所有要做的工作任务开始之前，把清单列出 来，在每一项任务之前定一个时间的期限，例如早晨 8 点9 点做什么，9 点10 点做什 么，下午 1 点2 点做什么，每一项任务都有开始和结束的时间，在这个时间段中完成规 定的某项任务。这个方法有时候也称为行事历时间管理法。 3第三代：排列优先顺序以追求效率 第三个阶段的时间管理称为排列优先顺序以追求效率的时间管理。当工作任务越来越 多，多到在规定的时间里面没有办法彻底做完的时候，就要求对时间管理的内容进行一定 的更改，第一，对工作任务要做一些取舍；第二，对工作任务要排优先顺序，比如，先做 哪一件，后做哪一件；重点做哪一件，非重点做哪一件；主要做哪些，次要做哪些；做哪 些，不做哪些，等等，描述这个取舍和优先顺序的办法可以通过象限法进行。 如果按照重要程度的轴来标记横坐标，按照紧急程度的轴来标记纵坐标，可以构成 ABCD 四个象限，A 象限是又重要又紧急的事情，B 象限是重要但不紧急的事情，C 象限是紧 急但是不重要的事情，D 象限是不重要也不紧急的事情。如图 1-1 所示： 图 1-1 第三代时间管理象限示意图 A 类工作：又重要又紧急的事情 假设用一个统一的标准把所有的工作任务做明确清晰的划分，然后对 ABCD 四大类的工 作做一个排序，显而易见，首先应做 A 类工作，因为 A 类是又紧急又重要的，这类工作一 般属于突发事件。当工作中出现了突发事件的时候，应该放下手头所有的工作，全身心地 扑上去解决，这种行为被形象地称为救火行动。例如 119 消防队接到警报，就要马上去处 理现场。 【案例】 突发事件：非典 2003 年中国政府面对非典事件，就属于又 紧急又重要的突发事件，处理时，当时规定各地政府的一把 手都要把工作全部放下，集中所有的精力控制本地区的非典问题， 这样强 有力的力度才能够把非典有效地 控制住。 B 类工作和 C 类工作 当重要又紧急的突发事件被处理之后，接下来是应该处理 C 类紧急但不重要的工作， 还是 B 类重要但不紧急的工作？有人认为 C 类工作很紧急，应先期处理，也有人认为 B 类 工作很重要，应先期处理。按照时间占用的顺序来划分，也就是按照时间的紧急程度来说， 专家认为应先处理 B 类工作。 为了对 B 类工作和 C 类工作完成时间进行分析，可通过分析假设不做 C 类工作，会导 致整个时间管理出现怎样的状况；而如果不做 B 类工作，又会导致整个时间管理出现怎样 的状况。透过这两种状况的不同比较，就可以清晰地看到两种选择的差别。 B 类工作重要但不紧急，如果不做的话，B 类工作会随着时间的进一步推移，越来越紧 急，直到突破一定的极限，变成 A 类工作，所以，B 类重要不紧急的工作一旦被拖延下去， 就会变成突发事件。C 类工作如果不断地被拖延，随着时间的不断推移，它也会变得越来 越紧急，当越过一定的极限以后，C 类工作就可能因为失去时机而消失，由此就会遭受一 定的损失，承担一定的责任，工作本身也可能会因此而消失。 不紧急 图 1-2 第三代时间问题分类示意图 例如，下午 3 点4 点，工会组织慰问抽奖活动，参加抽奖者都可得到一袋洗衣粉， 如果某人因故未参加工会慰问抽奖活动，4 点钟以后，这个事情可能就已结束，由此，缺 勤者将损失一袋洗衣粉。 如果在 B 类和 C 类工作之间做冲突性的分析，例如下午只有一段时间，只能做一件事， 要么做 B 类工作，要么做 C 类工作，两者不可兼得，那时就应该扔掉 C 类工作，要保住 B 类工作，因为 B 类工作的价值更大，它的重要程度更大。 【案例 1】 热气球的难题 一个胖子和两个瘦子乘热气球去做科学考察，他 们带了很多食物和水，也带了很多笨重的实验仪器。当 热气球升空行驶到海面的时候，突然发生了意外， 热气球开始漏气，为了减轻热气球的重量，要扔掉很多东 西，于是先扔掉了实验仪器，接着扔掉了食物和水，这时候，热气球 还是太重，需要牺牲一个人来挽救其他 人，在这 种情况下，因为扔一个瘦子和扔一个胖子 对热气球的影响不同，只有按照最大可能地减少损失的思 路来分析，即扔胖子就可以挽救两个瘦子的生命，所以必然要先扔胖子。 在两者不可兼得的情况下，如果可以延长工作时间，统筹协调，进行更好的策略性的 安排，即在 B 类工作不变成 A 类工作之前，先把 C 类工作完成，再按部就班地处理 B 类工 作，这样就可以达到双赢的效果。但是管理专家通过实验发现这种理想状态很难实现，因 为 C 类工作的数量太多，单个 C 类工作虽然花费的时间不多，但是 C 类工作的数量层出不 穷，所谓“野火烧不尽，春风吹又生” ，很多经理人对于 C 类事件的处理只能疲于应付，致 使时间管理者陷入了 C 类事件的汪洋大海之中，迷失方向，只见树木，不见森林。 【案例 2】 抗战的泥潭 在抗日战争中， 200 万日军被中国人民 艰苦卓绝的抗战拖入全民抗日的汪洋大海之中。二战以后，斯大 林讲到， “中国人民艰苦卓绝的抗日 战争，是世界反法西斯 战场不可缺少的 组成部分，为反击德国法西斯赢得 了时间和空间” 。斯大林 说，如果中华民国政府投降，结果将不堪设想。因为中国政府不投降，中国人民尽管 条件非常简陋，做出了巨大的牺牲，却拖住了 200 万日军，让他们抽不出兵力北上配合德国夹击苏联，抽不 出兵力南下侵占缅甸、印度、印度尼西亚，甚至吞并澳大利亚和新西兰， 这是中国人民的抗日战争把日军拖 入了抗击奴役、抗 击侵略的泥潭。 C 类事件的描述有著名的帕金森定律，也称为爆米花定律，就是 2 斤玉米看上去不是 很大，但是经过膨化以后有可能会变为一箩筐玉米花。由此可见，被膨胀、被扩大后的结 果会导致 C 类工作数量庞大，以致无法完全彻底地被解决。 但中国经理人面对一大堆繁杂事务的时候，习惯于“急事急办” ， “特事特办” ，于是就 会践踏原则，就会没有时间性，就是总把最紧急的事情拿来做，从不考虑这件事情的价值 如何，不考虑时间的重要性程度。 【案例 3】 箩筐任务测试 美国的专家曾经做过一个针对中国经理人时间管理基本状况的测试。任务要求是：一个箩筐中有 10 件 工作任务，假设下午的一段 时间是没有 办法完成箩筐中的所有任务 ，请中国的经理人进行挑选，并完成自己 挑选出来的任务。中国经理人挑出的第一件工作是最 紧急的工作，最紧急的工作完成后，又挑出了最简单的 工作，因为做起来很 简单，所以 这 些工作很快完成了；中国经理人挑的第三件工作是花 费时间最短的工作， 这些工作也很快做完后，第四件被挑出的是最有趣、最喜欢做的工作，可是这个工作还没有做完， 测试的时 间就到了。 箩筐中剩余了 6 件工作任务，而且全是最重要的工作，但是这些工作都有一些类似的特点：不紧急、做 起来不简单、花费 的时间很长、不好玩、没意思。但是，这 6 件工作如果不做的话，它们全会变成重要且紧急 的突发事件。 点评：中国经理人在时间管理方面，普遍存在 误区和弱点，即在 问题 的分类概念上模糊。 在工作中，属于 B 类工作的重要问题 一般包括改进产能、发展团体、寻找新客户、提升服 务品质、提升 员工技能、开发新市 场、提升品 质 概念、建立完善工作流程等。 对个人而言，学习 研修和职业成长问题 、健康 问题、休闲问题等都是很重要但是不紧急的事情，也就需 要在当前多进行改善处理，例如多增加运 动量、控制 饮食、调整饮食结构等。健康问题和学习的问题很重要， 要把这些问题当成紧急的突发事件来处理，只有下这样的决心做事，才能避免将这些重要不紧急的事情转 化为重要紧急的事情。 对于紧急不重要的事情，可以把它们安排在时间使用的后面，例如对于受欢迎的活动、 电话会议、工会抽奖、演唱会等，一定不能使其占用 B 类工作的时间。时间就像一根橡皮 筋，要设定期限，不要把工作任务变成发面团，像爆米花一样膨胀，占有你的工作时间和 空间。如图 1-3 所示： 图 1-3 第三代时间管理事件分类示意图 4第四代：以重要性为导向，价值导向，目标导向，结果导向 第四代时间管理的代表是时间管理的二八定律。意大利经济学家帕累托认为，万事万 物都可以分为重点的少部分和一般的大部分，这就是通常所说的二八定律，即 80%的结果 源于 20%的努力，也就是 80%的结果是因为 20%的关键因素所致。 所谓“打蛇打七寸，擒贼先擒王，好钢用在刀刃上” ，用最有效率的时间去做 20%的最 有效率的工作，在这些时间段，注意力要高度集中，一口气把事情干完，不要中间停止， 从而达到一种高效率。同时，要调整生物钟，控制好工作的节奏，使得效能最高。 时间管理的六个概念 不管是中国传统的时间管理，还是第四代时间管理，在时间管理中，以下六个概念是 贯穿于时间管理中最核心的重要问题。 1消费与投资 消费与投资包含多个概念，时间如果用于工作、学习，就是一种投资，因为它是有回 报的。如果用于陪家人聊天、外出旅游、无所事事、彻底放松，就属于消费，所以时间管 理要多投资，少消费，达到投资和消费的平衡。 2机遇与选择 在时间管理中，要主动地选择，而不是被动地等待，主动可以导致机遇，等待则只能 处于无奈状态，不能将人生时间使用的可能性发挥到极致。 3应变与制变 应变就是当问题发生时，去被动地做出反应；制变则是去控制住事情，能够主动地预 先做出一些预防，让事情最大可能地朝着自己把握的方向发展。 4效率与成效 在时间管理中，要有很高的时间利用率，而且时间利用的结果是可见的、是优质的、 是与奋斗目标相一致的，而不是南辕北辙的结局。 5紧要与重要 处理好紧要问题与重要问题的关系，具体做法如下： 对于重要且紧要的问题立即处理； 对于重要但不紧要的问题优先处理； 对于紧要但不重要的问题最后处理； 对于不重要也不紧要的问题则予以回避。 6反应与预应 当问题发生后，能及时做出反应，采取必要的措施。对于未发生的问题，则防患于未 然，提前做出预防，使问题有良好的预警处理机制。 时间的杀手：时间损失分析 时间哪里去了？现在很多时间管理者惊呼“谁动了我的时间？”对于每天的 24 小时， 对于每小时的 60 分钟，似乎都特别容易逝去。时间的杀手究竟在哪里？一般来说，时间的 损失不外乎以下几个方面的因素： 设定目标方面的时间损失； 制定计划方面的时间损失； 做出决定方面的时间损失； 在工作组织方面的时间损失； 工作开始时的时间损失； 每日安排上的时间损失； 在信息和沟通方面的时间损失。 耗时因素分析 （一）外因和内因的耗时 对时间损失因素的分析，也可以按照外因和内因来分类，调查者通过对人们日常消耗 时间因素的归类，大致将这些原因划归为以下几个方面： 1外在因素耗时的类型 电话干扰； 不速之客； 沟通不良； 资料不全； 文件复杂； 工作搁置等。 2内在因素耗时的类型 计划欠妥； 事必躬亲； 条理不清； 欠缺自律； 无力拒绝； 做事拖延等。 （二）有形和无形的浪费 在时间浪费中，有些时间是被眼睁睁地看着消耗掉的，而有些时间则是在管理者毫无 知觉的情况下被浪费掉的，因此，浪费时间的现象可以按照有形浪费和无形浪费来区分。 1有形浪费 开小差； 资源不足； 电话； 程序繁琐； 间断； 等待。 2无形浪费 计划不周； 不懂说“不 ”； 拖延； 不懂授权； 不分轻重缓急。 时间管理困惑汇总 在经理人的时间管理中，时间总是被无数的突发事件和小问题所占用；经理人做好了 工作计划，但在实际的工作中，却根本不能按照自己的预定计划来完成这些工作；经理人 自己总是感觉时间不够用，而且这种不够用又不断地被加班和身心疲惫所加剧。 时间管理的困惑可以归纳为以下几个方面： 工作无计划，忙忙碌碌不知道干了什么，总是感觉时间不够用； 计划常被突发事件、会议中断或打乱； 工作被小问题拖延； 工作时间超出原计划； 下属工作的突发事件多，无能力解决。 时间管理误区 （一）时间管理误区 在时间管理中，人们认为自己的时间属于自己的私人财富，似乎今天过了还有明天、 今年过了还有明年；或者突然感觉自己时日不多了，自己的很多工作都堆在一起了，自己 已无所适从了。这种潜意识的循环论左右了人们的思维，也让人们在时间面前不知所措。 人们常犯的时间管理错误包括以下几个方面： 不尊重时间； 没有认识到时间为不可竭尽资源； 不了解重要性与紧急性； 没有时间管理系统。 （二）良好的时间安排 要走出时间管理的误区，需要认识时间的“供给毫无弹性” 、 “无法蓄积” 、 “无法取代” 、 “无法失而复得”等特性，并对自己的工作和生活进行