企业激励机制的三个构成部分

企业激励机制的三个构成部分 亚商地板 针对人的三类欲望，企业激励机制的构成可以对应地分为三个部分： 一是经济福利激励； 二是绩效考核激励； 三是价值满足激励。 尽管这三个部分并不是绝对地分别对应于人的三类欲望的满足，但 各有所重。经济福利激励的作用更多的是针对“有” 的欲望的满足， 绩效考核激励则更多的是针对“能” 的欲望的满足，价值满足激励则 更多的是针对“善” 的欲望的满足。 经济福利激励。 经济福利激励也就是通过企业薪酬管理，让人们的工作努力程度和 对企业发展目标实现所作贡献的大小，与其所获得的经济福利 工资的高低、奖励工资的多少、福利和津贴的多少直接而紧密地挂 起钩来。让人所期望的实现经济福利增加的欲望的满足，只能选择 通过多努力、多贡献来实现。并且要让这种努力和贡献与他们在经 济福利上的收益大小相适应，真正实现多劳多得、少劳少得、不劳 不得。但这里的劳不仅仅是指的努力的过程，而更多的是指的努力 的结果，即为企业业绩销售收入的增加、市场份额的提升和投 资回报率的提高，所做的贡献的大小。 单有态度这种劳，是不能给予经济福利酬赏的。若其劳不能贡献于 企业业绩的改变，对企业价值和目标的实现没有什么帮助，就只是 一种空洞的苦劳。企业只能认功劳，不能认苦劳。只能按照功劳 贡献的大小，从企业获取经济福利。企业是一个以获得现实物质 利益为基础的社会组织，它不能仅仅靠空洞的理想和苍白的意志实 现存在和发展，必须有人为它创造实实在在的创造经济效益，使它 获得存在和发展。一种不能带来经济效益的苦劳，或者空有美好愿 望的态度，不能为企业的存在和发展提供支持和帮助。 绩效考核激励。 很少有人把绩效考核当作激励机制的一个构成部分，认为它只不过 是为工资的增减、奖励工资的发放提供一个依据。除此之外，并不 会给人带来什么满足，相反是对人是种一种折腾。这是一种对人性 没有深刻认知的偏见。人要获得“能” 的欲望的满足，实现自我价值， 尤其在企业内部实现自我价值，就需要通过绩效考核进行比较，为 每个员工提供大家认同的“人无我有” 结构。如果没有绩效考核进行 科学地比较，也就难以确定每个人的“人无我有” ，也就难以让人获 得自我价值实现的满足。定期的公正、公平、客观、准确、全面的 绩效考核，会给积极工作、努力作贡献的人带来极大的满足。这就 像我们在学生时代希望自己所长的功课天天考试一样，以通过考试 在考分上实现自己的价值，获得自己的满足。 并且单有经济福利增加得比他人多，这种多还不一定能给他带来“能” 的欲望的满足。如果没有严格而公正的绩效考核作基础，从企业获 得了比他人多得多的经济福利，也会让人看不起，自己心里也会感 到压抑。最典型的是老板的姘头，她从企业获得的经济利益可能比 一般员工要多很多，可人们不一定认为她能，她自己也不会感到“能” 的欲望的满足。 海尔的 OEC 管理中的日清体系，每天有一个考核。由此就高扬了积 极工作、努力贡献的员工，使他们获得了一种心理的满足。海尔的 工资水平并不高，但它却具有很强的凝聚力，这与它及时而科学的 考核，让积极工作、努力贡献的人感到自我价值的满足有直接的关 系。 人是一个社会性存在物，任何一个人都希望得到他人的赏识，这就 是被人知。中国有句俗话：士为知己者死。也就是说读书知理的人 非常看重自我价值的实现、被人所知。如果有一个地位显赫的人赏 识他，他会感到这是一种莫大的恩惠，因而他会以死相报。在封建 专制社会中，一个人能为有权力、有地位的人赏识，也就是一种自 我价值的实现。而在具有较多平等的现代社会，众人能认同其价值， 也就是自我价值的实现。正是这个原因，使绩效考核直接成为构成 企业激励机制的一个不可或缺的部分。 绩效考核制度需要有一个绩效考核的标准，以这一标准来进行考核， 做得好的就进行奖励和精神表扬，而做不好的除了扣除相应罚金外 还要通报批评，这样才能让更多的员工做好自己本职的工作，而自 己在上产中所犯的错误也会更深刻，从而减少了再次犯错的机会。 从而更能培养起认真细致的工作作风，是整个工作过程更加和谐积 极进展。 自我价值的满足，可以通过在企业内部进行的相互比较，对每个人 独特的“人无我有 ”结构的进行确定 绩效考核和各种形式的比赛 来实现。这种比较可以通过多种多样的形式来实施。海尔的日 清考核体系是一种比较，各种形式的劳动比赛也是一种比较，通过 赛马机制竞聘上岗，更是一种比较。在这里有意义的不仅是这种比 赛的奖赏，而是这种比赛本身通过比较所形成的“人有我无” 结构。 这就是绩效考核的激励作用。 价值满足激励。 价值满足包括两个方面的含义，一是自我价值实现的满足，一是价 值判断实现的满足。前者就是“能” 的需求的满足，后者就是 “善”的 需求的满足。 价值判断的实现，要依赖于企业的文化氛围。当这个企业有一种相 互尊重、相互信任、相互关怀的文化，每一个员工有相对较多的机 会参与到企业大大小小的决策中来，使其自身的价值观念有机会得 到表达和认同。在这种文化氛围里工作，他也就会有一种无法言表 的满足。他感到被人尊重、被人信任和被人关怀，他也就感到他自 己和自己观点的重要，从而感到自己的地位和权力。在这种文化氛 围内工作，他的智慧和潜能就有充分的机会得到发挥，进而使他感 到自身的存在与这个企业的依存关系，产生一种强烈的归属感。 尽管价值满足激励是一种相互的过程，但在并非完全平等的企业组 织中，却首先需要老板和上司主管平等地对待下属员工，尊重、信 任、关怀下属员工，让下属员工的价值判断有机会得以表达和实现。 如果形成了这样一种氛围，下属员工就会感到在这个企业小社会中 的权力和地位，感到自己的重要和价值，即获得“善” 的欲望的满足。 这种满足会使他把自己融入到企业这个大团队中来，与企业这个团 队溶为一个整体，进而全身心地投入到这个团队的所有活动中，以 这个团队整体的荣为荣，以这个团队整体的辱为辱，以这个团队整 体的得为得，以这个团队整体的失为失。 价值满足激励，不是简单地构筑一种边际处境，迫使人把潜能发挥 出来，而是让人愉快、自豪、有抱负、有信心，能使自己的潜能自 然地发挥。当人的“善 ”的欲望得以满足时，他的意志方向就直接指 向了他以之为善的活动，他是用自己的行为实现自己的理想和