如何做一个合格的财务人员

如何做一个合格的财务人员 引子：老板的困惑和财务经理的困惑 困惑 1：公司财务人员整天忙忙碌碌，我不知道在忙些什么？ 点评：财务人员的工作重点与老板的关注点不一致，未能提供给老板关心的数据和分析， 忙于日常的程序式的帐务核算工作，记完帐、出完报表、报完税就万事大吉。老板有类似 感慨，从另一个侧面反映对财务现状的不满，但限于专业方面的限制，又提不出具体的要 求，发出这样的感叹实属无奈。 财务部门负责人要了解老板的关注点，及时给老板提供有价值的财务信息，让老板知 道财务是他的信息中心和重要的决策支持，目前很多企业老板“拍脑袋”决策并不全是老 板的错，而是因为财务部门没有提供有价值的决策信息。 困惑 2：近期原材料价格大幅下降，在销售价格不变的情况下，公司利润为何没有明显增 加？ 点评：要向老板解释可能的原因，如公司存货出库计价的方法是先进先出法、当期额外费 用支出、期间费用个别项目增加等因素。 困惑 3：为什么财务部门核算的产品成本和老板自己的感觉有差距？ 点评：要向老板介绍财务上产品成本的组成部分与老板心目中成本的差别，一般老板心目 中的成本项目肯定比财务核算的产品成本组成要少，注意解释时要通俗易懂，不要太专业 化，数据一定要准确，拿不准的数据要彻底落实后再回复老板，财务经理切记不能“拍脑 袋”向老板报数，如果对自己的记忆力没有把握，向老板汇报工作时书面资料是必须的。 困惑 4：公司帐面利润不少，为什么总感到资金紧张？ 点评：这是一个普遍性的问题，要向老板解释，利润和现金流是企业财务状况的两个方面， 二者的增减变动幅度不一致是正常的，重要是要给老板把二者变动不一致的原因解释清楚， 比如应收帐款增加、存货增加、固定资产投资增长等。 财务经理的困惑： 1、财务部门就是一个“擦屁股”的受气部门，上面受老板的气，中间受业务部门的气，外 部收客户的气。 点评：这其实是一个财务部门权威性的问题，一般来说，如果公司一把手是财务出身，财 务部门在公司中的地位会比较高，如果公司一把手是业务出身，财务部门在公司中的地位 相对会低一些，但这并不绝对，财务部门在一个公司的地位和权威性关键还是取决于财务 部门自身，权威和地位并不是别人给的，而是自己树立起来的，要做到这一点，需要财务 部门在以下几个方面加强： （ 1） 、 正 常 的 业 务 协 作 、 数 据 查 询 要 积 极 配 合 业 务 部 门 ， 部 门 权 威 不 仅 是 要 靠 坚 持 原 则 树 立 ， 积 极 为 其 他 部 门 服 务 更 为 重 要 ， 让 业 务 部 门 真 心 认 可 财 务 部 门 的 工 作 。 （ 2） 、 基 本 的 财 务 收 支 、 权 限 审 批 等 书 面 制 度 一 定 要 健 全 并 具 有 可 操 作 性 ， 随 着 公 司 的 发 展 ， 制 度 要 及 时 修 订 和 完 善 ， 如 果 某 一 方 面 缺 乏 制 度 ， 财 务 部 门 可 以 主 导 起 草 （ 有 利 于 财 务 工 作 的 主 动 性 ） 。 制 度 是 财 务 坚 持 原 则 的 依 据 ， 财 务 部 门 更 要 有 坚 持 原 则 的 勇 气 ， 在 这 方 面 ， 财 务 部 门 负 责 人 的 管 理 风 格 极 为 重 要 ， 上 行 下 效 ， 财 务 应 该 做 到 只 认 制 度 不 认 人 ， 业 务 部 门 违 反 制 度 ， 不 是 财 务 故 意 和 你 作 对 ， 而 是 制 度 规 定 不 允 许 。 （ 3） 、 要 不 怕 得 罪 人 ， 让 业 务 部 门 对 财 务 有 “怕 ”的 感 觉 。 （ 4） 、 与 其 他 部 门 发 生 纠 纷 ， 如 果 确 认 财 务 部 门 是 正 确 的 ， 要 敢 于 据 理 力 争 。 （ 5） 、 如 果 财 务 部 门 的 工 作 （ 如 数 据 提 供 不 准 确 等 ） 出 现 了 失 误 ， 要 诚 恳 的 承 认 错 误 并 采 取 补 救 措 施 。 2、财务工作那么多，老板要求那么高，现在的人手根本忙不过来 点评：不要老是抱怨，如果财务部门没有忙到点上，忽视老板的关注点，与老板的要求不 一致，再忙再累也不会得到老板的重视。如果财务部门需要加人，财务经理最好连同一份 有新意的财务部门工作改进计划报给老板，如果满意你的工作改进方案，很少有老板会在 意多付几个人的工资，重要的是，要让老板认可财务部门工作的价值（举例，昌隆财务由 3 人到 13 人） 。 3、公司取得了成绩，老板很少认为是财务的功劳，但公司一旦出了事，财务似乎总逃不了 干系？ 点评：没办法，财务部门归根结底是服务性的部门，公司的成绩，客观的说，主要就是生 产经营第一线部门的功劳，财务部门对自己的职责要有一个明确的定位，那就是为老板理 好财、把好关、及时给老板敲警钟、做好风险控制、让老板清晰的认识到自己的家底到底 有几斤几两，相信以上几点财务部门做得到位，老板会对财务的工作有一个中肯的评价。 公司出了事，大部分情况下财务是脱不了干系的，因为财务是信息中心，起码的一点是财 务监督报告不到位，唯一解决的办法是，加强财务工作的精细程度，及时发现问题予以提 醒，防患于未然，在这一点上，财务应该多从自身找原因，不能老是说发牢骚，出了事情， 财务到底应该承担多大的责任，老板心里都有一杆秤，如果财务事先进行了监控和提醒， 老板对财务的工作一定会刮目相看。 一、各级财务人员的工作准则 1、基层财务核算人员 出纳员： a） 严格遵守公司的财务支出审批制度，所有支出必须有书面审批依据，即使特殊情况领 导电话通知付款，事后一定要及时补办书面手续，书面手续对于财务尤其是出纳岗位 尤其重要，付款签收，切记，否则后患无穷；（举例说明严重性） b） 如果帐务处理不及时，出纳人员要记好自己的资金收支备查簿 c） 现金日清月结，保证帐实相符，银行日记账与银行对帐单及时核对，未达帐项一一落 实，对于超期和非正常未达帐要上报，正常未达帐要监督报销进度；（举例，非正常 未达帐可能给公司带来损失） d） 每日向上级领导报送资金日报。 e） 2、往来帐核算与管理 a）不仅要记帐，还要管帐，往来帐的管理尤其重要 b）及时对帐、函证，不同性质的往来账户要有周期性的书面对帐计划（不仅是应收应付等 业务账户，个人借款也要与当事人核对后书面确认） ，书面对帐的资料要归档作为重要财务 资料保管，大额预付款一定要有合同。 c) 及时清理（尤其是对于款已付，业务已办理完结，仅仅是因未及时取得发票而挂帐的项 目） ，列表上报，对各个往来帐的目前状态心中有数（目前中顺的每月有往来帐报表，但仅 仅是列示，没有标明各个往来帐明细的状态） ，本岗位解决不了的，上报领导协调，往来帐 清理不及时对公司财务状况的影响不仅是帐目不清，而且会使公司的当期损益不实。 d) 往来帐会计要有付款审核的职责，没有往来帐会计的签字，相关的款项不能支付，建议 中顺将货款支付的主控权由供应转到财务。 3、固定资产核算与管理 a) 固定资产是最容易管理，也是最容易被忽视的项目 b）管理要点： 会计制度的定义：固定资产，是指企业使用期限超过 1 年的房屋、建筑物、机器、机械、 运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产经营主要设备的 物品，单位价值在 2000 元以上，并且使用年限超过 2 年的，也应当作为固定资产。 会计准则的定义： 为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的； 使用寿命超过一个会计年度； 与该固定资产有关的经济利益很可能流入企业； 该固定资产的成本能够可靠地计量。 入帐时间：以固定资产达到可使用状态为准，不能以是否取得发票为准，实务中发票的取 得往往是滞后的，在建工程转固定资产的也是如此。 初始入帐价值：固定资产应当按照成本进行初始计量，外购固定资产的成本，包括购买价 款、相关税费、使固 定资产达到预定可使用状态前所发生的可归属于该项资产的运输 费、 装卸费、安装费和专业人员服务费等。 自行建造固定资产的成本，由建造该项资 产达到预定可使用状态前所发生的必要支出构成。其他如接受捐赠、非货币性交易、融资 租赁等方式取得固定资产的计价比较少见，不再赘述，均有会计制度和准则均有明确的计 价原则。折旧年限：新所得税法有变化， 房 屋 、 建 筑 物 ， 为 20 年 ； 飞 机 、 火 车 、 轮 船 、 机 器 、 机 械 和 其 他 生 产 设 备 ， 为 10 年 ； 与 生 产 经 营 活 动 有 关 的 器 具 、 工 具 、 家 具 等 ， 为 5 年 ； 飞 机 、 火 车 、 轮 船 以 外 的 运 输 工 具 ， 为 4 年 ； 电 子 设 备 ， 为 3 年 。 残值率：新所得税法没有规定，由企业自行决定，但一经决定不得随意更改。 如何调整：国税函 2009 第 98 号-关于企业所得税若干税务事项衔接问题的通知 ，有明 确的说明，企业可以调整，也可以不调整，建议中顺根据企业的 09 年的利润规划决定是否 进行调整。 后续支出的计量：固定资产的后续支出是指固定资产使用过程中发生的更新改造支出、修 理费用等。后续支出的处理原则为：与固定资产有关的更新改造等后续支出，符合固定资 产确认条件的，应当计入固定资产成本，同时将被替换部分的账面价值扣除；与固定资产 有关的修理费用等后续支出，不符合固定资产确认条件的，应当计入当期损益。 大修理-可预提和待摊，一般修理-直接入当期损益 清理：主要是一个财产损失的处理与税务报批的问题，手续有所放宽，09.5.4 国税发 2009 第 88 号-财产损失扣除办法 ，对于企业在正常经营管理活动中因销售、转让、变卖固定 资产、生产性生物资产、存货发生的资产损失；企业各项存货发生的正常损耗； 企业固定 资产达到或超过使用年限而正常报废清理的损失；由企业自行计算扣除的资产损失，不需 向税务机关报批。 实物管理：是许多公司财务工作中的薄弱环节，难度不大，但关键是与固定资产使用部门 和管理部门协调一致，从固定资产的验收、竣工财务要全程参与，帐务中固定资产卡片要 登记详细与实物一致，每年至少实物盘点一次，盘点后对于报废、停用的固定资产及时处 理。 4、存货核算与管理 难点： a) 发票滞后估计入库，来发票后冲销，给财务带来重复工作，但现实情况决定只能这 样处理以保证帐实相符，对于供应商的管理，企业应该有主动权，将来发票的及时性 与付款紧密联系起来，尽量减少财务暂估入帐和冲销的工作量。 b) 仓库台帐和财务明细帐管理存货统一名称、统一编号（这是非常重要的基础性工作） ， 仓库台帐与财务的存货进出库核算保持时间上的一致，及时对帐。 c) 实物管理定期进行实物盘点，重要的是对于盘点结果要及时处理，对于基础工作和 流程上的问题要从制度上进行规范（如物料名称和编号不统一、单据传递不及时等） ， 对于帐实差异，属于仓库管理人员的责任心问题，要进行处罚，以儆效尤，盘点的目 的是发现问题、解决问题、优化流程，使实物管理越来越规范，差异越来越少，问题 越来越少，不能每次盘点都是同样的问题一大堆，挫伤工作人员的积极性，在问题的 及时解决上，财务部门负责人要起主导作用，不能拖拉，否则工作质量不可能提高。 d) 5、成本核算与管理 目 前 企 业 成 本 管 理 中 存 在 的 问 题 a） 、 核 算 不 细 “一 锅 端 ”式 的 成 本 核 算 不 明 细 ， 美 其 名 曰 “肉 烂 在 锅 里 ”， 其 实 肉 是 烂 在 锅 里 还 是 烂 在 锅 外 很 难 说 。 中 顺 目 前 不 存 在 这 样 的 问 题 ， 成 本 核 算 很 细 致 ， 应 该 说 ， 造 纸 业 工 艺 比 较 简 单 、 工 序 不 多 ， 成 本 核 算 的 细 化 还 有 空 间 ， 细 化 的 方 向 应 该 是 产 品 的 成 本 构 成 结 构 和 成 本 属 性 分 析 ， 成 本 构 成 结 构 要 分 清 各 成 本 要 素 所 占 的 比 例 ， 成 本 属 性 要 关 注 变 动 成 本 和 固 定 成 本 的 变 化 。 b） 、 只 算 不 管 财 务 部 门 只 知 道 埋 头 算 帐 ， 对 成 本 核 算 的 结 果 不 分 析 、 不 落 实 、 不 考 核 。 中 顺 目 前 的 成 本 管 理 有 分 析 、 有 落 实 ， 但 缺 乏 考 核 指 标 。 财 务 成 本 核 算 人 员 不 应 该 只 在 财 务 部 算 账 ， 应 该 有 相 当 多 的 时 间 到 生 产 车 间 一 线 了 解 情 况 ， 一 个 好 的 成 本 会 计 ， 经 过 短 暂 培 训 ， 担 任 车 间 主 任 是 没 有 问 题 的 ， 因 为 在 成 本 核 算 的 过 程 中 ， 对 生 产 工 艺 和 生 产 流 程 已 经 非 常 熟 悉 。 产 品 定 价 测 算 成 本 管 理 附 带 的 工 作 ： 公 司 的 新 产 品 定 价 ， 一 定 要 有 成 本 会 计 根 据 数 据 模 型 进 行 成 本 测 算 (数 据 模 型 要 根 据 成 本 要 素 的 变 化 定 期 更 新 )， 根 据 测 算 结 果 确 定 利 润 空 间 ， 为 定 价 进 行 决 策 支 持 ， 中 顺 目 前 此 项 工 作 欠 缺 。 量 本 例 分 析 总 体 把 握 公 司 成 本 与 效 益 状 况 的 好 工 具 具 体 内 容 详 见 下 述 财 务 分 析 部 分 二、财务主管 人员素质要求：业务水平过硬（主要指财税知识） ，责任心强，为人正直，有一定的沟通协 调能力。 职责： 1） 对下属各个财务岗位人员进行合理分工并进行日常人员管理； 2） 对下属人员进行绩效考评，并与人员的工资水平挂钩（很有必要） ； 3） 对下属各个财务岗位的工作进行审核和指导（业务水平很重要） ； 4） 制订本部门的财务岗位工作制度； 5） 审核与本部门业务范围内相关的文件（如报销单据审核、资金支出审核、专项报告审 核） ，签署审核意见（此项工作需要财务主管人员有较强的业务水平、责任心和综合判 断能力，出具的审核意见，使财务总监能够闭着眼签字是最好的） ； 6） 出具财务报表，同时对本部门报出的各项内外部报表进行审核；(此处介绍重点说一下 财务快报、报表出具要严格遵守时间规定、部门协作) 7） 定期对所分管的业务进行详细财务分析，上报财务经理（财务总监） 。 8） 根据工作量安排，财务主管可以承担一定的具体工作，但不能深陷其中，财务主管的主要 职能是管理，好的财务主管，是财务经理（财务总监）的左膀右臂，大量的技术性工作由 财务主管完成，使财务经理（财务总监）可以腾出更多的时间思考深层次的问题。 三、财务经理/财务总监（财务负责人） 人员素质要求：对财务管理有深入研究，对财务管理、资本运作和国家财税政策新动向有 敏锐的洞察力，原则性强，工作有创造性，有战略眼光和大局观念，在公司内有较高的威 信，能够和老板进行无障碍交流，沟通协调能力强。 职责： 1） 对财务主管的工作进行绩效考评，并与人员的工资水平挂钩； 2） 根据日常观察，建议财务主管对下属岗位人员进行调换和进行合理分工； 3） 财务组织机构建设、财务核算形式制订、总体财务管理制度制订，根据工作需要设 计管理性内部报表； 4） 参加公司级别的工作会议（一般为老板或总经理组织） ； 5） 审核与审批本部门业务范围内相关的文件（如老板授权的报销单据审批、资金支出 审核、专项报告） ，签署审核或审批意见； 6） 研究财税政策，根据财税政策的变化提出公司的应对方案； 7） 根据公司的发展，研究公司的资本运作和融资方案并负责实施； 8） 整合、优化公司的财务分析报公司老板审阅并及时与老板沟通和交流； 9） 可以作为老板合格的财务知识培训师（利于与老板更充分的交流） ； 10） 负责组织编制公司的财务预算； 11） 下属不能解决的问题，负责与公司各部门进行有效沟通与交流； 小结：基础财务核算人员、财务主管和财务经理（或财务总监） ，各个层次的财务人员要充 分认识到自己的职责，各司其职，职位低的人员在完成本职工作的前提下，可以考虑高层 次的问题，但高职位的人员不能纠缠于日常的琐碎事务，要有大局观念，及时与老板沟通， 了解老板对财务的要求是财务负责人的重要工作，很多中层干部害怕与老板见面，害怕老 板找，避之唯恐不及，这是大忌，一定不能回避与老板交流，如果老板觉得没有必要找你 了，一定是以下两种情况的一种，或是财务工作的确已经好到让老板非常满意，老板不需 要找你了，或是财务工作糟到让老板失望至极，老板已经不屑于找你了。 四、企业财务岗位设置应注意的问题 1、工作量平衡原则 2、内部牵制原则 财务印鉴分管，钱帐分管，不相容岗位分离，凡是涉及款项和财物首付、结算及登记的 任何一项工作，必须由两人或两人以上分工办理，相互制约。不相容岗位主要有以下内容： 一、货币资金业务的不相容岗位至少应当包括： （一）货币资金支付的审批与执行； （二）货币资金的保管与盘点清查； （三）货币资金的会计记录与审计监督。 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记 工作。 二、企业采购与付款业务的不相容岗位至少包括： （一）请购与审批； （二）询价与确定供应商； （三）采购合同的订立与审核； （四）采购、验收与相关会计记录； （五）付款的申请、审批与执行。 三、存货业务的不相容岗位至少包括： （一）存货的请购与审批，审批与执行； （二）存货的采购与验收、付款； （三）存货的保管与相关会计记录； （四）存货发出的申请与审批，申请与会计记录； （五）存货处置的申请与审批，申请与会计记录。 四、对外投资不相容岗位至少应当包括： （一）对外投资项目的可行性研究与评估； （二）对外投资的决策与执行； （三）对外投资处置的审批与执行； （四）对外投资绩效评估与执行。 五、工程项目业务不相容岗位一般包括： （一）项目建议、可行性研究与项目决策； （二）概预算编制与审核； （三）项目决策与项目实施； （四）项目实施与价款支付； （五）项目实施与项目验收； （六）竣工决算与竣工决算审计 六、固定资产业务不相容岗位至少包括： （一）固定资产投资预算的编制与审批，审批与执行； （二）固定资产采购、验收与款项支付； （三）固定资产投保的申请与审批； （四）固定资产处置的申请与审批，审批与执行； （五）固定资产取得与处置业务的执行与相关会计记录。 七、销售与收款不相容岗位至少应当包括： （一）客户信用调查评估与销售合同的审批签订； （二）销售合同的审批、签订与办理发货； （三）销售货款的确认、回收与相关会计记录； （四）销售退回货品的验收、处置与相关会计记录； （五）销售业务经办与发票开具、管理； （六）坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。 八、筹资业务的不相容岗位至少包括： （一）筹资方案的拟订与决策； （二）筹资合同或协议的审批与订立； （三）与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行； （四）筹资业务的执行与相关会计记录。 九、成本费用业务的不相容岗位至少包括： （一）成本费用定额、预算的编制与审批； （二）成本费用支出与审批； （三）成本费用支出与相关会计记录。 十、担保业务不相容岗位至少包括： （一）担保业务的评估与审批； （二）担保业务的审批与执行； （三）担保业务的执行和核对； 3、记帐、管帐一体化原则 五、如何做好财务分析 1、财务分析的内容 1）财务状况分析针对资产负债表展开 内容包括：资产总额变化及原因、负债总额变化及原因、所有者权益总额变化及原因、各 资产负债重点明细项目的变化及原因（重点为货币资金、应收应付账款、存货等） 、偿债能 力分析、营运能力分析（与利润表内容相结合） ，分析的结论注重对公司资产结构安全性和 风险性的评价； 2）利润状况分析针对利润表展开 主要内容：分析收入及利润的形成及与基期对比变化趋势及原因（需要运用因素分析方法） ， 重点揭示公司的盈利点在哪儿，亏损点在哪儿，哪些产品盈利，哪些产品亏损，使老板对 公司产品的盈利能力有一个明确的认识，建议在此用量本例分析展开，这是老板最关心的 分析，做好此分析的重点是影响因素要说全说透，不能模棱两可。 3）现金流量状况分析针对现金流量表展开 主要内容：现金流量分析是很多企业所欠缺的，至少每季度要做一次，最好每月一次，揭 示公司现金的流入和流出，把现金流量表做准，工作就完成了一大半，功夫在平时，财务 软件一般都有现金流量表功能，但需要设定，也需要帐务处理人员在处理现金类凭证时， 严格确认现金流量项目，月末财务主管要对现金流量项目进行审核，剔除虚增和虚减的项 目，现金流量分析做好了，就可以回答开篇老板的困惑 4 了。 4）专项分析 a 成本专项分析（含制造费用） b 期间费用专项分析 c 销售专项分析 2、财务分析的基本方法 a 比较分析法 与本公司历史数据比较趋势分析 与同行业公司比较横向比较 与计划预算比较预算差异分析 b 因素分析法 依据财务指标与其驱动因素之间的关系，从数量上确定各因素对指标的影响程度，如本 期产品成本增加 20%，材料、人工、制造费用各自的变化对成本的影响有多少需要明确 （因素替代法）？ 3、基本的财务比率 1) 偿 债 能 力 ： 反 映 企 业 偿 还 到 期 债 务 的 能 力 ； 短 期 偿 债 能 力 ： 流 动 比 率 = 流 动 资 产 / 流 动 负 债 速 动 比 率 = （ 流 动 资 产 存 货 待 摊 费 用 ） / 流 动 负 债 现 金 比 率 = （ 现 金 有 价 证 券 ） / 流 动 负 债 长 期 偿 债 能 力 ： 负 债 比 率 = 负 债 总 额 / 资 产 总 额 利 息 收 入 倍 数 =经 营 净 利 润 /利 息 费 用 =（ 净 利 润 所 得 税 利 息 费 用 ） /利 息 费 用 2) 营 运 能 力 ： 反 映 企 业 利 用 资 金 的 效 率 ； 应 收 帐 款 周 转 率 = 赊 销 收 入 净 额 / 应 收 帐 款 平 均 余 额 存 货 周 转 率 = 销 售 成 本 / 存 货 平 均 余 额 流 动 资 产 周 转 率 = 销 售 收 入 净 额 / 流 动 资 产 平 均 余 额 固 定 资 产 周 转 率 = 销 售 收 入 净 额 / 固 定 资 产 平 均 净 值 总 资 产 周 转 率 = 销 售 收 入 净 额 / 总 资 产 平 均 值 3) 盈 利 能 力 ： 反 映 企 业 获 取 利 润 的 能 力 。 毛 利 率 =（ 销 售 收 入 成 本 ） / 销 售 收 入 营 业 利 润 率 =营 业 利 润 / 销 售 收 入 =（ 净 利 润 所 得 税 利 息 费 用 ） / 销 售 收 入 净 利 润 率 = 净 利 润 / 销 售 收 入 总 资 产 报 酬 率 = 净 利 润 / 总 资 产 平 均 值 权 益 报 酬 率 = 净 利 润 / 权 益 平 均 值 每 股 利 润 =净 利 润 /流 通 股 总 股 份 4、 本 量 利 分 析 简 介 本 量 利 分 析 的 基 本 关 系 式 利 润 =（ 单 价 -单 位 变 动 成 本 ） *销 售 量 -固 定 成 本 本 量 利 分 析 是 成 本 、 业 务 量 和 利 润 三 者 依 存 关 系 分 析 的 简 称 ， 它 是 指 在 成 本 习 性 分 析 的 基 础 上 ， 运 用 数 学 模 型 和 图 式 ， 对 成 本 、 利 润 、 业 务 量 与 单 价 等 因 素 之 间 的 依 存 关 系 进 行 具 体 的 分 析 ， 研 究 其 变 动 的 规 律 性 ， 以 便 为 企 业 进 行 经 营 决 策 和 目 标 控 制 提 供 有 效 信 息 的 一 种 方 法 。 本 量 利 分 析 的 前 提 1） 、 假 定 所 有 成 本 都 以 划 分 为 固 定 成 本 和 变 动 成 本 两 部 分 ， 形 影 的 成 本 习 性 模 型 已 经 存 在 。 2） 、 假 定 在 一 定 时 期 内 ， 业 务 量 总 是 在 相 关 范 围 内 变 动 。 它 的 变 动 不 会 改 变 固 定 成 本 和 变 动 成 本 的 所 有 特 征 。 3） 、 假 定 在 多 数 情 况 下 企 业 只 生 产 和 销 售 一 种 产 品 ； 若 企 业 组 织 多 种 产 品 的 生 产 经 营 ， 则 假 定 其 品 种 结 构 不 变 。 4、 假 定 计 算 期 内 产 品 的 生 产 量 和 销 售 量 一 致 ， 企 业 能 够 自 动 实 现 产 销 平 衡 。 5、 假 定 企 业 按 照 变 动 成 本 法 计 算 产 品 成 本 和 按 贡 献 式 程 序 确 定 损 益 。 。 6、 假 定 利 润 口 径 等 于 营 业 利 润 。 在基本公式中，特别要注意贡献边际的概念。 贡献边际就是销售收入与相应的变动成本之间的差额，其表现形式为单位贡献边际、 贡献边际总额和贡献边际率等几种形式。贡献边际虽然不是企业的营业利润，但它与企业 利润的形成有着密切的关系。因为贡献边际首先用于补偿企业的固定成本，只有当贡献边 际补偿的固定成本还有剩余时，企业才会实现盈利。 贡献边际率与变动成本率之间有着密切的联系，属于互补性质，变动成本率越高，贡 献边际率越低、盈利能力越小；反之，变动成本率越低，贡献边际率越高，盈利能力越强。 贡献边际率与变动成本率的关系可以表示如下式： 贡献边际率变动成本率1 单一品种产品保本、保利分析 1） 保本分析 保本分析就是研究企业恰好处于收支相抵、不盈不亏、利润为零的状态下的本量利关 系。保本点就是能使企业达到保本状态时的业务量的总称，具体有两种表现形式：保本点 销售量和保本点销售额。 在确定保本点时，可以采用图解法、基本等式法和贡献边际法。 具体的应用需要采用以下公式： 保本量固定成本（单价单位变动成本） 保本额单价保本量 或：保本量固定成本单位贡献边际 保本额固定成本贡献边际率 2）企业经营安全程度评价 评价企业的经营安全程度的指标是安全边际。安全边际就是预计的销售量与保本销售 量的差额，具体有安全边际量、安全边际额和安全边际率等表现形式。 与此相对应，保本作业率就是保本点业务量占实际或预计销售量的比率。保本作业率 与安全边际率之间存在以下关系： 保本作业率安全边际率1 2） 保利分析 保利分析就是在保本分析的基础上，为确保预先确定的目标利润能够实现，而应达到 的销售量和销售额。 保利量（固定成本目标利润）（单价单位变动成本） 保利额（固定成本目标利润）贡献边际率 保净利点就是实现目标净利润的业务量，具体形式包括保净利量和保净利额两种形式， 具体计算过程如下： 保净利量（固定成本目标净利润（1所得税率） ） （单价单位变动成本） 保净利额（固定成本目标净利润（1所得税率） ） 贡献边际率 多品种保本分析 对多品种保本分析，依据的原理是单一品种保本分析的基本公式，但需要先确定出多 品种的综合贡献边际率。重点掌握运用加权平均法计算确定综合贡献边际率。 多品种的保本额固定成本综合贡献边际率 多品种保利额（固定成本目标利润）综合贡献边际率 有关因素变动对相关指标的影响 因素变动对保本点和保利点的影响 1）单价单独变动的影响 当单价上升时，单位贡献边际和贡献边际率同时上升的保本点和保利保点就会降低，使得 经营状况向安全方向发展；单价下降时，单位贡献边际和贡献边际率同时下降，保本点和 保利保点就会升高，使得经营状况向不安全的方向发展。 2）单位变动成本单独变动的影响 单位变动成本的变动，会引起单位贡献和贡献不仅率向相反方向变化，因而使得保本 点和保利点向着单价变动影响的相反方向变化。变动成本上升，会增加保本点和保利点， 使企业的经营状况向不安全的方向发展；单位变动成本下降时，会减少保本点和保利点， 使企业的经营状况向安全的方向发展。 3）固定成本因素单独变动的影响 固定成本的增加会使保本点和保利点提高，使企业的经营向不利方向发展；相反，固 定成本的减少会使保本点和保利点降低，使企业的经营向有利方向发展。 4）目标利润因素单独变动的影响 目标利润的变动只会影响保利点，而不会影响保本点。 5）销售量因素单独变动的影响 由于保本点和保利点本身就是业务量指标，因此销售量的变动只会影响应用利润，对 保本点和保利点的计算都不会产生影响。 有关因素变动随安全边际的影响 1）单价因素单独变动的影响 由于单价变动会引起保本点向相反方向发展，因而在销售业务量既定的条件下，会使 安全边际向着同方向变动。 2）单位变动成本因素单独变动的影响 单位变动成本的变动会导致保本点同方向不会，从而在销售业务量既定的条件下会使 安全边际向反方向变化。 3）固定成本因素单独变动的影响 固定成本变动使保本点向相同方向变化，从而使安全边际向相反方向变化。 4）预计销售量因素单独变动的影响 预计销售量的变动，会使安全边际向同方向变化。 有关因素变动对利润的影响 1）单价的变动可通过改变销售收入从而从正方向影响利润，即在不考虑其他因素时， 单价提高，利润增加，反之，单价降低，利润减少。 2）单位变动成本的变动可通过改变变动成本总额从而从反方向影响利润。在不考虑其 他因素时，变动成降低，利润增加，反之，亦然。 3）固定成本的变动会从反方向直接改变利润。 4）销售量的变动可通过改变贡献边际总额从而从正方向影响利润。 量 本 例 分 析 使 老 板 对 公 司 产 品 的 变 动 成 本 和 固 定 成 本 心 中 有 数 量 本 例 分 析 使 老 板 对 公 司 的 保 本 点 、 保 利 点 和 生 产 规 模 有 明 确 的 对 应 5、 杜 邦 分 析 介 绍 注：权 益 乘 数 资 产 总 额 /股 东 权 益 总 额 即 =1/(1-资 产 负 债 率 ) 6、财务分析应该注意的问题 a 要根据企业帐务的实际情况对分析的基础资料进行调整，包括时间性的调整（如结帐日 和分析日的时间不同）和内容上的合并（如企业分内外帐，需要合并，或将部分帐外内容 合并）或剔除（如因为特殊目的虚增的帐务） ，财务核算越规范，财务分析原始数据的取得 越容易。仅依据报表进行分析，容易造成分析结果不客观，不真实，不准确，经不起推敲， 财务分析最忌讳的是，老板对分析结果有疑问，财务却回答不上来； b 财务分析要有多数字、多图标，文字精炼（限于对图标的说明和结论性阐述） ，能用图标 说明的不要用文字（老板看到洋洋洒洒数万言一般都会头疼） ； c 给不同级别领导看的财务分析内容要有所不同，一般来说，领导级别越高，篇幅越小， 重点越突出（内容需要详细说明的可用附表，老板如果关注可以有选择的看） ，老板不是专 业财务人员，报告的内容要通俗易懂，少用专业名词。给财务经理的财务分析可以非常详 细，因为财务经理需要掌握尽量详细的财务状况。 六、怎样做企业全面预算 1、两个误区 误区一：财务预算就是企业预算，编制预算是企业财务的事 点评：财务预算是企业全面预算的一部分，它和其他预算是联系在一起的，整个全面预算 是一个数字相互衔接的整体，编制预算是企业所有业务部门的工作。 财务预算的内容主要包括反应现金收支活动的现金预算，反应企业财务状况的资产负债表， 以及反应企业财务成果的预计损益表和预计现金流量表。 全面预算的内容主要包括业务预算、财务预算、资本支出预算三大部分，具体展现为： 一是经营成果预算：主要预算销售收入、销售成本、毛利率、费用、主营业务利润、其 他业务利润。 二是财务状况预算：主要预算资产、负债、净资产的增减变动情况。 三是投资预算：主要预算投资项目、投资进度、投资资金来源、投资回报。 四是劳动力成本预算：主要预算人员工资、社会保险统筹费用支出、人员的结构状况等。 五是现金流量预算：主要预算经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入和流出。 六是特殊预算：主要是预算停业清理单位的人员费用、存量资产处置等。 误区二：下一年度的企业预算的编制时间在从本年的 12 月份开始 点评：如果一个企业从 12 月份开始编制预算，那基本上可以认为不可能编制出一个像样的 预算，下一年度的预算实际从 9 月末就开始编制了。 2、编制全面预算的时间安排和步骤 九月底预算准备会议 参加人员：公司一把手及公司各部门负责人和预算专管员 会议内容：定调子的会议 A 公司一把手对本年的预计经营情况进行通报； B 根据董事会的指示，确定公司下一年度的经营目标和战略规划、投资方向及重要调整； C 将公司下一年度的经营目标初步分解量化到各下属部门； D 确定预算编制的总体原则和具体方法； E 通过集体讨论，对影响预算的基本数据进行确定（销售价格、原材料价格、人工费用水 平、期间费用定额等）； F 针对各下属公部门预算所提出的问题给予明确的答复，统一和理顺预算思路。 会议应达到的目的：使与会的所有人员明确公司下一年度的经营目标和战略规划，明确本 单位和本部门在下一年度的初步量化任务指标，明确预算的具体原则和方法，明确预算所 需数据的来源。 十月初公司营销部门开始准备销售预算基础资料 公司销售部，要自下而上提报下一年度的销售计划，市场部根据对下一年度市场的预测、 销售市场容量的扩大情况以及公司拟开展的推广策略，编制下一年度的市场调研报告。二 者独立完成后，结合公司已经接到的下一年度订单情况，初步制订出本公司下一年度的销 售预算。 十月中旬公司营销部门第一次会议 本次会议由公司的负责人组织，参加人员为营销部门负责人和相关业务