从问题员工到关键员工

从问题员工到关键员工 企业界有这样一种共识：20%的优秀员工产生 80%的绩效，20%的问题员工产生 80%的问题。虽然 每个公司都希望拥有一批心态积极、业绩突出、 与公司价值观一致的“关键员工”，但员工如果 自我调整、自我激励意识差的话，很容易变成 “问题员工”。 问题员工主要有 3 类。 第一类是“短板”员工。“短板”员工会产 生“木桶效应”，从而降低整个公司或团队的业 绩。这类员工主要包括以下几种。一是心理失衡 的员工：工作作风懒散，工作拖沓，玩世不恭。 二是“独狼意识”的员工：倚老卖老，不肯配合， 不愿分享，爱吹毛求疵，或不惜牺牲同事的利益、 破坏组织内部的协调关系。三是认知障碍的员工： 不能集中精力，难以承受工作压力，经常受到不 良情绪的困扰。四是焦虑抑郁的员工：缺乏自我 控制能力，对职业前途悲观失望。 第二类是违纪员工。或者称为“公司蛀虫”， 即出卖公司利益的人。比如，微软公司的一个员 工曾通过微软内部的购买系统，低价购买并转售 了价值 1700 多万美元的软件，从中侵吞差额利润。 可口可乐公司的一名前雇员因心怀不满，控告公 司有质量问题和舞弊行为，令美国联邦检察官对 可口可乐展开了调查。这类事情非常多。 第三类是跳槽员工。对于很多公司而言，年 底都是人事经理们周期性头痛发作的日子，因为 2 这个时间也是很多员工拿了红包走人的时候。方 正、猫人、波司登、海信、青岛啤酒、新浪、欧 莱雅等公司都发生过大规模的“集体出走”事件。 在人才流动日益频繁的今天，跳槽已经成为一种 司空见惯的事情，尤以 IT 业为代表，市场销售人 员、知名公司的高层管理者、技术研发人员则是 跳槽的高发人群。但是，大多数跳槽者并没有一 个明确的目标，对于职业规划通常是一头雾水， 过的是一种体验型人生，而且在职业心理上多少 存在这样或那样的偏差，导致在职业发展中遇到 种种阻力，而他们却没有意识到毛病出在哪里。 问题员工的破坏性是很大的，轻者如工作积 极性降低、效率低下，使事故率增加、公司额外 费用增加，严重者则会导致公司倒闭。 一般来说，公司的经营者们会非常慎重地使 用自己的资源，不会在绩效不佳的员工身上浪费 时间与精力，而是直接将其淘汰出局，以保证在 高绩效的、核心的关键员工身上投入较多的资源、 时间与关怀，因为只有关键员工才是公司的精英 和公司未来的希望，才是公司高绩效增长的动力 和公司竞争力的保障。 因此，有必要问问自己：我是关键员工还是 问题员工呢？如果觉得自己真是问题多多，属于 问题员工的那一类，那在公司的日子就朝不保夕 了。要想在公司的平台上继续发展，必须实现从 问题员工向关键员工的转变。实际上，这个转变 并不难。 首先，实现从问题员工到关键员工的转变要 贯彻一个目标意识。 3 我们经常会感慨：人和人的差距怎么就那么 大呢？现在看看我们的中小学同学和大学同学， 毕业时大家起点都一样，可是 5 年、10 年、15 年 后，有的人开着奔驰、宝马、沃尔沃，有的人开 着帕萨特、宝来，而有的人却骑着自行车。这是 为什么呢？是智力差距、机遇有别，还是运气使 然？我认为都不是。 成功人士与平庸之辈的根本差别并不是天赋、 机遇，而在于有无目标。关键员工与问题员工的 根本差别也在于此。人生或职场成功的关键就是 人生目标的确立。 哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观 条件都差不多的年轻人做过一个长达 25 年的跟踪 调查，调查内容为“目标对人生的影响”，结果 发现：27%的人没有目标，60%的人目标模糊，10% 的人有清晰但比较短期的目标，3%的人有清晰且 长远的目标。 25 年后，那些没有人生目标的人，几乎都生 活在社会的最底层，生活状况很不如意，经常处 于失业状态，靠社会救济，并且时常抱怨他人、 社会、世界；那些目标模糊的人，几乎都生活在 社会的中下层，能安稳地工作、生活，但没有什 么特别的成就；有清晰的短期目标的人，大都生 活在社会的中上层，短期目标不断得以实现，生 活水平稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业 人士，如医生、律师、工程师、高级主管等；而 有清晰且长远目标的人几乎都成了社会各界顶尖 的成功人士，其中不乏白手创业者、行业领袖和 社会精英。 4 你这一生要干什么？你要成为什么样的人？ 你要做成什么样的事业？你有没有一个清晰而长 远的目标呢？ 有想法的人很多，想改变自身处境的人也不 少，但是很少有人把改变的欲望转化成一个个清 晰而明确的目标并为之奋斗。 当然，有了目标还只是一个前提，关键是要 实现，而实现目标要遵循“SMART”原则： Specific具体化 Measurable量化 Achievable可行 Result-oriented结果导向 Time-limited时间限制 具体来说，就是要将目标分解为具体的行动 计划，把大目标分解为一个个小目标，或者说将 目标分解为可行的长期目标、中期目标和短期目 标，并为每个目标设定一个时间期限，按照下面 的倒推法来操作： 即时行动短期目标中期目标长期目标 其中，量化和时间限制是非常重要的两个因 素。 所谓量化，一是指数字具体化，比如我要在 一年内赚到 50 万，两年内赚到 100 万，3 年内赚 到 500 万，这就是数字量化；二是形态化，比如 我要在 3 年内赚到一个多大的房子，5 年内买一辆 什么样的车等。有了具体化的目标，我们的行动 就有了方向。 另外一个重要的因素是时间限制。所有的目 标都要有一个明确的期限，不然就会变成空想。 5 人生的时间是有限的，假如你能活 80 岁，你其实 只不过拥有这些时间： 8036529200（天） 2920024700800（小时） 7008006042048000（分钟） 42048000602522880000（秒） 如果你想在 35 岁前成功，而你从 25 岁开始 选定目标，那你只有 10365=3650 天的时间；如 果从 30 岁才开始选定目标，那你就只有 5365=1825 天的时间。 你今年多少岁了？你的目标是什么？你的目 标实现了吗？你要用多长时间去实现？这些问题 你想过没有呢？公司中那些关键员工，或者说已 经成为高管、经理、老板的人，一定是有着清晰 且长远目标的人。如果你还没有目标，那才是你 真正的“问题”所在。 其次，实现从问题员工到关键员工的转变， 关键在于职业化。 在公司中，关键员工其实指的就是三种人： “人财”，为公司创造财富的人；“人才”，有 特殊才能的人；“人材”，有发展潜力的人。问 题员工则是两种人：“人在”，人在心不在，对 公司来说可有可无的人；“人灾”，给公司带来 麻烦和灾难的人。“人财”创造了公司 80%的财富， “人才”创造了 10%，“人材”创造了 10%；“人 在”的贡献是零；“人灾”的贡献是负数。 用能力为自己定位，用业绩书写简历，用埋 头苦干来引发注意，用坚持来拒绝放弃。 “人财”是能为公司赚钱、创造最大利润的 6 人，属于公司那 20%的重要资产，却能创造 80%的 利润。全世界的公司对人才的定义都一样，即 “能为我所用者，能给我创造利润者”。如果不 能创造利润，即使有再高的学历、再渊博的知识 和再丰富的经验，也不会为公司所青睐和倚重。 “人才”和“人材”虽然也算是关键员工， 但他们的潜力需要激发，需要转化。转化得好， 可能会成为“人财”；转化不好，也可能会变成 “问题员工”。 “人在”和“人灾”属于问题员工，基本上 是让公司赔钱的。在追求人力成本最优化的今天， 这样的员工很容易遭到淘汰