什么是qc小组

第一章 什么是 QC 小组 一什么是品质管理 11 什么是品质管理 它就是用节俭的办法，制造出受客人欢迎的优良品质的产品的方法。但是把“品质”作更深更广的解释的话， 它就是，工作所得的成果（做出令下一道工序的工作人员满意的工作，服务的高品质，浪费的削减，效率的提 高） ，工作场所里的人们间良好的人际关系，管理的改善也是“品质”的一部分。 12 “工作的管理，改善”的思考方法自主保证，自主改善 111 所谓“工作的管理”就是调查现在正在进行大生产，能否生产出预先规定的品质的东西。要是发现 异状，要采取措施是产品朝着预期的品质方向改进。 112 “改善”就是改变原来的工作方法，改进工作，生产出更优良品质的产品。 113 如果“管理和改善”能相辅相成的话，工作就可以顺利的进行。拥有促进管理和改善作为根本来思 考的观念，能保证各自大工作。不足的地方就自主改善，QC 即是自主保证，自主改善的观念。 13 管理小组（戴明小组） （戴明 Willian Edwards Deming,1900-1993,美国数理统计学家，物理学家。1947 年 作为（驻日）盟军总司令部统计使团成员访日后，常去日本。对日本质量管理的启蒙作出贡献。 ） 4修正 采取措施 （Action） 1计划(plan) 3.检查结果 （Check ） 1.实施（Do） 这 4 个步骤的循环就叫做“管理小组的循环” 自主保证（责任意识）自主管理的观念根据工作的不同，考虑这个小组的构成 1 规定标准品质（产品的 品质 工作的质量） 2 规定作业标准（工作的 方法） 2 3 进行作业 （工作） 4 和“1”进行比较，检 查结果 5 如果发现异状（工作不顺利 的话，找出原因采取对策 第一， 二阶段是 PLAN(计划) 第三阶段是 DO（执行） 第四阶段是 CHECK（检查） 第五个阶段是 ACTION（全面处理） 二什么是 QC 小组 21 QC 小组是在同一个工作场所内，或者和它的前后，左右的工作场所一起，自主地进行改善活动的 小组。 这个小组是作为出谋划策的小集团，进行自我启发，相互启发，灵活运用改善手法，不断对身边的工 作进行改善。 22 QC 小组 QC 小组活动的基本理念（“”里面的内容是日科技连 QC 小组本部和 QC 小组纲领编辑而成的） 221 为企业体制改良，发展做贡献 作为能生产出受消费者信赖的产品，为社会作出贡献的企业，必须在问题出现之前围绕经营进行各种各样 的改进，和改善体制着需要高层领导的宣传，和全体员工的合作与自主的努力推进改善的进行。 222 建立尊重员工个性，提供明确生存意义的公 司 即是说通过每天的工作，达到互相尊重各自个性的工作场所。 （1） 多创造可帮助员工间对话的场所，养成从对方立场来考虑事情的习惯 （2） 通过推进改善创造一种相互合作，苦乐共享的氛围，建立良好的人际关系，能够互相信赖，拥有明 确的生存意义，工作意义的工作场所。 223 发挥人的潜力，调动他们无限的可能 人，无论是谁都有一种最基本的欲望，那就是希望发挥自己的能力。QC 小组活动就是发挥个人和集体的 能力，创造出更加向上的工作场所。 2.3 本工厂 QC 小组的活动目标 QC 小组活动,就是“通过改善身边的工作，制造一个和谐的愉快的工作环境。 ”也就是说，经常积极的 “对身边的工作进行改善” ，然后，根据大家商量的内容推进工作。建筑一种职场内和职场间的信赖关系， 以建造一个和谐的愉快的工作环境为目标。 只是制造出能够使消费者信赖的产品，成为能对社会做出贡献的公司的基础。 例1 例2 例3 标签的粘贴有偏差 上下 左右 1以内 故障 （没有 迟于规定时间 机械事故 情报的误差等事故） 后期处理 标准时间 20 分钟以内 工序管理标准 制作工序手册 规定工作的标准工 序 规定后期处理的 标准工序 教育员工 进行贴标签作业 教育员工 进行工作 教育员工 进行工作 检查不良品的数量 发生机率 检查故障是否有发 生 把实绩时间与标 准时间进行比较 探寻异状发生的原因，考虑改进方案，修正阶段的计划（标准 品质，作业标准） 3 改善小组（QC 小组） 被消费者信赖的产品 发挥人类的共同智慧 被公司信赖的工厂 修正 计划 检查 实施 产品的品质 工作的品质 产品的品质 工作的品质 向上心 自主性 问题被解决 工作变得更容 易 工作的档次得 到提高 职场的成长 小组的成长 个人的成长 村在问题，而且有使工作更上一层楼的 希望。 例如： 标签的张贴不好 软管的填充不好 检查的精度 希望做出更让人满意的工作 24 推动活动进行的基本理念 241 全体员工参加 通过小组的编成，使全体员工参与经营企画的编成 致力于改变从以前的只有少数管理者进行管理的方法，往全体员工从各自不同的立场出发群策群力，互相 鼓励，发挥全部能力，和公司的繁荣方向一致，这样的全员参与经营企画的方向努力。这种想法本来就应是公 司的课题。仅仅完成工作人员分配的任务是不够的。应该全员自主的提出问题，通力合作进行改善。这就是说， 大家都对活动过程中产生的问题进行商讨，改善。合作意识增强，个人自信，生存价值和工作价值明确，进而 通往全员参与经营企画之路。 242 自主性的尊重 有愉快气氛的工作环境 职场的信赖 4 上 司 QC 小 组 分配任务 具体的援助 具体 行为 1就要 改善的问 题达成一 致（价值 感的一致） 2给 予解 决问 题的 自由 3产 生责 任感 4意 欲 5能 力的发 挥 6问 题的解 决 7相 互信 赖 被分配任 务 自主的完成任务 这样反复进行的话，就可以产生自主性，提高小组和领导的能力。自主的完成工作，这并不是说，无论什 么事情都可以在没有上司许可的条件下自己完成。正是因为得到了上司的认同，才真正地能发挥自主性。 具体上，在实行各项活动的各阶段时，希望得到上级指示的部分和希望自己完成的部分，都要和领导者或 者是小组进行充分的商量。 2.4.3 自我启发根据光敏土夫著经营的行动指南 。 教育只不过是一个机会。是生是死，这要取决于其本人。 究竟，人是否能教育人呢？上司是否能把部下能力提高呢？创造力，活力等，这些高度的能力是否能由外界 移植进来呢？要是回答是肯定的人，这些人就是产生错觉了。 我只不过给了他一个机会。至于能否充分利用这个机会，有赖于接受机会者本人的自主性。要是其本人运用 其自主性，会使得这次教育的机会变成能对自己有用的东西。就是说，真的教育，就是以“自我启发”为基础 的。 但是虽说自我启发很好，但也不能就此放弃掉教育部下的责任。上司有为部下创造一个有自我开发欲望的环 境，创造一个有自我开发能力的环境的义务/ 那这种环境究竟是什么样的呢？这绝不是什么昂贵的教育设施，也并不是什么一贯的特训。这是上司和部下 每天所生活的场所，这是每天一起进行工作的场所。其先决条件是向着适合自我启发的方向，逐渐地改变职场。 2.4.4 实务（职制）和 QC 小组的目标。 经常会出现这样的问题：是按照实务（职制） ，还是按照 QC 小组来进行工作呢？这两者的分别如下所示： 实务（组长作为领导，进行日常事务和改善活动） 主管人员的工作 + 自主改善 （1） 按照实务进行问题的解决是由科长或者是主管人员，直接进行指示，解决问题。 （2） QC 小组在“QC 小组”这样一个小组里，领导和全体成员共同协力找出问题，解决问题。 什么是领导权？ 4 4.1 什么是领导权： 社会，是由大大小小的，各种各样的集团（从国家的到公司中的小组）组成的。为什么会这样呢？这是因为： 5 （1） 需要组成集团，解决各种各样的事务。 （2） 人有结成团队的本能。 这样集团为了充分发挥其作为集团的效果，保持秩序和统治，就需要领导的存在。 我所编成的，正在运行的 QC 小组也是这种集团中的一个，当然也就需要领导。能成为某个集团领导的这种 能力，是很多人潜在所拥有的某种能力。所以真正的领导权是由日常的努力，慢慢培养壮大的。 “领导权“，总而言之，就是： 领导权=创造性+ 实行力+人格魅力 创造力：创造力就是能够想出很多东西的能力。所谓发挥创造性就是人类最人性化的一面，远远优秀于其他动 物的地方。在我们发挥创造性的时候，我们能感觉到在做很人性化的工作，感觉到生命的喜悦。领导的创造能 力能够大大提升小组全体成员的创造力。 实行力：实行力说到底就是实行的能力。让所想的东西变成行动，就是其意义所在。这能提高小组全体成员对 领导的信赖感。 人格魅力：所谓人格魅力就是拥有打动人心的人品。在伙伴们向着同一个目标前进时，大家互相商量，互相合 作是必不可少的。为了能达到这个目标，领导的人格魅力是可以产生很大影响的。所以作为领导，这方面的能 力是必不可缺的。 4.2 什么样的集团才是顺利运行的集团？ 在拥有上述三个要素的领导人的领导下，各成员不断努力，互相合作，顺利进行的集团式以下这个样子的。 （1） “气氛”很好，很活跃，很轻松，舒畅还很有生气。 （2） 商量的内容都很有建设性，要是谈话时走题的话都会马上回到话题上。 （3） 打家都理解集团的目标，并接受它。从开始讨论到讨论结束，只要商量好的事情，马上就投入行动。 （4） 互相倾听各自的意见，互相尊重。 （5） 当意见不一致，产生了分歧的时候，对于结果都不会心怀不满，无论什么事情都愉快的对待。 （6） 决定大多都是全场一致，都是自发的进行合作。 （7） 要是有批评是，是直率，和气的提出。没有像个人打击，拖后腿的事情。 （8） 对于集团的运营上的情况和存在问题的地方，直接的提出来。然后大家就这个话题商量最佳的对策。 （9） 集团的领导不会强制集团的行动，而各成员也会自动的协助领导的工作。 （10） 全体成员对于集团的运营都很关心，时时都会交换意见，修正不能顺利进行的地方。 4.3 领导权的 3 要素。 为了能进行 所叙述的“顺利运行的集团” ，首先，作为领导要熟知领导权的 3 要素，并加以实行。不论怎样的 2 集团或是 QC 小组，都是拥有不同的领导和不同的个性。但是，不论是什么场合，创造力，行动力，人格魅力 都是不可缺少的重要要素。以下是对各要素中的叙述。 （1） 怎样培养创造力？ （2） 怎样培养能让众人信赖的实行力？ （3） 怎样在集团中发挥自己的人格魅力？ 1 怎样培养创造力： 只有在艰苦的环境下，才能生发出创造力，并自我成长。 直面问题，无论什么时候都积极地挑战问题。 这是创造性的源泉。 （1） 不满足于现状，总是保持问题意识。 （2） 不固执于由过去的知识和经验得来的固定知识。 （3） 探寻最能使自己发挥创造性的条件，并设法建设这种条件。 （4） 经常思考新的合作。 6 （5） 经常更新自己的知识，而使自己总是能快人一步。 （6） 自己所懂得的知识不仅仅包括自己工作领域的，也包括同事的工作领域的。 （7） 熟知过去，把握现在，拥有未来。 2 让众人信赖。 怎样才能拥有实行力 认真的对待事物，明确的叙述自己的想法，然后使之与行动一致。让成员 无论从什么方面都可以看到，并学习这种姿态。 （1） 仔细听取大家的意见，有计划的进行工作。 （主题的讨论，现状的调查，改善方案的形成,等时候，要掌 握数据、特性要因图、KJ 法等，就此经常听取大家的意见，然后实行。 ） （2） 自主实行的能力才正是最需要拥有的能力。领导要想方设法使大家自主且积极的进行工作。还要让成员 努力的结果发挥作用。 （3） 同事间要是有困难的话，要积极的进行援助，指导，原谅他们的过错。 （4） 言行要一致。 （5） 说话算数。 （6） 认真听取从上司，职员还有别的部门的人们的建议，并采取行动。 （7） 商量要达到的目标及运用的方法，并将之明确。 （8） 明确事物的方向，掌握美国人的长处，并充分发挥他们的作用。 3 怎样在集团中发挥人格魅力。 认识到自己的立场，理解对方的立场。即使说能够感受到对方的心的人 当大家又困难时，能给与明确的指示，不要采取暧昧的态度。 （1） 认识到自己的立场，理解对方的立场。 （在说话做事时，使用对方能够接受的方法。在有困惑时，与可 以信赖的前辈进行商量。 ） （2） 以爱护为基础，帮他出主意。明确的表明态度，避免暧昧不明的态度。 （3） 对于别人的工作结果，不要挑刺，而要给与建设性意见。 （4） 不要把责任推给别人，不要在人前多嘴多舌。 （5） 不要强占功劳，不要独占功劳，要共同分享。 （6） 所以事情都要公平对待，反对意见也要参考。 （7） 既不要强制也不要放任，要民主的进行工作。 （8） 常怀表扬和感谢，而且，也要有批评的艺术。 （9） 既要会演说，也要会倾听。 （10） 有幽默感，不要感情用事。 重要的是，集团中每个人都互相信赖，互补才能，以达成目的。每个人都成长的集团活动，领导在这时要起到 重要作用。培养每个人潜在的领导能力，并让其充分发挥。 在批评别人之前，先自省自己所做的努力。所以的东西，只有自己亲自实行之后 才有意义。 第 2 章 运营方法关于 QC 小组的运营方法 各活动步骤的运营重点。 1 （1） 最重要的是：大家齐心协力推进工作的进行到最后。而且合理的分配工作，共同学习，创造出很好的协 作氛围。 7 （2） 让主题、目的和结果很好的结合，有调理的改善活动。 （3） 当停滞不前时，由困惑时，很好的与上司，质询人员，相关部门进行商量。 活动步骤 活动的内容 1.特别是当自阿科之间编成的时候,要就运营和上司好好商量 之后才开始. 编成小组 决定主题 1不拘泥于相关部门的编成， 在科与科之间，积极自由的编。 （在决定主题之后才决定编成） 。 2.发现问题点，确定主题。 3,明确所提出的问题，决定主 题。 1.以男性为中心的有经验的小组,积极 地受理实施计划的一部分 以女性为中心的无经验的小组,受理职 场附近的问题,进行协作一目标的达成 为主要任务 决定目标 1.决定改善过的结果的其可以 清楚抓住的特性(不良率,时间, 金额等) 2.就其特性,决定目标(内容,期 限,程度) 2.当目标很多,过大,过小时,都会妨碍活 动的顺利进行.这时要充分进行讨论,决 定一个稍稍大于自己能力的主题.而且 要抓住最终目标. 第 1 步 决定活 动计划 编写活动计划 书 1.讨论日程. 2.整理上交给上司,相关部门和 事务局的要项备忘录. 因为这个阶段十分 重要,所以一定在被 认可之前,都要好好 进行商量. 3.就各项目充分进行讨论,目标明确地 积简明的表现出来. 调查 现状 1.调查现场实况,获得数据 2 解析数据或工作实况,认识到 实际状态 3.明确的抓住与结果相关的原 因 1.如果未能明确的把握现状,改善的方案也就难以得出.所以请 认真的进行调查/ 2.在获取数据时,要就获取数据的方法,表现形式等进行充分的 商讨,要防止和目的的偏差. 第 2 步 解析事 实, 商量盖 上的方 法 商量 改善 的方 案 1.基于调查结果,商讨改善方案. 1.发挥.自己最大的智慧.全体成员的知识.上司,的支持和相关 部门的援助下,充分商讨. 2.要是有多个方案的时候,就选出几个,把它们的优点,缺点进行 比较/. 决定改善的计 划. 1.整理计划的内容. 2.就计划内容获得上司的认可. 1. 要是需要其它部门协助的时候,可以通过上司,把内容,截止 日期等说明之后,获得协助. 实施改善的计 划 1.按照计划的顺序,准备进行实 施. 2 把实施的状况,结果,按数据, 记录的方式进行记载. 1,从数据中掌握实施状况,根据记录明确的进行把握. 2.当要进行实施的时候.要和上司商量日程,请求相关部门的协 作.以期能够顺利的进行. 第 3 步 进行改 善 讨论结果 1.把握结果,比较目标的处理 方法. 2.把握有形和无形的效果. 3.把握其对其它方面的影响(好 的,坏的)究竟到了什么程度. 1.改善方案可能并非一次就能成功.在不成功,不充分的时候,要 耐心的思考是失败的理由,不断努力,直到取得好结果. 2.要是事情进展不顺利的时候,既是改变思考问题的方向也是 很重要的. 第 4 步 1.把改善的结果标准化,(做成 标准文件或者是工序手册) 2.使自己尽快熟悉新的做法. 1.制作的标准文件或者是工序手册都要得到上司的认可. 2.在让人易看,易懂方面下功夫(形状 ,大小,颜色). 8 总结改善的过 程(制作活动报 告书) 1.在小组里举行总结会. 2.制作活动报告书,向上司报告, 向事务局提交. 1.活动计划书要简明,就像发表的图表的程度就可以了. 发表改善的例 子 1.在科内举行联欢会等,发表改 善例. 1.发表的时候.要尽量让大家都能明白.(活用实务,图表等等) 2.邀请相关人员出席,在邀请其发表意见的同时.会对以后的活 动产生积极的影响. 制作改善 PR 图 表 1, ,把全体成员中优秀的地方, 在总结会中进行重点发表. 1.把自己活动的”优点,要注意点” 向职场的人们发表 . 决定管理 1.最少要关注一年的改善的结 果.(一年后,相关人员把结果记 入 PR 图表中) 1.关注自己的活动的改善结果. 第 5 步 总结、 发 表 设 法 固 定 模 式 QC 小组活动实 绩记入档案 1.相关人员把计划书,报告书, 表彰书,改善 PR 图表记入档案 . 1.作为职场的历史保存,这会对以后的 QC 小组活动及日常的 改善活动产生积极作用. 就各活动步骤进行详细的说明. 2 2.1 主题的决定方法.。 发现问题所在 全体成员使用检测目 录和卡片进行商量。 明确化（依靠数据） 问题点 决定 主题 要决定主题，首先要找出现在究竟在什么地方有问题，更进一步来说，在考虑到将来的情况，找出问题究竟有 什么样的因素。虽然很多时候可以听到“没有发现问题”这种声音，其实，问题肯定是存在的。 （请再次仔细的 观察，思考身边的情况，要是真是没有问题的话，就真是职场本身最大的危机所在！） 。 2.1.1 问题奠定发现。 关于职场的问题，请使用以下的“问题检测目录” ，让全体成员进行检查。 1 问题检测目录的使用方法 （1） 问题检测目录有以下 4 个，请选择你所需要的。 A 职场的 7 大点进行检查。 B 用 4M 的方法进行检查。 C 用 3 进行检查。 D 用 5WIH 进行检查。 （2） 在小组讨论的时候,把有问题的项目打上钩（） 。 （无关的项目就跳过）而且要把检查的目录项目 向全体成员说明。也可以在下次会议之前，把其写在卡片上，然后再向领导提出。 （3） 就已经打钩的项目，具体上究竟问题出在哪里，把这种问题一个一个的写在卡片上。 （例） 科隆香水的标 签粘贴不良。 的情报没有 正确的添加。 （4） 要是很多的话，就把它们在讨论会上提出来，并加以精炼。 （请参照下面的 2.1.2 问题点明确化， 9 2.1.3 主题的决定） 2 检测目录 检测目录 A。 职场的 7 大点 要点 检查栏 是否给下一个工序的人添麻烦。 是否有减少不良品。 是否有减少要返工的产品。 、 是否有减少废品量。 是否有减少需索赔的量。 是否有从其它部门反映过来的情况。 产品的差乱是否大。 偏差是否大。 （平均值是否存在问题） 。 是否有错误的产生。 是否有发生异样的事件。 1 品质 是否有因粗心引起的错误。 经费是否有节约。 能效是否有上升。 工数是否有减少。 无谓的工作是否有减少。 是否能有效的利用时间。 在使用材料的时候是否没有浪费。 2。能效，原价。 事务的能效是否在上升。 要点 检查栏 生产量是否为预定的量。 交货期是否有延迟。 是否有过剩库存。 是否有减少数量偏差。 3 生产量工作 量 （是否能按照预 定，没有勉强地 进行工作） 工作量的负担是否有问题。 是否在卫生标准下进行工作。 是否有减少灾害。 是否有改善疲劳度。 是否有改善环境。 是否有进行整理，整顿。 4 安全，卫生。 （是否能安心工 作，没有灾害事 故的发生。 ） 是否有使用安全装备。 10 危险品的处理方法是否正确。 危险区域是否有明显的标志。 人际关系是否很好。 是否有工作干劲。 是否能经常进行创新。 改善的建议是否活跃。 出勤率是否有提高。 突然请假的是否多。 5 人际关系 （同事之间是否 能顺利的进行对 话，相互理解） 职场的美化是否好。 是否能在预定的时间内完成工作。 时间是否有拖得太长。 6 交货期（预定 时间表） 是否能按照时间表准时完成。 在情报的联系上是否有麻烦。 所得到的情报是否为易懂且能立即采取行动的情报。 情报的传递方法是否为接受方所乐于接受。 不必要资料的情报是否过多。 归档是否无论什么时候都容易拿到，并且使用方便。 7 情报 （上下左右的情 报是否确实，流 畅） 不能得出结论的不必要的会议的会议是否过多。 职场的 4M 检查表 B 要点 检查栏 是否有遵守标准。 教育是否足够。 作业的能效是否高。 工作是否能够正确的进行。 是否拥有问题意识。 责任感是否强烈。 是否能够完全理解技术。 、 是否能够正确的运用经验。 配置是否正确。 作业态度是否良好。 进步的意欲是否强烈。 人际关系是否良好， 。 1 作业者 健康状态是否良好。 是否适应生产能力。 是否适合工序的能力。 给油是否适当。 检修是否适当。 是否有故障停止。 2 设备，工 具 是否会精度不足。 11 是否有异常声音。 配置是否适当。 数量是否有过或不足。 是否有整理或是整顿。 数量是否有错。 是否有异材混入。 、 在库量是否适当。 是否要不必要的浪费。 东西的处理是否恰当。 在制品是否有搁置的情况。 保管场所，方法是否恰当。 3 原材料， 消耗品 品质水准是否高。 要点 检查栏 是否有做成标准文件，工序文件。 是否遵守保准作业。 工序是否变复杂了。 管理方法是否有成果。 、 是否是安全的工作方法。 工作的方法是否能生产出优质产品。 工作方法是否能提高能效。 顺序是否正确。 工序安排是否正确。 温度湿度是否适当。 照明通风是否适当。 前后工序的联接是否良好。 4 方法 布局方法是否恰当。 检测目录 C 职场 3 要点 检测目 录 技术上是否有难以办到的地方。 对于工作的量，配员是否太少。 是否机械器具虽然很好，但没有操作人员。 是否有因为不适的姿势使得工作更加疲劳。 是否有一些人是连休息的时间都没有，一部分人却无事可干。 熟练者和不熟练者的配置是否合理。 是否有时会过忙，有时又会过闲。 教育指导是否每个人都有。 作业者的平衡是否有掌握好。 是否按工作量进行配员。 手头的工作是否过多。 是否适材适所。 1 人 是否有无谓的行动。 12 计划的分配是否有难以完成的地方。 计划，安排是否顺利，其中是否有难以完成的部分。 购入品中是否有浪费。 （品质，交货期） 设计是否有浪费。 材料部件中的品质是否平均。 供给的量，时间表中是否有难以完成的部分。 是否有把能够使用的物品丢弃的情况。 是否存在本来低价材料可以解决的问题却使用了高价材料。 不合格品是否过多。 附加资材中是否有浪费的情况。 2 资材 设计中是否有浪费的情况。 是否过负荷的使用机器导致机器寿命变短。 日常维护是否足够。 （保修，检查，修理，置换部件。 ） 是否存在使用低精度的机械加工高精度要求的情况。 修理工具是否存在不足或是性能低下的情况，使得工作难以进行。 场所和布局中是否存在浪费的情况。 各种设备的生产能力是否平均。 是否存在强行使用机器或是使用在无谓的东西上的情况。 修理工具的配置是否有不平衡的情况。 是否有存在不能让机器发挥作用的情况。 机械，工具的利用是否高效率。 自动化，机械化，省立化是否好。 是否存在因为配置不好而导致浪费的情况。 是否有闲置机器的情况。 3 设备 是否有场所用在了无谓的地方。 检测目录 D、 职场 5WIH 要点 检查栏 谁在做。 谁在正在做。 谁做更好。 还有谁可以做吗。 、 有谁是还有其他事情必须得做的的人吗。 1 谁 有谁是在做 3 （勉强，不均衡，浪费）的工作吗。 做什么。 正在做什么。 做什么才是好的。 还有其他可以做的人吗。 2 什么 还有谁是有其他必须做的事情。 13 有什么是在做 3 的工作的。 在哪里做。 正在哪里做。 在哪里做最好。 还有其他可以做的地方吗。 还有其他必须在哪里做的地方吗。 3 什么地方。 有什么地方是在做 3 的工作。 什么时候做。 什么时候正在做。 什么时候做最好。 还有其他可以做的时候吗。 还有其他必须在那时做的时候吗/。 4 什么时候 时间上，有做 3 的工作吗。 为什么这个人在做。 为什么在做这个。 为什么这个时候在做。 为什么以这个方式作。 5 什么时候 在思考的方法上有 3 的现象存在吗。 怎样做。 、 现在正在怎样做。 怎样做会更好。 、 、 还有其他的更好的方法吗。 、 还有什么必须要使用的方法吗。 6 怎样做。 在方法上有做 3 的工作吗。 2.1.2 问题点的明确化。 所提出的问题必须以数据的形式进行明确化。要是只是觉得这是个问题，却不知道这是怎样程度的问题，这 样只有依靠使用数据使问题和目标明确化， 。同时把上司和其他部门的要求也一并整理。 问题点 数据和分析 上司的要求 其他部门的要 求 外观不良率 很高 不良率图表 （具体图示请参照原文 26 页） 下个月的不良率要控制在 3%，达到安定的状态。 希望减少在库 检查的异状。 转矩的零乱 度很大。 矩形图 （具体图示请参照原文 26 页） 把零乱度减半，使工程安 定。 故障很多。 故障件数图表。 抓住故障的原因，着手解 决。把每月故障控制在 5 件以下。 希望能按照生 产的预期进行。 2.1.3 主题的决定。 14 有时候会对很多候补主题，而要选择哪个主题烦恼。因此在刚开始的的小组会议中（也是经验很浅的小组会议 中）评价 B，C，D 项目，在经验丰富的小组会议中评价 A，B，D，项目，然后进行比较讨论。 评价项目 评价的方法 经验浅的一组 有丰富经验的一组 A 期待的成果 的程度。 是否能让大 家都接受， 所期待有形 和无形的效 果能否实现。 B 是否和活动 期间相对应 在活动的 6 个月时间内， 要是考虑好 了种种的条 件的话，能 否完成。 C 改善的解决 简易度。 从小组会议 的经验来看 数据的困难 度 D 成员的理解 性，合作性 各成员能否 对问题进行 充分的理解， 进行协助合 作。 主题是： （1）较好的主题是稍稍高于自己的能力。要是主题比自己的能力低的话，就无法成长。 （2）要是主题是比自己能力高很多的话，就不是一个好主题（相关人员的的主题或是与实力相比过高的主题等， 最好避免。 ） （3）要是所提出的主题的范围过大的话，可以考虑分成部分。 要是小组的主题决定了的话，请和相关负责人进行商量，最终决定。 2.2 现状调查的做法。 2.2.1 拿出基于事实的智慧。 虽然说在解析，改善的时候，互相商量然后决定处理方法是很重要，但是并不是说只要互相商量就好了，还 必须基于客观事实。我们生活中，工作上，作出错误判断时屡见不爽的。 正确的判断是“不惊不慌，对似是而非的事情不迷糊” 。 下面把错误的判断分成以下两种。 说明 实例 轻率的人的失误 1 把善人看成是恶人。 2 把优良品判断成不良品。 3 明明工序中不良率没有上升， 却吵嚷“不良增加了” 。 15 糊糊涂涂的人的失 误 1 被小偷把整袋奖金的偷走了。 2 把不良品看漏了。 3 即使工序中不良品上升了， 也没有注意到。 为了避免这种失误，很重要的一点就是“从数据看事实，基于现实发挥大家的智慧。 ” 这样，大家对于问题点的认识就能一致，也能够有条理的进行活动。 2.2.2 为了客观地抓住事实。 （1） 采集数据，进行整理。 （2） 仔细观察现状。 （百闻不如一见） （3） 听取各种立场的人的意见。 （立场不同，就会有不同的看问题的方法） （4） （1）（3）的方法综合的进行分析，判断。 1 数据的整理的方法。 其中最基础的是对于把怎样的东西作为数据。事实是指：时间，重量，不良率，故障的件数。 特性值指的是能表现工序或者工作的状态、产品的状态。 特性值的种类 特性值的种类 数据的例子 3 个例子 计 量 值 连续的数 据（不能 1 个 2 个这 样数的计 测，计量 的数据） 重量 长度 时间 距离 强度 等等 填充量、箱子的重量 瓶子的厚度 口内径 高度 准备或是善后所要的时间 搬运的距离 霜体的硬度 打开的力矩 计 数 值 可以 1 个 2 个这样数 的计测， 计量的数 据 不良个数 不良率 故障件数 失误的件数 作业人员 出勤率 等 外观不良个数，不良率 标签粘贴的不良数，不良率 机械事故 材料事故 情报错误 索赔 作业失误等的件数 当天请假的人数 迟到的人数 这样就各种特性值获得数据，制成表格（矩形图，管理图，图表，工序分析等等） ，就可以知道各种各样的 事实了。 2 仔细观察现状。 去到实际发生问题的现场，仔细观察现状。 不仅仅是看， （1）把工作的流程在“工序记号”上表现出来。 （2）把发现的问题记录起来，在讨论会上，和数据一起提出，与大家共同商量。 3 倾听不同立场的人的意见。 例如，要是提出“为什么会发生故障呢”的疑问，组长，副组长，世实际的负责人，前一个工序的人员， 职员，因为立场不同，所以各看法也有区别。 要想找出问题真正的原因，考虑改善方案的话，就不能只听一个人的意见，要倾听各种立场人的意见，还有 与他们进行沟。 16 其中有种方法就是和上司商量，把各有关的人员集合起来。 （1）把不同的意见写在卡片上，用“KJ”方法进行整理。 （2）使用“特性要因图” ，调查之所以出现这样结果的原因。 要是把以上的 13 点结合起来考虑的话，就可以抓住客观事实。 2.2.3 善于灵活运用方法 促进管理改善的原动力“自主保证” ， （责任意识） ， “自主改善”的思考方法。之前已经叙述过了。 经常以这样的方法关注自己的工作，思考更好的做法，这就是联系“深入工作的方法（固有技术）的知识” 的做法。 实际上，固有技术的知识就是职场改善的基础。 2.2.4 手法的活用方法（有些什么手法或是想法，怎样用才好呢） 请从以下的方法中选择适当的方法来用。 活动各步骤的手法的使用方法 2 改善，分析 说 明 图 1 活动计 划 3 改善的 实施 4 （活 动结束） 标准化 5 管理 的定着 备注 A 着眼 检测目 录 发现问题决定主题 的时候，就改善方 案进行讨论时，可 以得到启示。 发现问题 点 检测目录 改善的着 眼点 检测目录 B KJ 法 作为发现问题所使 用的工具 作为制作改善方案， 提供创意的工具 把问题点 写在卡片 上，配置 空间（和 上项一起 使用） 用 KJ 图 代替特性 要因图， 讨论问题 的原因 共同运用 智慧，写 出卡片， 配置空间。 （对创意 下功夫） 对改善 方案进 行讨论 的时候， 找到解 决问题 的线索 C 工序 记号 工序分 析 把工序按照工作的 流程进行细分 1 对每件工作的 3 进行讨论，使得 整体工序改良 2 哪个工序的不良 很多，其原因是什 么，从作业条件进 行讨论。 画出现状 工序图， 指出有问 题的工序 就各工序 的 3 和 不良品的 出现原因 进行调查 制作改善 工序图， 和改善前 进行比较 对工序 管理标 准等作 业标准 进行改 订或是 制作新 规 结合时间 分析，动 作分析等 进行使用。 手 法 D 帕累 托（意 大利经 济学家） 图 1 明确的对问题点 进行把握（件数， 近额，数量，时间 等等）不良故障的 件数的项目和原因 也要明确化。 2 把结果进行分析， 和 1 进行比较，得 请 参 照 原 文 32 33 页 、决定目 标。 分成详细 的各个原 因进行解 析。 把握改善 结果，和 目标进行 比较。 定期制 作，和 改善前 进行比 较。 17 出效果。 E 集团 思考开 发法 特性要 因图 把所有的原因都罗 列出来，讨论得出 影响特性（结果） 的要因。 讨论出发 生错误和 不良产品 的原因。 讨论改善 方案 F 矩形 图 *从整体上把握填充 量，不良率，等工 序（工作）的样子， （和规格值，目标 值等比较，把握下 一工序的麻烦程度， 3 ） 。 * 根据不同机械， 不同人员，分层次 进行比较。数据要 30 个以上，可能的 话，要 100 个以上。 就出错原 因和平均 值，决定 调查目标。 对已经分 层次的矩 形图进行 比较讨论。 调查改善 结果的出 错值，平 均值，将 其和工序 的安