中小企业以其灵活多变的经营方式

中小企业以其灵活多变的经营方式，在日益激烈的市场竞争中，不断拓展其生存空间。 同时，中小企业在 发展过程中面临许多问题，究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。 一、对持续竞争优势的一般理解 在知识经济与全球化时代，每个企业总在追求长久的发展。这其中的中小企业在成长过程 中也不例外，总 想在市场竞争中具有竞争力，从而赢得市场。那么，如何在市场竞争中赢得市场、获得利 润，是每个企业 都在思考的课题。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续 竞争优势，即企 业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争 优势的关键来源 在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。但 是保持持续竞争 优势，一个重要的前提是中小企业能够“持续成长“ 。所谓，可持续成长包括二层含义：一 是量的扩大，即 经营资源单纯数量的增加，增加为资产的增值、销售额的增加，盈利的提高、人员的增加 等；二是“质“的 变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主题的革新等等，如企业对创新 能力的增强、对 环境适应能力的增强等。 二、中小企业在发展中存在的主要问题.但是中小企业在发展中对其存在的问题进行解决及 措施是非常重 要的,其中核心的也是必须逾越的障碍主要有战略问题、管理转型问题和企业核心竞争力问 题。 1、发展战略问题.中小企业需要有战略，即使是更小的企业也需要而且能够制定一个战略。 明确的发展战 略对中小企业来说是至关重要的。有了清楚的发展战略，中小企业可以集中并有效地利用 自身的资源，可 以通过借助别人的力量等途径有意识地积累资源，进而降低资源不足对中小企业发展的制 约作用。制定与 实施战略决策，有助于中小企业将精力集中于影响企业经营绩效的那些关键因素和环节， 注重企业的发展 方向与未来环境的适应性，积极主动地应变，利用环境变化中存在的各种机会，使企业在 变化的环境中发 展壮大。这也正是战略管理的核心所在。 2、管理工作规范化问题 .规范化管理对企业的发展犹如地基对楼房。仅仅看地面上的部分， 每栋楼房都 可能各具特色，但不管什么样的楼房，对地基的要求都是一样的即稳定、扎实、支撑力强。 而且楼层越高 ，对地基的要求就越严格。规范化管理是企业成长的“地基”，它可以促使企业的经营行为 更多地具有理 智的特点，是企业经营风险的“减振器”。 在创业初期，迫于生存的压力，企业一切以顾客和市场为中心，这样做的本质是单纯以获 取资金为中心， 并不是真正意义上的市场导向。企业发展起来后，规模扩大了，市场基本上稳定了，企业 需要严格过程管 理，借助扎实的基础管理工作强化成本核算，通过管理制度建设构建基本的管理工作秩序， 进而提高工作 效率。这些都是规范化管理的基本要求和工作内容。 3、中小企业没有自己的核心竞争力 核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使 企业在某一市场 上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。在一个市场竞争弱化的条件下， 一个企业也许 还可以凭借机遇赢得暂时优势。但是，到了竞争白热化的关头，没有核心竞争力就像一艘 船没有了持续的 动力，搁浅和沉没是迟早的事。 三、中小企业取得持续竞争优势的措施 1、整合企业资源 对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，对 其加以合理、有 效地利用，并充分发挥其优势和作用，对于企业的生存和发展往往起到十分关键的作用.整 合就是生产力 。企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从 一定意义上来说 ，做企业就是对各种资源的整合。在激烈的市场竞争中，善于整合内外部资源，这是企业 赢得竞争加快发 展的必由之路，是一种投资少、见效快的关键措施。系统论认为，局部最优不能保证系统 最优。整合资源 的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。 2、企业创新 在知识经济时代，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力。企业的竞争优势主要 地将取决于企业 的技术优势和管理优势。因此，知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争，即创 新能力的竞争归 根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创 新，企业才能把 已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。在知识经 济时代，企业生 产经营将逐步实现网络化、信息化和国际化，信息传播交流速度加快。这使得技术扩散更 加迅速，一个企 业的创新在某一区域的短期存在是有可能的，但长期存在已难以有效维持。创新是它的活 力之源，是其在 激烈市场竞争中求生存、求发展的必然选择，更是其立身之本。 中小企业技术创新的主要类型 由于中小企业所处行业、技术水平、规模、发展环境以及企业体制等呈现无限的多样性， 中小企业技术 创新技术也必然表现出不同的类型，而且随着经济的发展和科技的进步，中小企业技术创 新新的类型也将 更加丰富多彩。 u 产品创新 产品创新是指中小企业在产品的生产和经营过程中，对其自身生产或经营的产品所从事的 改进、提高或发 明的创新活动。它可分为重要创新和渐进创新两类。一般说来，重要创新对企业的发展影 响较大，渐进创 新对企业的影响有小有大，但前者往往比较难以实现，投入也大；后者较易做到。 u 服务创新 服务创新是近些年服务业，尤其是知识密集型服务业兴起的结果，它既包括新构思、新设 想转变成新的或 者改进的服务，又包括改变现有的组织机构推出新的服务，目前兴起的网络服务是服务创 新的成功例证。 由于服务创新投入较小，而且市场需求变化快，因而是最适合中小企业特点的技术创新类 型之一。 u 工艺创新 工艺创新是指研究和采用新的或有重大改进的生产方法，从而改进现有产品的生产或提高 产品的生产效率 。由于工艺创新对开发新产品、改进原有产品以及提高原有产品的质量和产量都具有重要 作用，因此其重 要性并不亚于产品创新，一般情况下大多数工艺创新是渐进的，投入大小和难度都比较适 合中小企业的特 点，因而也是中小企业技术创新的重要途径之一 3、 建立学习性组织的公司 学习性组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习，使组织中的每个员 工不断的学习， 并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势。 4、培育企业核心竞争力 企业只有善于培育自己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞 争优势。 （1）提高企业领导人的核心竞争力意识.竞争能力在客观上的演变过程是必然的。面对这 种客观上不可逆 转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。 而提高企业领 导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。 提高企业领导人的核心竞争力意识，大多 是由高层发动 、自上而下的，并且拥有一个灵魂人物，总之，要以人尤其是企业高层的核心竞争力意识 为突破口，企业 高层在提升企业核心竞争力意识应做出极大的努力和尝试。 （2）掌握核心技术.核心技术是 企业在市场中 取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势（实际上也不可能样样精通） ， 也可以通过少 数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力 就是核心竞争力 。 （3）集中资源进行差异化经营与管理 .企业的核心竞争力与企业现在拥有的资源、过去的 经验和这些经 验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、 产品战略、技 术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应 集中自己的资源 从事某一领域的专业化经营，在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐 步形成自己的独 特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞 争力的重要要素 。事实上，在市场需求多样化的今天，企业更应寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其 他同行的差异性 ，并把它培养起来，进行差异化经营与管理，这是培育企业核心竞争力的重要途径。 （4）塑造知名品牌 .知名品牌由于社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了 企业发展的后 劲，也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。 5、选择适合中小企业发展的竞争战略 中小企业在激烈的市场竞争中有其优势的一面，就是有较强的灵活性和适应性，但也有其 不足的一面，即 规模经济效益差，技术力量不足，水平较低。因此，中小企业在市场竞争中要想立足市场， 发挥优势，采 取一套行之有效的经营对策和合理的竞争策略。 （1）发挥优势的专知战略 （2）市场集中化战略 3）满足需要的服务战略 总之，中小企业只有从整合企业的资源、企业创新、建立学习型组织、建立核心竞争力和 选择适合自身 发展的竞争战略，才能从整体上提升中小企业的核心竞争力和拥有持续的竞争优势，使之 在市场竞争中取 胜。 提升中小企业竞争力的战略构想 一）围绕增强核心能力构建中小企业的创新模式，以完善的创新机制来提升中小企业竞争 力。 创新企业产权制度，形成合理的治理结构。创新企业发展战略，确保企业不断发展。创新 企业发展战略， 要很好地谋划战略措施，这是实现战略定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略 中最生动的部分 .创新技术机制，增强研发能力。创新管理机制，形成科学的管理体系。管理是企业永恒的 主题，是企业 竞争力的核心心竞争力的体现. （二）围绕强基固本优化中小企业运营要素，以高效的企业运营来提升中小企业竞争力。 1 优化产品结构，争创名优品牌.2 创新营销方式，扩大市场份额 小型企业在一个国家的国民经济中占有重要的地位， ，中国鼓励大学生自主创业。目前中国 小型企业在迅速的发展. 在 2008 年中国有 550w 大学毕业生 .他们有百分之 30 的人选择了自己创业. 我国的中小企业林立，论个数不比外国的少，但论强势，似乎总是牵强人意，企业孵化期 长、企业生命周期短，因此对整体中小企业群体体系进行把脉实属必要，笔者拙见认为我 国的中小企业产业体系分为四大类别： 一、大量老体企业。这些企业都是原有国有企业或集体企业的变革与沿袭，只不过由单一 的企业变更为无数个新体，但无奈换汤不换药，这些公司产品没变，生产工艺没变，产业 结构也无明显优势可言。 二、大量依附企业。这些企业都是无核心竞争力，属于跟风行业，也称之为傍“大款”企业， 即为奇瑞、海螺、新兴铸管等大型企业搞加工配套的，这些加工集群无独立的生命周期， 依附于现有少量的大企业。 三、相当多的外来企业。受招商政策影响，这些行业中有部分原本都属于国外的未等企业， 带着明显的目的性与功利性来到我国，做实体的少，钻税收、地产政策空子的多。也就是 资本运作的企业较多，实在脚踏实地办事的极个别，加之对本地市场水土不服，因此也就 很难形成气侯。 四、个别创业企业。这些群体当时成立是与老国有企业共同存在的，企业积蓄至今，在行 业中形成了核心竞争力，企业经过了二次创业历程，企业的发展势头较猛。但无奈这些企 业属于凤毛麟角。 从以上的类别中，我们可以看出，其实我国中小企业整体是不健康的，我们再来对这四种 企业架构的发展进行预测：第一种企业的发展由于由国有企业化整为零，企业大多单兵游 勇作业，企业整体实力不强，运作资金有限，技术力量单一，产品科技含量不高，时代性 特征较少，自然后继乏力。第二企业构属于单一市场，企业依赖性强，运行往往属于常规 模运作，若想拓展式发展，也很难。第三往往有一些在外地都建有生产基地，本身属于外 地，招商政策的优势一过，企业投入新产地可能性极大。第四种企业，有一定的市场竞争 力，企业亟需极速扩张，因此需要大量资金与政策扶持，但如果相应扶持不到位，企业由 于规模扩张而带来的风险也是不可预测的。 针对以上情况，我认为，若要我国中小企业进行良行运转，必须要有针对性地选择有可持 续发展的优势中小企业，集中力量进行政策与资金扶持与倾斜，以此为契机，带动整体中 小企业的提升与发展，同时，若想更好地做好中小企业的发展，政府在一方面的调控与研 究还要加强，建议如下： 一、政府的招商政策要制定一定的标准与尺度，招商要有针对性，加强对招商人员技能的 培养，成立专业技能部队，尽量不让无任何区别技能的个别政府人员去盲目招商，招商人 员过程中要加强对招商项目核心竞争力的判断，对无成长性，有功利性目的明显的企业， 一律拒绝引进，宁缺毋滥。 二、尽快建立国内产业档案，做好对现有产业的综合科学分析。 我国目前产业资料不是很完善，中小企业行业划分无标准，企业成长空间无科学评价体系， 行业力量与比重模糊不清，影响产业全盘判断与分析，也使企业整合上带来难度。 三、加强政府调控，规范后起企业投资方向。 我国产业规划发展起来了，但重复、超正常与理性的投资仍然在继续，无谓投入过多精力 与资金，政府的调控力量要加强。 四、引导产业有生态链联系的企业间的合作，鼓励形成优势生态链。 我国企业发展缺少信息交流与合作，企业供应与销售体系内部循环经济做的不够，导致单 一重复采购、销售行为较多，加之过多重视外部招商引资，对内部企业项目的合作没有切 实起到增设桥梁的作用。 五、创办中小企业服务网。 中小企业出现的问题无沟通反馈的渠道，企业运作成本加大， 许多问题处在隐性状态，企业实质的问题没有得到暴露。建立政府与企业沟通渠道，由企 业在通过网上反馈各种困难与要求，由相应的部门加以解决。 六、创办中小企业管理研究中心，免费为中小企业进行管理诊断，对症下药，综合评析企 业，提供项目可行性评析、管理咨询、营销分析、人才推荐、投资分析、财管管理、融资 媒介、技能等方面知识的培训。我国各地的各类人才已有积蓄，现在企业发展状况的诊断 方法已有科学的操作模式，可由政府为有成长空间的企业免费提供各类产业咨询与服务， 各地形成配套的研究中心，提供科学的管理模式，引导企业走向规范化的道路。 七、加大投入，建立社会征信机制，保证各类融资机构得及时获得准备的第一手的资料。 博锐 28 我国金融行业、担保行业目前最大的困惑就是社会信用机制没有建立，信息的非对称性， 导致项目运行成本与风险陡然增加。可尝试以市担保公司为信息的集中地，根据其项目进 度，各政府部门（工商、税务、环保、法院、海关、海事、房管、车管、规划、土地、质 监等） 、各级相关单位（电信、供电、供水）全方位配合提供各类资料，以基础工作为依托， 结合担保项目评析资料，建立信用评价体系，并通过网络建立等级公示制度，任何对企业 信用有投诉的个人与单位，均可投诉，规范社会诚信度。 八、政府出面引进各类培训机构、管理策划公司、管理咨询公司、管理投资公司。 许多企业在融资过程中受阻，不是没有资金实力，而是没有科学的财务杠杆来调整企业， 表面上看，企业缺钱，实际上是企业自身内部资金运作上存在问题，即使政府不断补充资 金，但有些企业无良好的财务运行杠杆，再多资金的投入效力仍然不高，所以要求培训企 业财务人员，使他们能懂得最大化的运用财务扛杆，同时，也存在企业自己投资手法上存 在不足，如设备票据不全、房产手续不清，致使银行，担保审查艰难。这些都需要培训来 解决。 添加评论(0)评论读取中请登录后再发表评论 ! 135p | 2009-12-22 11:31:12 有 0 人认为这个回答不错 | 有 0 人认为这个回答没有帮助什么是战略规划？ 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪 式。一些大企业都有意识地对大约 50 年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中， 要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、 什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需 要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 编辑本段 企业常见的战略问题 1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略； 2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； 3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前； 4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验； 5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析； 6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱； 7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧； 8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支 持； 9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营 管理活动中，成为空中楼阁； 10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等 方面与战略脱节； 编辑本段 战略规划的主要目的 Yintl（鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的： 1、剖析企业外部环境； 2、了解企业内部优势和劣势； 3、帮助企业迎接未来的挑战； 4、提供企业未来明确的目标及方向； 5、使企业每个成员明白企业的目标； 6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 编辑本段 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威 是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么 对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。 在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。 编辑本段 确定公司战略目标的步骤 首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、 审批，如果有需要的话还要进行修改。 这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的 现状进行分析，最常见的是进行 SWOT 分析，所谓 SWOT 分析就是分析企业的优势、劣 势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等， 然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三 年、五年（根据你制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或 者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那 么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以 对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变 化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意， 最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且 考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。 步骤图示 步骤图示 编辑本段 制定公司战略规划的步骤 第一步是战略环境的分析和预测 一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们 是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围 都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以 看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和 它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业， 而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认 识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如 果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的 能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它 的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的 事情。 除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、 技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机 会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预 测的目的所在。 下一步是要制定目标 这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“ 目标” 是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性 的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可 操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要 达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的， 何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。 第三步是要确定战略执行过程中的重点。 企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像 前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位 的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、 二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目 标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工 素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分 阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析， 以及应对风险和变数的措施。 第四步就是制定行动计划和划分阶段 第五步就是要制定实施战略的措施 例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执 行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层， 进行审查和批准。 编辑本段 评估公司战略规划的步骤 在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段： 评估企业战略规划。如何评估企业战略规划？具体来说有四个步骤 第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估 这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需 要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查，主 要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。 第二步是有关商业机会的评估 包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候 目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现。 第三步是对战略方案本身的评估 主要是考虑两个问题：是否考虑了所有可能的战略方案？市场营销组合是从中选的战 略方案中派生的吗？ 第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估 例如：建议项目是否必要？是否提供合理的资金保证，财务资料是否清晰而连贯？特 别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些。 最后一步是对战略的可操作性进行评估 写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执行标准和控制方法是否已经具 备，是不是符合企业目标的要求；战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念（即公司文化、 形象）能和谐共存吗，因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那么这些变革所达 到的目标和企业文化是否能和谐共存。举个例子：某著名 IT 企业曾经在最困难的时候制定 过一个战略规划，规划中的一项变革实施是让所有的销售人员没有自己的办公桌，所有销 售人员共享一个办公场地，作为销售当你需要办公桌时，哪里有空位子你就在哪办公。这 项变革的其目的是希望所有的销售尽量多的到社会上去跑单子，而不是坐在办公室里。这 样一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触？可以说肯定是有抵触的，但是关键是看这 种抵触能否被接受，而且这种变革会产生什么样的效果，这是最重要的。另外，当意外情 况发生的时候，这个战略计划是否具有防御能力。通过这五步的评估，我们基本可以确认 战略规划是否可行。 编辑本段 战略规划成功的 5 个技巧 1. 建立可靠的计划和考核体系 美国银行是美国的第三大的银行,他们选择 Hoshin Kanri 技术和 Six Sigma 来实现业务 流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程 优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银 行组织内部的协调，同时 Six Sigma 的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期 里持续在美国银行里发挥作用。 2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神 MEDRAD 公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD 公司是 一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD 公司是一 家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管 理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑 布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够 清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的 12 项指标中，合作精神和协调 平衡能力被标定为最高的管理级别。 3尽量让每一位同事参与计划制定过程 这是 Palmetto GBA 最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield 子公司的拥有者。Palmetto GBA 坚信并非所有员工对公司早在 1998 年制定战略 仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达 成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的 绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。 4获得每个业务相关人员正式的认可 Siemens 医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上 达成共识。例如，当 Siemens 服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线从业务单元 到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协 议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一 份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。 5实现 3Cs持续、沟通和清晰（consistency, communication, and clarity） 美国邮政局曾被政府行政管理杂志（Government Executive Magazine）描述为“ 政府最 佳管理的代理人之一 “，而美国质量协会（American Society for Quality）也强调它是所有 标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因 素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执 行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的 更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的 700,000 位职员和数以百万计客户进行沟 通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。 如何进行企业战略管理？ 战略的本义是对战争全局的谋划和指导。 企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环 境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。 战略的层次 企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy） 、业务战略或竞争战略 （business strategy）和职能战略（functional strategy ） 。 三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企 业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相 互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及 辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具 体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设 施等。 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等， 如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。 战略管理过程 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键 要素： 战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择战略制定、评价和选择； 战略实施采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整检验战略的有效性。 1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选 择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 确定企业的使命和目标。它们是企业战略制