关于小企业非主流营销的战略思考

关于小企业非主流营销的战略战术思考 非主流营销战略，其实就是我们常说的差异化营销战略，只是这个差异化营销战略是 竞争对手不在意或者疏忽的地方，或者根本不愿意发力的地方，或者在局部创新上面发力。 对于小企业来说，绝对不能大手笔创造差异化，因为你还没成长到资源相配成的地步， 无论从教育市场，还是从教育消费者、还是对抗对手，你根本没有资格参与到这方面的创 新中。 仔细想想，许多小企业即可悲又可怜，为什么这么说呢？ 看到别人操作“终端盘中盘” ，自己也去模仿“终端盘中盘” ，最后被打的血本无归， 也不看看自己能有多少资源砸在终端上面？ 看到别人搞“消费者盘中盘” ，自己也去大搞“消费者盘中盘” ，也不看看自己是谁， 你的产品、品牌、实力、社会资源等方面可支撑呢？ 看到别人操作“深度分销” ，自己也去跟随，结果，由于车辆、人手的不充分，操作了 一阵子，搞得怨声载道，半途而非，劳民伤财。 为什么小企业学习大企业的这些营销模式，总是以失败而告终呢？ 主要原因，小企业和大企业处在不平等竞争的位置上，每个模式的成功，都需要相互 配称的资源和条件的。 对于白酒的竞争是一个非常可怕的竞争格局，大市场来说，行业低集中度度竞争，小 区域来说，行业属于高集中度竞争。 所以，对于这些区域小企业来说，无论就大市场来说，还是小区域来说，都是处在一 个很被动的位置，根本没有多少主动权，主流的价格、主流的市场、主流的客户等往往是 行业大哥或者区域大哥说了算，他们有极强的封锁意识，在太岁头上动土，老虎嘴边拔牙， 往往都是一件出力不得好的结果。 所以，发现市场机会，利用非主流的东西，创造竞争优势，对于小企业来说非常重要。 强大对手的弱点，在于心智，而非实力。 在大企业眼中，主流市场是块肥肉，是不会允许别人的分享的。 非主流市场则是块鸡肋，暂时还不会放在心上。 小企业在非主流市场的所作所为，并不会太引起大企业的阻击或封锁。 当大家都啃食这块蛋糕，小企业最好寻思下自己够不够资格，去抢食呢？所以对于小 企业来说，必须有一双会发现营销机会的眼睛，通过非主流的营销方式，创造企业的竞争 优势。 天津有个天士力药业，当所有药厂都把眼睛聚焦到大医院的时候，他把眼睛投放在了 社区门诊或社区医院，以及乡镇村的小医院上面。避开大医院的那些暗箱恶性竞争，创造 属于自己的非主流渠道竞争的优势，使产品得以快速销售。 所以，小企业的营销本质就是创造无竞争局势或弱竞争局势。 一、找到非主流卖点 无论从产品差异化卖点来说，还是销售价格来说，还是促销手法来说，商业模式等手 法来说，只要你能够在你所计划打造市场上，不被竞争者所在意，或者没被竞争者利用， 就是一个非主流的卖点。 案例 1：洋河蓝色风暴 洋河蓝色经典的蓝色风暴以及绵柔型白酒创造白酒行业的传奇，是洋河企业从此走上 高速发展快车道。 说起，洋河蓝色经典诞生也是一波三折，由于产品一反常态，打破白酒以红色、黄色 为主色调的老传统，将蓝色固化为产品标志色，实现了产品差异化，突显了产品个性。但 是却遭到了无论是经销商还是内部员工的反对，正是由于所有人的反对，才证明这是一个 很好的机会，这是一个很强差异点。 结果，洋河蓝色经典一上市，以其开放、时尚、经典、品位的产品、品牌诉求，赢得 广大消费者的普遍青睐，在白酒市场上迅速掀起一股强劲的“蓝色风暴” ，令业内外为之瞩 目。高而不烈、低而不淡、绵长而尾净、丰满而协调的绵柔口感，成了“蓝色经典”风靡 市场的最大亮点和卖点。产品面市以来，连年都以三位数的幅度增长，成为中国绵柔型白 酒第一品牌。 案例 2：金裕皖模式 金裕皖酒依靠非主流产品（别人没有想到包装） 、非主流价格（大企业不愿意发力的价 格） 、非主流促销（中高端产品才玩的促销形式）快杀出一条血路，成为安徽白酒中一匹黑 马。 一个从光瓶酒发展而来的“黑马” ，如今在安徽白酒中已经成为一个响当当的品牌了。 5 年前从零起步，2009 年销售额据称将达到 4 亿元。 抓住价格空档切入市场，金裕皖以此为开端。 2003 年前后，徽酒大企业开始集中在中高端价位进行竞争，金裕皖则从中低档 10-30 元非主流产品价格带入手，运用中低端酒非主流营销手法，采用中高端白酒的市场运作方 法运作中低档酒，根据市场实际情况，实行一地一策，一店一策，先后在淮南、合肥市场 取得较大成功，成为当地市场这一价格带的绝对领导品牌，被称为“金裕皖模式” 。 金裕皖开始以低端产品为突破口，将易拉盖光瓶酒重磅投放淮南市场。独特的包装设 计， “喝过再说好”的广告诉求和美元促销、黄山游、 “来一瓶”等活动的开展，开启了低 端白酒终端运作的先河。 如今，金裕皖俨然成为徽酒中一匹真正的“黑马” 。 案例 3：商学院模式 再如某白酒企业，刚开始由于自身实力不足，无法依靠自身实力，进行区域市场精耕 细作市场，但是企业要生存，也想建立基地市场，怎么办呢？ 找到我们咨询公司，问我们怎么办？在深度沟通之后，我们采取了顾问式合作方法， 而非深度合作，因为并不愿意出多少咨询服务费用。 我们帮这家企业打造了一个商学院，所谓商学院也是就是经销商学习、以及企业营销 人员打造学院。 1、 专家主题性培训学习： 企业每月有计划的邀请和在开课前一周时间在本省最流行的报纸上打两期广告， 到指定大酒店免费听课学习、参观产品。邀请国内知名专家，和我们咨询公司，与经 销商沟通学习，无论是经销任何品牌的经销商，只要是对白酒感兴趣的经销商，都可 以来学习，而且每月一次。 很快，他的产品招商布局就完成了，而且很多经销商都是优质经销商。能够主动来学 习的经销商，多是想发展的经销商。更可贵的是，厂商关系非常好。 2、经销商营销人员模压式训练： 只要是经销本品牌产品的经销商，企业负责给予经销商营销人员打造，并在做市场组 织市场开拓突击队，完成经销商快速完成市场的开拓工作，然后指派两个协助经销商做好 管理、指导、带团队的工作。 对于经销商营销人员打造，企业包吃包住，在企业里面全天候的培训，是基本营销知 识，到实战演练，把一个无知者，打造钢铁般的战士，深度得到经销商认可和赞扬。 就这样，没有花费多大代价，依靠经销商实力、网络、资源，短短两年的时间，已经 建立 5 个样板市场，不可谓不成功。 对于小企业来说，你的没钱没关系，就怕你心中没格局，选择了，又前怕狼后怕虎， 不能“咬定青山不放松” 。 对于小企业来说，这种培养经销商的招商和帮助经销商培养人才模式，可谓是一种快 速发展低成本营销模式。 二：找到非主流市场 找到非主流区域市场，每块市场都不是足够大，但是集中起来却是很大的市场。 我在服务安徽一家酒厂，发觉四川的一家叫做小角楼酒厂，在某个县的许多乡镇市场 做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。调研发现，这家做小角楼的经销商， 由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中 高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏， 小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操 作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做广告，小角楼经销商采取的先赊销买完付款， 而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，和根据酒店终端老板心思，给予独家经销 产品，大大刺激客户主推的积极性。 很简单，就这样，不出 6 个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。 然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，在当地找个分销商，借助分销商的网络和 资源，开始着手操作第二个乡镇市场。 小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒 服，手中可利用资金也多了。由于乡镇的辐射和影响，市区许多终端开始主动找到小角楼 的经销商合作。 徽酒在江苏市场全线溃败的遭遇下，迎架酒业依靠迎驾三星（零售价格约 40 元） ，依 然稳战 4 个亿市场份额，而且牢牢锁住这个价格带不倒，不可谓不成功。 因为在江苏市场，以洋河、今世缘、双沟为核心的三大品牌，把竞争的焦点集中在 60 元以上的产品，留有很大的空间给外来品牌。而对于 40 多元的价格带，对于他们来说根本 就是非主流的价格带，根本没有放在眼里。 但是这个 40 多元价格产品在各个市场的销售汇集起来，销量不能不让江苏酒为之震撼。 劲酒利用餐饮小终端和海报战术，创造了劲酒营销的传奇故事。 三：找到非主流跳板 找到非主流跳板市场，积累资源后向主流市场进军。 作为后来者，作为弱势者，盲目跟进只能是找死。只有会钻市场的空子才能找到捷径， 而发现空当要靠准确的判断力。 宣酒也是一个利用非主流成功打入主流的一个成功案例。 宣酒始建厂于 1951 年，座落宣城，是当时江南为数不多的具有一定规模性的白酒企业， 2004 被一家私人老板李建收购，即为今天的宣酒集团。对于刚刚改制的宣酒企业来说，面 临这样的现状，政府放下了沉重的包袱，政府基本不管不问！企业本身基本没有拥有政府 核心领导的优势资源，本土消费者和业内基本不看好宣酒，所谓当地人的口头语：“当地 胡椒不辣、本地和尚难念经”很多和李健当时同行人士处于观望状态，甚至有嘲讽的味道！ 同时企业也面临着这样的外部竞争环境，口子窖在整个全省的政商务宴请中占绝对主 导地位，尤其表现在皖南区域；而当时的百年迎驾、迎驾系列酒在宣城市场尤为强势，以 及 04 年开始发力的高炉家，曾风靡大江南北！以及更多的中低档：种子、皖酒、古井等众 多品牌都在当地表现良好！ 掌门人李建深深知道，宣酒作为一个区域性的小品牌，没有血统，没有网络，没有资 源，如何去面对众多的竞争品牌？主攻中高档价位，面临众多知名品牌，同时生产技术水 平又不够完善，保持酒质稳定是一个挑战；当地消费者本身对酒质有一定的质疑；同时宣 城地区处于皖南山区，县域众多，整体白酒容量相对较大，而且外地品牌渠道结构相对较 长，基本依靠总经销批发制，渠道未实现扁平化；低档酒竞争不激烈，消费者对品牌的依 赖性不强，消费者更看重的是价位。 根据企业现状，以及外部竞争环境，于是，宣酒找到一个适合自己的初始阶段发展的 营销模式。借鉴宗庆后的“非常可乐”深度分销模式，深入广大县级、乡镇市场，通过人 海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位，让宣酒占领中低端的市场，让宣酒建立 牢固渠道网络，让宣酒人才得以打造，让宣酒在当地家喻户晓。通过这种简单的营销模式， 宣酒在大宣城市场，大约 2 年多时间，创造了过亿的销售收入，然后开始大手笔的运作。 1、强夺餐饮渠道：终端盘中盘 把握口子窖在宣城市场出现下滑的苗头，宣酒采取了更加垄断的手法，与当时势头正 猛的高炉家展开了酒店资源争夺战。 首先是抢占陈列位置。宣酒总是强势控制吧台的黄金位置，以三层陈为统一形象，即 上层为水井坊、五粮液，中层为五星宣酒特贡，下层为四星宣酒，将其它竞品边缘化； 其次，每个酒店派驻品牌代表和大量促销员；最后是解决动销到畅销。 据了解，当时口子窖、高炉家的酒店运作费用约七八万元，宣酒也投入八万元与之对 抗。高炉家的“普家”酒店终端价为 68 元/瓶，以 5 元暗促带动消费，而宣酒则以进店价 48 元、终端价 68 元的四星与“普家”展开肉搏战，将暗促提高到 10 元，辅之以美元、打 火机等促销品；与此同时，在高位以 78 元/瓶的产品作为拦截，辅以“买宣酒送红包和积 分卡”的促销进行拉动消费。宣酒通过大力促销快速带动了销量，日销量一度达到 100 120 箱，而口子、高炉家日销量则是 10-20 箱当时。 当宣酒的日销量继续上涨时，酒店老板开始倾向于选择宣酒，而竞品方由于是异地作 战，疲态渐露，于是，宣酒趁机由酒店渠道开始向商超渗透，大量买断商超，迫使竞品步 步撤退，最终宣酒将这些渠道完全掌控在自己手心里。 2、猛抓核心消费者：消费者盘中盘 除了控制餐饮和商超渠道外，宣酒还有一个狠招就是消费者盘中盘，宣酒领导人利用 经销商优势网络和宣城的人脉关系进行口碑拓展。除了常规的品鉴会之外，李健启动了一 套独有的领袖消费者捆绑体系：一是聘请当地政要为质量顾问，定期举行各类活动；二是 将各级机关科级干部、公务员、企业白领阶层聘为质量监督员，让他们对产品售后流向进 行监督，并享有参加企业各类活动的权利。同时，质量顾问和质量监督员必须带头喝宣酒， 通过意见领袖带动边际消费。 现在，宣城许多出租车司机都会首选喝宣酒，由此可以看出宣酒在消费者盘中盘上所 下的力气。而在其他 7 个县级市场，宣酒复制了城区的模式，同时配备了总部的推广部对 当地经销商和消费者提供服务。 3、大打品牌推广：公益营销与广告轰炸 通过“双盘”互动，以掠夺性控制市场资源的方法，驱逐了竞品后，宣酒在本土市场 所树起的樊篱最后收官为一个密不透风的铁桶。这时，宣酒开始从重技术向重品牌转变， 即依托品牌拉力筑起市场的铜墙铁壁。 一方面，李健大力提倡“公益营销” ，从 2005 年开始，宣酒先后开展了“宣酒特贡春 蕾工程” 、 “宣酒特贡栋梁工程” 、修建敬老院等公益活动，通过持续开展的各类公益事业与 品牌内涵结合，以此加强品牌和口碑传播。另一方面，宣酒以 50 万元打包，通揽当地强势 媒体，让竞品无法趁虚而入，而此前，外来品牌大多以 5 万元一个单