一个橱柜工厂2014年的总结

马跃新年 -2014 工作总结及 2015 工作计划 逆水行舟，不仅则退。2014，德嘉在发展中改革，改革中成长。 1、数据中心的成立 在互联网时代， “大数据”一词无疑是火爆的。一来它对我们是新鲜的，是陌生的， 都在努力了解接触并希望通过运用而得到更多的价值；二来它是互联网时代继续深度 发展的一个趋势内容。大数据逐渐运用在各行各业，已经开始改变我们的生活和工作。 然而抛开大数据这一理念不说，以往和现在的德嘉在实际管理中，很少甚至从来没有 过基本的数据统计，造成了对许多事实存在的管理误区或者缺陷“视而不见”的现象。 很庆幸公司在 2014 年初提及并着手成立了数据中心，不过承担的职能是简单的，但又 是有意义的。 人员从刚组建的 4 人逐渐发展到 7 人，到 7 月份重点工作完成以后，又逐渐减少 到目前的两人，一人负责统计整理数据（营销部文员） ，一人负责样品的整理和维护以 及发放工作。 起初数据中心整理并清理了所有公司样板色卡，分门别类的统计清点。在周厂等 公司领导的关怀下，仓库二楼的样品房场地整理的整齐有序，大大方便了这一年来样 品的发放工作，提升了工作效率，有效的明显的降低了差错率。2014 年，共计发放小 样柜 1200 个；实木、烤漆、吸塑、亚克力、金属板、双饰面等样块共计 8000 余块； 双饰面、亚克力、烤漆、实木色卡共计 2000 盒/本；截止目前已发现的因贴错标签发 错样品而造成的售后单有 4 个定单（3 个金属板，1 个吸塑） 。相比往年，有一定的进 步，不过仍然需要积极努力，争取保证更高效、更专业、零差错率。 另外一方面，通过定期统计分析销售业绩数据，为营销部甚至公司提供了不少具 有战略意义的信息。2014 年截止 12 月份，累计到公司下单的客户数量有近 1400 位。 根据年度下单总量分几档，详细数据如下： 【20 万以下的客户数量：1200】 【20 万以上的客户数量：200】 2014 年 1 月 1 日至 12 月 29 日，登录 M5 显示总产值为：13320 万。 根据订单的产品系列划分，各类产品年度产值以及百分比，如下图表： 柜类 CK CS CJ CY CM CMY L 常规 LY 其他 38.53 % 12.26 % 3.89% 1.12% 2.65% 2.97% 0.28% 28.83 % 2.12% 7.00% 0.34% 贯穿整年数据管理都是基于人工筛选和统计以及分析，精准度有所欠缺，及时性 以及样本多样性上具有很大的缺陷，希望通过公司信息化软件的管理，将公司重要的 有用的数据形成模块单元，能够让公司所有管理层和有关部门能够准确的把握各项内 容动向，常态化分享分析使用各类数据报表。 向精准统计，深度分析，科学管理的目标迈近一步！ 二、营销部的管理 从年初到年底，营销部区域有一定的变动，目前营销部有： 1 个大客户部主管对公司具有一定议价能力和以公司名义批量采购的代工客 户，具体内容包括新客户的开发，合作内容的接洽以及谈判，商务合同条款的整理确 认以及签署，款项的跟踪，平时的商务维护和售后的处理； 3 个大区覆盖区域主要为公司多年以来的重点市场区域，分别由相对资深的 三位业务经理任职大区经理，通过一年的不断耕耘和付出，业绩有一定的增长，客户 群体有一定的替换和变化，优质客户有所增加； 8 个业务区由 6 位新老业务经理分管； 业务区比大区的业务基础相对薄弱， 主要集中在核心产品的辐射能力、优质客户的数量、业务人员的业务素质； 各个区域业绩以及占比如下： 营销部所有人员在整个年度的工作中，组织了 3-4 整体性的出差行程。基本覆盖 了目前所有的客户区域，开发或替换了一部分新老客户。通过此次大面积的走访，加 深了现有客户群体对公司的认知度；在数据中心的配合下，大幅度的更新了老客户的 样块和色卡，为公司新产品的推广以及业绩的增长起到了实质性的作用。 出台了一系列激励客户上样下单的政策，为稳住老客户拓展新客户起到了很不错 的效果，通过上样下单为公司带来了大概 400 万的产值。既有积极的一方面，也有相 当不完善的地方，需要在 2015 年度合理适当的调整。 年中广交会，接待客户数量是公司历史上较多的一次，在接待内容和质量方面， 在各个部门通力合作下，取得了较为圆满的结果。其中的培训课程等内容让客户印象 深刻，从中感受到了公司的变化和发展。 为了提升客户的粘度，建议支持客户使用公司商标，通过努力推广截止目前为止 2014 年度交纳品牌使用费挂牌的门店有 61 家，合计之前已经使用的门店，共有近二 百家门店。为公司巩固了良好的客户发展基础。 C CC X K U A F D S V G 1.60% 9.34% 13.15% 12.51% 4.77% 2.91% 8.60% 4.77% 14.95% 10.63% 16.76% 3 当然，这其中还有很多不足的地方，包括： 1、上半年新员工、实习员工比较多，加上时间紧迫，培训力度不够，导致整体水 平良莠不齐，在扩展新客户，培训引导老客户推广产品方面效果不理想。 2、业务经理在短时间内辐射的范围太广，走马观花式的拜访，深度帮扶客户解决 好问题的力度不够。比如：与公司对接如何下单，报价内容以及说明，公司运转流程， 产品专业知识的培训。 3、公司在产品研发、设计、定型方面的缺乏专业人员和独立的部门，直接由生产 对接到了市场，产品没有得到沉淀和定型。尽管今年生产的样品不少，但是没有得到 统一的规划和管理，导致产生的业绩价值还不够明显。 4、样品在材质、设计、工艺没有完全结合市场的需求而生产，加上时间仓促产品 的质量不太稳定，某种程度上还起到了反作用；另外一方面，迫于客户的实际需求和 自身的情况，许多样品眉毛胡子一把抓，有什么发什么，没有真正满足客户核心需求。 3、新的计划以及改善意见和建议 意见和建议内容 作为区域范围内，专业的橱柜产品代加工生产厂家。目前在行业内具备相当的竞 争力，同时在广大经销商客户的口碑中，有不错的人气基础和知名度。同时，无论是 我们自身还是客户群体的情况也相对比较复杂，主要呈现有“三多两低一广”的特点： 产品多、订单多、客户多、平均单值低、客户产值低、辐射面广。个人认为如需进一 步增长业绩、提升效率、降低管理难度，需从源头从根本上作一些规划性动作。 目前国内橱柜产品以及木制品市场发展方兴未艾，专业从事代工的厂家也越来越 多，而且呈现只加工单一或少量产品，向专业、专一、专注发展的趋势。这意味着我 们的客户群体将会受到来自不同厂家不同产品的冲击。个人认为，供给客户的除了合 适的产品外，为了提升客户粘度，建议完善商标的品牌包装工作，在公司内部建立独 立或者更完善的服务机制，在目前近百家的挂牌门店基础上，更进一步扩大挂牌数量， 坚持以产品、培训、服务三块内容来不断提升客户的忠诚度和粘度，而不是单一的产 品。循序渐进的增加和消化挂牌门店客户，当数量积累到 300-400 家左右时，定能成 为德嘉整个工厂的重要的核心业绩贡献群体。对公司而言，在未来变幻莫测的市场竞 争当中无疑是重要的核心客户基础。 2014 年截止 9 月份，公司上样大概 680 套件，总价值 350 万左右，平均大概每套 件样柜 5100 元；平均按照 8 折上样，公司少收费用 70 万左右【350 万 X0.2】 。 按照公司 10%的纯利润计算，以上上样客户必须产生 700 万的产值才能收回样柜 成本。 而到目前为止，公司没有健全的制度和流程能够管控上样客户的下单产值和时间。 一方面，部分客户上样以后，自身本来不具备一定的盈利能力，单量本来就少，能够 下到公司来的订单更加寥寥无几【有心无力型】 ；二方面，有些客户上样以后，由于公 司没有一定的制度和协议来约束，即使有一定的订单，受其他因素的影响，下过来的 订单也有一定的局限性。 【产品相似、价格、其自身品牌的约束】 ；三方面，部分客户 通过样柜或者初期的合作，在合作过程中出现一些问题而导致客户很少或者没有合作 的【报价速度和准确度、标准柜要求、计价内容和要求、拆单错误、错缺漏】 。 根据 2014 年度上样折扣费用 70 万计算，如果公司同样通过返点的方式来回馈经 销商，那么产生效益将会不一样。 比如：按我们给客户 97 折返点计算，将 70 万返出去，意味着能够获取返点的客 户，必须下满 2300 万的产值才能得到。 【即使按照 95 折返还出去，也能吸引到 1400 万产值。 】如果按 100 万门槛执行 97 折，则能培养 23 个左右的百万级客户；按 70 万 门槛执行，则有 33 个左右的品质客户；如果按 50 万计算，则有 46 个质量相对稳定， 粘度不错的客户。 特点：通过优化部分客户，提高单店下单产值，即可迅速提升优质资产。现在客 户群体总数达 1200 位，就德嘉规模和辐射地域而言，客户数量本身不算太多。但是， 德嘉内部消化体系而言，相对来说，所付出的成本与产生的效益比落差太大。列如， 后 500 位客户仅仅占总产值的 8%，但是却需要成倍的业务人员跟进维护（出差时间成 本、费用补贴成本、样品色卡成本） ，报价人员报单审核（人力成本、差错率成本） ， 尤其给发货部增加巨大的压力，8%的产值却需要多走仅 700 家货运场。 在销售政策方面，在我们不变的价格政策基础上，可以适当通过其他销售策略的 杠杆来撬动客户的积极性或者说增加客户的粘度。比如，在现有的价格基础上，保证 不额外多出费用的情况下，可以制定一些比较科学合理，而一部分优质客户又能达到 的销售目标，可以是返点，也可以赠送产品或者专业专场培训等。 强烈建议，通过调整政策来优化现有客户群体，将业务经历、公司政策重点放在 培育精品客户身上，以产生更多的价值，减少节约更多的成本。 计划内容 在团队方面。 在现有的业务区域以及人员配置上，基本不做变动。将重点完善管理制度、销售 政策。通过管理制度来指导人员的日常行为工作，合理的销售政策则能给予业务经理 和客户之间一个重要方向指导。在人员素质方面，借力公司各个部门车间或者个人， 花经历花时间将个人和团队的培训工作行动起来，尽量将培训工作常态化、周期化、 模块化，同时做好培训后的考核机制。 在产品方面。 建议公司能够将各个系列的产品分门别类的整理，通过打样、拍照等各种方式， 将产品模块化，一个一个产品固定化，标准化，做成各个系列独立的产品手册。涵盖 5 产品材质、颜色、封边、拉手、工艺、代号等各项详细内容。让我们的工作人员人人 都熟悉，人人都了解，便于发放，便于下单。从推广到下单，再到生产，最后售后都 有完整的统一的标准。将所有产品资料以不同方式均以呈现，比如画册、电子画册、 网站、微博、QQ 空间、微信公众号等，一切从方便客户下单着想。 另外，在新产品开发方面，保持一定的周期性，从开发数量和材质以及风格等各 个方面都遵循市场需求的规律而执行。既保证客户在下单时，新老产品之间不至于脱 节；又保证各系列产品在质量稳定、样品发放，客户推广，资料更显，原材料采购各 线能循序更新替换。 通过以上业绩表格数据显示，占比公司业绩超过 10%的产品只有柜体、烤漆、实 木，而且实木包含实木衣柜的比重将接近 36%。在以上三大类产品中，由于柜体门槛 低，加工简单，在市场推广中受中小型工厂的冲击推广阻力增大，柜体发力大幅增长 已不太可能；烤漆产品的阻力一方面受环保影响，产品本身容易出现售后，市场行情 决定利润不会太大，而且现在也不是市场畅销主力产品，发力幅度不太大；唯独实木， 产品附加值高，设计变化内容多，门槛高，市场主流而且呈现井喷形式，市场行情允 许且能接受一定的价格差，营销的推广力度大，可以作为未来的产品核心，重点研发、 设计、生产、推广。 在样品方面。 2014 年年初由于产品的不定型，以及缺少必要的规划。导致开年后很长一段时间 内，样品都不齐全，老客户的样品得不到更新或者得不到完整的更新，业务经理无法 出差跑新客户，在上半年的黄金时段错失了很多时间。强烈建议公司能在 2015 年 3 月 份之前能将大部分的样品能齐全。一个种类一个种类的齐全，这样方便一次性将一个 系列给到客户给全。同时，在数量和质量方面有所保证。目前，公司的新老客户数量 超过 1200 人，建议所有色卡系列的数量定 500 套起步，所有样块定在 200 套起步。在 业务经理出差的同时，一边发放色卡和样块，根据市场需求一边适当的补充。这样才 能保证年初不至于出现青黄不接的囧状。 在售后方面。 一直以来，售后部门的制度、团队建设，甚至职能划分均不太清晰；给该部门的 发展遗留了一定的障碍。在品牌的管理角度来讲，售后应该是享受有公司特别资源， 解决客户问题维护公司品牌的重要部门。比如：小米手机在几年的井喷式发展过程中， 起到至关重要的作用，可以说为小米这个品牌打下了夯实的营销推广基础，甚至小米 的售后本身就是一个营销卖点。公司的产品线比较宽，生产涉及多个分厂，订单又分 常规报价和实木报价以及报价和拆单等多个部门多个环节；没有具有一定权威性的合 理的处理条例做问题处理参考；售后人员没有明确的直接负责人，没有提升和学习的 培训成长机会，问题以及工作情绪（售后被客户给压力甚至挨骂是一方面，在处理问 题过程中受公司内部人员排斥或者不作为不搭理也是一方面）得不到专人的及时正确 梳理；这样条件，已经由不得我们对结果和效率有任何期望值。2015 年的售后口碑建 议从以下几个方向做起： 1、在公司的战略高度，给各个部门深度的传达售后的重要性和必要性的精神。售 后问题无法杜绝，但是可以防范，可以面对，可以接受，不断的灌输处理好售后对公 司重要性的意识，在